前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业集团财务管理论文3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
一、全面预算管理的功能和作用
1.全面预算管理可以提升企业财务规划质量
全面预算管理提升财务规划质量主要表现在：首先全面预算管理将企业生产、销售以及各项经营活动规划结合起来，因此有助于提高财务规划整体的执行效率，财务规划是对企业整体的财务进行制度安排和流程设计，将生产、销售以及各项经营活动整合起来，有助于提升企业集团财务规划的质量。其次全面预算管理凸显了财务预算的核心地位。以往的预算管理虽然是基于预测角度来整体规划企业经营和财务成果，但是并没有将各项预算整合起来，从而导致财务预算无法发挥应有的作用，导致各项预算出现相互矛盾和冲突的问题，全面预算管理将生产、销售、采购等预算整合后，凸显财务预算的功能和价值，有助于提升企业财务规划的质量。最后全面预算管理本质就是一项基于企业战略的财务规划。从本质来看，全面预算管理是以财务预算为核心的企业战略规划，因此全面预算管理不断的完善，有助于从整体上提升企业财务规划质量。
2.有助于整合内部资源，提高企业集团经营效率和质量
企业集团不同于一般的企业，企业集团大多是有多个子公司和单位构成的，有些企业集团甚至是跨行业、跨地域的，因此企业集团在经营商具有分散性和多层次性的特点。全面预算管理正是针对企业集团这种经营管理的特点，而产生的。通过全面预算管理可以将企业集团分散的业务活动整合起来，有效的配置企业资源。企业集团预算管理不是针对内部单位片面的预算，而是将企业集团作为整体进行预算，因此有助于提供企业集团整体的资源使用能力。通过全面预算管理可以调剂集团内资金余缺，实现内部财务信息共享，统一协调内部财务管理活动。尤其借助于现代化的信息手段，全面预算管理可以通过互联网将各种预算和管理信息联系起来，从而节省由于内部信息传递而带来的障碍，通过互联网技术实现信息共享，不但节约了信息共享和传递的时间，同时节约了额外的费用。更重要的是，全面预算管理能够是企业集团财务管理保持整体的价值弹性和张力，可以应对复杂的内外部环境，提升企业集团的核心竞争力。
3.全面预算管理有助于财务风险的防范与控制
全面预算管理是一种战略控制工具，有助于企业财务风险的控制。财务风险源于企业资金筹集、投资、分配以及使用过程中存在问题而导致的风险。企业集团由于规模比较大，内部经营单位多，预算作为一种整体控制的手段，对于财务风险的控制具有重要作用。首先全面预算管理可以整体上对企业集团的财务做出战略性安排，有利于企业集团内部各个单位按照预算的内容，并结合自身的情况进行工作。其次企业集团财务风险控制的核心内容是资金风险控制，企业集团内部往往由于资金问题而导致财务风险的出现，因此通过全面预算管理可以加强资金控制，控制资金贪腐、资金浪费以及资金转移支付带来的各种问题，从而有效的控制财务风险。通过全面预算管理，加强财务预算可以提高资金管理效率和质量，有效控制财务风险。
二、进一步推进企业集团全面预算管理的建议和策略
1.深化对全面预算管理的认识
目前企业集团在完善全面预算管理中存在诸多问题，具体表现在，对全面预算管理缺乏足够的认识和定位，甚至有些企业集团领导层和财务管理人员不了解全面预算管理，对全面预算管理缺乏系统的了解。在全面全面管理设施过程中，预算编制存在问题，没有建立应有足够的组织保障和体系。深化对全面预算管理的认识，需要从根本上解决企业集团领导层和财务管理部门对全面预算管理认识不清的问题。应组织专门人员对全面预算管理进行全方位讲解和培训，提升财务人员对全面预算管理工作的深入认识，要从战略高度重视全面预算管理的重要意义。通过采取在职培训和专门学习提高财务人员对全面预算管理这一战略管理工具的深入认识。
2.建立应有的组织保障体系
组织保障体系是确保全面预算管理取得成功的关键，全面预算管理制度的设计、内容的制定以及实施都需要一个强大的组织保障作为基础。因此重视组织保障体系的建设，十分重要。建立全面预算管理的组织保障体系，应通过三个方面来构建，第一是决策层组织、第二是管理层组织、第三是执行层组织。决策层主要是预算委员是全面预算管理工作的决策机构，负责全面预算管理的重大事宜。管理层是企业集团公司和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。执行层主要负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出应对的办法和解决方案；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。通过构建决策、管理以及执行三位一体的组织保障体系，既有助于从整体上保证全面预算管理制度设计的科学性，又有助于全面预算管理内容的合理性，同时确保得到更大的程度的执行，取得更好的效果。
3.以战略指导全面预算管理工作
全面预算管理不是单一的一种预算工具，而是面向战略的一项管理活动。全面预算管理与企业发展战略、财务战略以及财务治理、公司治理具有密切的关系。通过以企业的整体的发展战略为核心，来全面指导全面预算管理工作的落实，以全面预算管理为主线，落实企业集团发展战略。这是在推行全面预算管理工作的基本指导思想，也是全面预算管理在实施过程中必须遵循的原则。为了从整体上全面实现企业集团的全面预算管理工作，将企业集团的发展战略分为业务战略、销售战略业务、地产业务分战略、金融业务战略、物流业务战略，通过预算的组织保障、预算编制、预算目标以及预算的跟踪监控、考核等来全面实现全面预算管理的最终实现。
三、结论
全面预算管理是基于企业战略的一种管理工具，全面预算管理是一种总预算，是基于未来战略的财务规划，这种财务规划以企业集团全部的经营活动为对象，以实现企业价值最大化为根本目标。全面预算管理对于提升企业集团财务管理水平，提高企业集团经营管理水平具有十分重要的价值和作用。
作者：张冬梅 单位：京藏高速张家口管理处
第二篇
一、集团企业财务管理中存在的问题
（一）集团企业财务管理体制不健全
由于江苏港城汽车运输集团下属公司较多，该集团企业财务管理呈现多元化的管理方式，主要体现为经营业务多远化、财务核算复杂化、财务主题复杂化。比如港城旅行社的财务管理主题是来自客户的旅行基金，而港城交通职业培训学校的管理主题则是学生所交的学费和发给教师的工资等等。所以集团对于下属公司或企业的财务管理并不能完全实现统一的管理机制，集团内部中容易出现集团总部财务权力被实际架空，下属公司财务管理权过多的情况，从而导致财务管理权过于分散的状态出现；其次，还有核心集团和下属集团的会计政策不一致、数据计算方法不统一的现象，这些问题的存在都给集团企业的整体财务管理带了困难。
（二）集团企业内部财务报告制度不及时
由于江苏港城汽车运输集团规模庞大，公司之间的地域跨度也较大，集团之间地域较为分散，核心集团对于下属企业的财务信息和经营状况不能时时刻刻都关注，企业之间的财务信息也不能及时对账。由于每个企业具有不同的经营范围，企业之间的财务报告各不相同，并不能做到统筹管理。其次，某些下属企业的财务报告制度也不合理，上报时就会产生一定的问题，导致财务信息传递出现纰漏或差错，导致核心集团对该企业的长远发展做出不利的计划，最终阻碍了整个集团企业的发展。
（三）集团企业财务监管不到位
由于集团企业管理活动层次化，各企业经营目标也不相同，各企业的财务部门设置都不相同，导致了集团对各下属企业的财务监管难度增加，在规范企业经营，监督财务信息上缺乏有效的约束机制，导致核心集团无法正确掌握下属企业的发展情况，给集团领导层制定科学合理地发展策略带来了难度。其次，由于某些企业的财务管理人员素质不高，专业技能水平不足，使企业的财务部门不能充分发挥应有的作用，不利于企业长远发展。
二、解决集团企业财务管理问题的措施
（一）建立健全的集团财务管理体制
健全该集团企业的财务管理体制应该使核心集团和下属集团一起进行。首先，应该把集团企业中的核心企业作为财务管理总部，能够有对下属公司的统一管理监督权，将下属公司的财务管理统一纳入到整个集团的财务管理中，避免财务核算的复杂化，减少管理权过于分散的现象。其次，应该将集团企业会计政策制度实行统一管理，制定统一的财务数据核算方法，明确财务总监和和阶层财务人员的职责，对下属公司的财务进行监控，督促其执行财务管理制度的力度，严厉打击财务部门中违法乱纪的现象。最后还应该建立有效的财务报告制度，下属企业应该及时将本企业的财务信息向上级报告，提出有效的建议和意见，确保核心企业和下属企业间良好的财务信息沟通。
（二）建立及时有效的财务报告制度
由于集团企业的规模和特殊性决定，建立一套及时有效的财务报告制度刻不容缓。首先要求核心集团建立一套合理科学的财务报告制度，要求各下属企业严格按照规定执行，各下属企业就要做到科学设置财务管理部门，选聘具有专业技能的财会人员进行财务管理，按照规定及时定期的向上属集团汇报，以便于核心集团准确的掌握企业财务概况，根据企业的实际情况为其发展制定科学合理地发展计划，提出相应的建议和措施。
（三）加强集团财务监管
集团企业对下属企业进行财务监管可以指派总公司的财务总监到下属企业工作，这些财务总监是经过专业的技能培训和职业道德培训的专业人才，具有良好的职业素质，能对下属企业的财务发挥发展策略进行有益的财务规划，监督下属企业的投资情况，并及时将财务信息进行上报，确保下属企业不会做出不利于集团发展的策略，损害集团利益，实现核心集团对下属企业的财务监管，同时也能有益于下属企业发展。
（四）对财务人员实行竞争上岗制度，提高整体素质
财会人员对于集团的财务管理具有重要的作用，集团企业的壮大和市场经济的发展对我国企业财务管理人员的素质提出了更高的要求，他们不仅要懂得如何算账、记账，还要懂得怎样对财务信息进行分类，对财务数据进行核算，还要对集团企业的财务状况进行分析，为集团企业的领导人提供财务管理和经营的建议。所以，在选聘财会人员时，就应该一律选聘经过专业培训的人员开展财会工作。其次，还应该对在岗财会工作人员进行业务培训和法律知识培训，使其更新老旧的专业知识，提高专业技能和水平，有利于在今后顺利开展工作。
三、结束语
综上所述，集团企业由于自身发展的特殊性，与我国中小企业的财务管理方式并相同，所以集团型企业在进行财务管理时，应该充分考虑企业经营的目标，着重发挥集团优势，选择与企业相符合的管理策略，不断提高管理水平和效率，完善多元化管理机制，从而促进集团企业的整体发展，为我国市场经济贡献一份强有力的力量。
作者：张敏 单位：江苏港城汽车运输集团有限公司
第三篇
一、当前的建筑施工集团财务管理现状
1、分层管理代替传统的直接管理
现在的财务会计制度大体可以进行三个层次的划分：首先就是集团财务会计制度一些基本法规，比如《企业会计准则》等，不管是哪一个财务部门都要按照这些法规办事。其次则是具体某个行业的财务制度，比如说按照《企业财务通则》的相关标准制定出来的《施工房地产开发企业财务制度》等；最后则是集团在遵守前两者规则的基础上，结合企业本身的具体情况所设立的企业内部实施的财务管理办法。
2、建立资本金制度
以前的资金管理设立有专户储蓄制度以及专款专用制度，现在这些制度现在已经不复存在，取而代之的是资本金制度。专用基金、专用资产、固定基金、固定资产、流动资产、流动资金这三段原本平衡的关系被《施工、房地产开发企业财务制度》一一打破。现在的平衡关系是“所有者权益+负债=资产”，简单来说就是把资金来源进行两大类划分，一是负债，二是所有者权益。
3、对成本管理制度改革，创设新的财务指标评价体系
我们可以将成本管理制度改革的内容总结为以下几个点：一是以“制造成本法”取代原来的“全部成本法”；二是对费用开支项目以及部分成本项目进行了调整；三是实施了坏账准备金制度。同时，出于满足政府部门、债权人、经营者以及投资者的需要，设立了可以对企业经营能力、偿债能力以及获利能力进行反映的相关指标体系。
二、路桥建筑施工集团财务管理面临的常见问题
1、对财务管理没有足够的重视
很多的路桥建设施工集团管理者对于财务管理在企业管理中的作用以及功能没有足够的认识，没有该方面的意识，缺乏先进科学的管理手段。建筑企业有着涉及面广、有较长的生产周期以及流动性等特点，这些特点使得建筑施工企业和其它的企业相比，在财务管理的步骤以及内容都有着一定的差异性，其涉及到的环节更多。以往的传统管理理念影响了很多人，这使得部分的管理人员，尤其是一些在国营建筑施工企业工作的管理者没有正确认识到财务管理的重要性，导致不少环节的生产经营工作中出现了较多的纰漏，造成了建筑企业运营水平低下，这对于企业来说是一项重大损失。
2、财务管理方法缺乏科学性、先进性
一个集团若是缺乏先进、科学的管理方式，那么就会导致企业缺乏强有效的基础管理，以及足够的财务监督控制，这将导致企业耗费更多的经营成本，不利于增加企业的经济效益。现在的市场竞争已经越演越烈，完成一个工程项目要经过许多的步骤，首先是获取信息，再次是投标，中标之后再签订合同，最后才能履行合同。这一过程有可能只需要几个月，也有可能花费几年的时间，期间需要花费大量的物力、财力以及人力。企业的正常运转将会受到这一些列经营成本的严重影响。没有高效科学的基础管理手段，不能对成本费用进行降低，这种状况在部分国营建筑施工企业中更是常见，造成了很多的施工企业在这几年面临“屡干屡亏”的窘境。
3、企业缺乏严格的资金调控管理
没有进行及时的债务债权清理，不能让企业清楚认识到自身的损益资产数。没有对资金进行及时的回收，资金的周转不顺畅，就阻碍了企业开展正常的生产经营工作。没有及时有效地开展工程结算，缺乏充分的确认收入的凭证，造成应收账款与实收账款存在出入，阻碍了企业有效控制债券的工作进展。企业时常出现“潜亏”与潜盈”，导致企业的实际财务状况没有办法从报表里体现出来。
4、财务工作者管理水平欠缺
很多的建筑企业财务会计人员的工作只局限于“算账、报账、记账”，很少甚至从来不关心、不参与企业的经营管理活动，而一些财务部门从事财务管理工作的人员对财务管理只停留在“参与”的地步，却不太注重“监管”，所谓的财务监督忽略了过程，而这种事后总结的做法已经没有多大的意义。
5、偷税漏税状况频发
有的建筑施工企业没有纳税的自觉性，在面临税务检查的时候才被动地补税，拖税欠税现象比较频繁，有的建筑企业是外地企业，在完成工程之后没有缴税就直接走人。同时，有的建筑施工企业往往会发生建筑单位没有及时拨付材料款或者工程项目资金迟迟不到位等问题，这就使得其不能及时开发票，还会延迟税款的缴纳时间。
三、提升集团公司财务管理的对策建议
1、对财务管理理念进行转变、更新
未来，我国的市场经济将会获得更加全面的发展，以前的财务管理方式必定会出现新变革。更多的企业决策者、财务管理人员开始认可财务管理的重要性。因此，我们要切实抓好财务管理的工作，切实把该项工作延伸到企业法人的组织管理以及治理结构的方方面面，不管是在事前、事中或者是事后，都要配备相应的财务监控体系。一方面，要对财务管理理念进行积极主动的开拓创新，另一方面，也要秉承脚踏实地的工作态度开展财务管理工作，通过一层比一层更加严密的财务保安防线，对财务进行更加科学的、法制的管理。企业要坚持的核心理念是效益与成本，努力增强企业在财务管理方面的水准，打下坚实的企业管理基础，为企业在市场竞争的大流中创造更大的竞争优势。
2、促进财会部门全程参与经营管理
首先是实施全面预算标准，对以财务管理作为关键点的管理体系进行不断的完善。以“预算管理”作为中心理念，严格开展企业的日产管理、业务活动以及资金流动等事项的监管。摒弃往日的事后反映的财务管理方式，实行事前预算、事中控制以及事后考评的全过程财务管理制度，这就保障了企业经营活动在任何时候都处在一种有效的控制范围内。其次是对项目部应承担的经济责任进行明确，严格实行奖惩制度。企业在成本管理或者项目里面充当的是一个利润中心的角色，按照自己所制定的成本目标以及利润目标进行利润管理，实行符合企业自身实际的管理方法，和企业的项目部签署经济目标责任状，分解各项目，实行严格的奖惩制度，确保能够按照计划实现成本目标。最后要对施工过程中的管理给予足够的关注，进行成本核算监督。做好各级部门的施工成本执行情况监督，并及时反馈检查结果，继而对发现的偏差进行及时纠正，处理好存在的问题。
3、对以资金管理为核心的债权债务管理制度进行完善
资金是一个企业开展生产经营活动的基础。所谓的资金管理就是对资金运动的过程进行有效的掌握，并且做出相关分析和判断，这是重要的决策依据。对资金的有效管理，具体来说就是对资金进行及时的回收、合理的分配，提升资金的周转速度，为企业创造更多的效益。要想让资金管理制度得到顺利实施，我们首先应当做好源头的工作，签订合同要慎之又慎，必须遵守合同法的规定开展工作，对于合同赋予的权利与义务都要认真履行好。另外，在开展施工的时候要做好计划和控制工作，对中间过程的结算进行深化，对竣工结算进行强化，要将企业的应收工程款维持在一个企业能够控制的范畴。最后，每隔一段时间就要和甲方对应收的账款进行核对，一方面要制定有实际操作价值的催收措施，另一方面同时加大对款目的催收力度。
、提升集团财务管理人员的业务水平
提升建筑集团财务管理人员的水平主要包括有意识与技能两方面的内容。意识即指对企业内部所有从事管理的工作者进行财务管理意识的提升，扭转他们不合时宜的观念。技能即提升财务会计工作者的培训，提升他们的职业道德水平，工作水平以及综合素质水平，使他们懂得更多的新技术与新知识，让他们对这一时期的会计工作有更好的适应能力。作为一名财务管理者，一定要对工程造价的预算、审核、决算、建筑材料的价格审核标准以及测算工程完工程度有足够的认识，努力控制监督好工程的成本实施情况。此外，还有重要一点，就是想方设法激发管理人员的工作热情，让他们积极主动参与项目管理的出谋划策之中。
四、结语
综上所述，建筑类集团公司运作的每一个阶段都离不开财务管理，每一个生产经营活动都是财务管理的成果。不管是企业项目实施前的招投标工作，还是项目实施中的投资决策工作，或是资金运营等工作，无一不与财务管理有着紧密联系。所以，解决好集团公司财务管理问题对于集团的生存、发展壮大有着重大意义。
作者：朱少东 单位：广东恒大路桥建设有限公司