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一、火电企业精益财务系统的构建
(一)贯彻标准化
1.从机组发电效率产生的收入和边际利润角度考虑。每台发电设备不同负荷率下的单位边际利润细分;每台发电设备不同气温下的发电单位边际利润细分;新建、大修、技改不同时间区、间内发电设备的单位边际利润细分。
2.从成本角度考虑。燃料成本方面:单一煤种的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分;多煤种不同比例掺烧情况下的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分;基于以上两种情况下的单位燃料成本细分。修理成本方面:大、中、小修不同等级不同修理项目对应成本细分。材料成本方面:细分电量相关的消耗性材料与设备维护性材料,如钢球、化学水处理、脱硫、脱硝消耗性等材料细分,其他维护消耗性材料细分。管理性费用区分可控、不可控两部分,对可控部分可按管理单位或责任单位建立责任成本细分。
3.设备物资管理方面,为提高资产效率,便于集团式多个电厂资产分类统计和资产相互调剂利用,对所有材料、备品、备件、物资、固定资产实行统一编码标准化管理。5.煤炭管理方面,通过对供货渠道细分、运输方式运输成本细分、煤源细分、适用煤种细分、煤炭质量指标细分精益核算煤炭价格和煤炭采购成本。通过库存煤炭数字化管理、堆放细分、配比掺烧实现最大限度控制燃料单位成本。在细分以上内容以后,还应从管理层级从厂部、部室、分厂车间、班组、到责任岗位或人纵向细分,制定标准定额、实行全面预算管理。根据成本、效益价值产生的来源进行责任单位核算管理,让每个单元岗位贡献与电厂的效益及个人收入挂钩。
(二)业务工作与财务管理高度融合
业务与财务高度融合是精益财务的前提,业务如果不与财务融合业务工作将可能偏离效益导向,财务如不与业务很好地融合财务数据则无法实现准确的相关性、配比性、及时性等方面的基本要求。本文所讲的业务管理主要指价值链以外的各项生产经营工作,主要包括项目管理、生产运营过程工作、各项为生产服务工作等。具体到火电厂包括生产管理、设备管理、计划管理、燃料管理、物资管理等。财务管理主要包括投资、筹资、资金运营、成本管理、利润分配等价值管理。火电企业由于发售电是同时完成,因此电量生产的过程也是损益同时实现的过程,只有当业务流和价值信息流在过程、环节、层级上高度契合,才能使业务工作的得与失能够即时反映出企业的财务成果变动情况,从而及时修正业务工作的方向,最大程度地提升企业价值创造能力。在具体实践过程中,要使财务管理和业务管理高度融合,财务管理和业务管理相互实现看板管理,即业务现场人员及时掌握业务对财务成果的影响,财务管理人员及时掌握业务工作、业务指标对综合财务成果的影响。财务工作范围不再仅仅局限在财务部门内,而是要渗透和延伸到价值链相关业务端的方方面面。
(三)建立以财务为核心的信息化系统
信息化是精益财务实现业务与财务融合的最重要手段,也是实现看板管理的基本要求。信息化系统除了可以让部门之间、单位之间、工作单元之间实现信息共享外,还可以通过ERP建设和FMIS建设实现业务驱动财务,财务直通业务的业务与财务融合环境,使不同业务之间、业务与财务之间数据同源、信息同源、时间同步,消除“信息孤岛”、口径差异、信息错配、管理控制滞后等现象,使业务通过财务成果的“看板”进行管理运行。目前,我国火电企业信息化系统已经建立了分散控制系统(DCS)、厂级监控系统(SIS)和管理信息系统(MIS),并且发展的比较成熟,得到广泛的运用。由于DCS、SIS和MIS仅仅是为了实时获取和反映各项数据,这些系统很少考虑财务任务需求和价值管理需求,也没有财务管理和核算功能,更没有建立与财务会计系统相连的数据通道;所以,为了实现业务与财务的融合,发电企业开始建立基于SAP、ORACLEEBSR12等一体化运营平台、财务及相关业务资源管理系统。财务及其相关业务资源管理系统是以财务管理系统(FMIS)为核心,运用现有的DCS、SIS和MIS实时数据,建立与之相适应的燃料管控系统(FUEL)、物资管控系统(MTL)、设备管控系统(EAM)等信息系统。它运行的原理是以业务驱动财务,财务直通业务。
当业务发生时,DCS、SIS和MIS中的发电量、厂用电量、上网电量、煤耗等实时数据,以及燃料、物资、设备模块驱动事件接受器接受信息,并将信息传递到凭证模块或实时虚拟报表,当财务人员将票据通过财务审核,并进行系统验证时,凭证模块将自动生成的记账凭证通过生成器传递到FMIS中账务系统,管理人员可以同时启用账务处理、报表生成(在财务管理系统生成虚拟实时报表,财务核算系统一个月生成一次正式报表。理论上虚拟报表可实时生成,实务中一般按天生成)、财务分析、决策支持等功能。对财务而言,这是个动态财务会计平台,它使财务信息能够及时反映业务工作形成的财务成果;对电厂而言,这是个一体化信息平台,不仅在部门间、工作单元间、工作上下层级间实现了资源共享,同时又是一个管理平台、控制平台、执行平台和决策支撑平台。通过ERP和FMIS建设实现电厂的全面预算管理、财务内部控制管理、财务定额控制管理、目标管理、各单元绩效考核管理等。
二、火力发电企业精益财务系统构建的作用
(一)确保精益管理质量,推动财务管理不断创新
精益财务是精益管理的核心部分,它的推行将极大丰富精益管理的内容,确保精益管理的质量,帮助企业把精益管理建立在效益创造基础之上。与其将精益财务看做是一项要长期推行的工作,不如将其理解为一种不断创新的理念。财务精益管理的标准化细分管理、业财融合、信息化建设要求财务管理由粗放转向精益,财务工作更兼顾全局、系统、融合、准确、即时,这些是传统财务管理不完全具备的,它的推行必将使电厂财务管理工作沿着价值创造路线不断创新,沿着企业发展之路不断创新。
(二)促使财务工作由核算型财务向价值型财务转变
由于精益财务的核心是推行企业价值最大化,是依靠财务价值管理手段融于业务管理过程,推进各项财务工作细分核算、细分管理、责任倒逼,实现企业价值最大。这就要求企业更加关注可持续发展,让企业价值和社会价值相统一,短期利益和长远利益相统一。实现用精益财务手段推动企业资源不断优化配置,使财务工作由核算型财务向价值型财务转变和完善。
(三)夯实了财务管理基础业财融合使财务管理与业务工作
高度融合,财务管理根植于业务工作之上。通过FMIS系统与燃料、物资、设备、MIS等业务系统直接连接,数据的同源性提高了财务工作的效率,提高了财务数据的完整性和全面性。同时,使电厂的全面预算工作可实现真正全面覆盖、全员参与、全过程控制、全岗位考核,由制度软控制变系统硬控制。
(四)提高火力发电厂的市场应变能力
我国电力体制改革时间还不是很长,大部分发电企业应对市场能力还不强,电厂通过精益财务推进建立的信息系统、管理系统等方面的作业细分、成本细分、效益单元细分、燃料管理细分等手段,会大大增强全员的效益意识、成本意识、市场意识,增强电厂决策的实效性、准确性。
三、发电企业精益财务系统构建过程中存在的问题
(一)精益财务系统构建中的标准化问题
构建精益财务系统的理想状态是所有的作业都能够进行细分,但是在实务中,所有的作业都准确细分是不现实的。火力发电企业不是流水线作业单位,制造业精益管理的标准化管理成功经验难以借鉴。尤其是占成本70%左右的燃料成本受煤源、煤种、煤质不确定影响,标准化管理难度大,数字化煤场管理的实施也受电厂煤场先天的占地规模影响,如煤场小则无法做到分类堆放储存,不足以进行数字化煤场方式管理。
(二)精益财务系统构建中的信息化问题
信息化和标准化有着密切的关系,信息化是实现标准化的手段,精益财务的推进也离不开信息化。信息化的构建过程中,目前还存在一些难以很好解决的问题。第一,目前火电企业ERP、FMIS、资源管理系统等与价值链相关的信息化建设还处于初级阶段,现阶段要让信息系统做到信息流、业务流、价值流完全匹配仍存在一定的难度。第二,目前电力企业大多是使用SAP、Oracle国外的大型数据库平台系统进行开发,界面、操作习惯、术语称呼不太适合实际的工作习惯,使得工作人员快速掌握并且熟练运用的难度较大。第三,SAP、O-racle大型数据库平台非专业的财务软件,如直接在此系统上实现财务功能,可能会出现系统运行不能完全按财务会计规范生成财务数据,带来财务会计制度执行风险。
四、总结
精益财务的推行是一场革新,推陈出新将会给企业全体人员带来挑战,不仅需要决策者和管理者始终坚持,还需要工作人员改变观念。由于它要求的全面性、系统性、业财互融性,因此整个企业必须要实行全员参与全员配合。同时也要求推进和实施这方面的人员具备全面性、系统性、业财互融性的综合素质,这对人才提出了更高要求,使财务工作和财务人员面临着更大的挑战。
作者:陈兆江 李若纯 单位:华北电力大学