前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的业财融合在财务管理转型中的探究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：随着建筑行业的快速发展，专业化、信息化、精细化是企业管理提升的必然趋势，行业的发展不仅需要先进的业务管理模式，更需要与之匹配的财务管理手段。传统的财务管理模式已经跟不上时代的步伐，业财分离的财务核算方式难以对业务起到良好的数据支撑作用，而备受青睐的业财融合思维不但是打破传统财务管理模式的突破口，更是建筑企业财务管理工作发展的必然选择。文章从业财融合角度出发，分析了建筑企业财务管理转型之路中面临的困难及挑战，并提出了合理的建议，使业财融合思维在建筑企业运用中更具有实践意义。
关键词：建筑企业；业财融合；财务管理
一、引言
建筑业是国民经济的支柱产业，营改增政策的出台为建筑企业财务管理的转型打出了响亮的一枪，从建筑行业产业链的源头开始，各环节的财务管理工作比以往更加标准，更加合法合规，更加得到重视，建筑企业的财务管理工作也由原来的粗放式上升到了精细化。但高标准严要求的财务管理并没有带来相应的利润最大化，内外部各种因素导致建筑企业利润空间不断压缩。如果建筑企业的财务管理还停留在过去的重核算、轻监督上，过分强调利用历史数据进行预算管理、成本控制和风险控制，并不能真正改善财务管理水平。而业财融合为传统财务管理模式的转型带来了新思路，业财融合并不是要求财务人员直接参与决策，而是将财务工作从后方记账走向业务前端，为业务决策提供支撑，从而为企业创造价值。然而，业财融合的财务管理模式在建筑企业全面推行并非易事，因为它是一种变革，需要整个企业从上到下的推动，是深入企业实际经营的而不是流于形式的。如何顺利走上业财融合的转型之路，将是本文重点分析和探讨的内容。
二、业财融合视角下建筑企业财务管理模式存在的主要问题
（一）财务业务各自为政
建筑企业一般采用集团式的管理模式，分公司或事业部随项目地址设立，财务核算与财务管理工作主要归由总部进行处理，分公司或事业部的财务工作仅仅以项目核算、费用报销为主。对于建筑企业而言，因为地域关系，业务工作和财务工作往往独立开展、各自运作，由于系统的独自运营，数据不兼容，极易造成数据壁垒和信息差异。项目地域越分散，总部监控管理难度越大，业财分离现象越明显。过去对财务管理的定位有失偏颇，定位成财务是猫，业务是老鼠，财务管理就是猫捉老鼠，因此，财务部和业务部更像是对立的关系。对于业务部而言，财务部规矩颇多，做事死板，是他们业务顺利进行的绊脚石；对于财务部而言，业务部是脱缰的野马，不遵守财务规范，难以进行有效的沟通。业务部和财务部以各自部门目标为导向，各行其道，极大影响了建筑企业整体目标的实现。一个项目，从投标报价到最终审计结算，财务工作多为事后反馈，对业务难以追踪监控，这种传统的财务数据缺少业务指导价值，并不利于项目决策，也不利于企业战略目标的实现。
（二）企业高层重业务轻财务
建筑企业的项目部领导较为集权，一项业务的决策往往跳过财务，直接向企业高层反馈。因为建筑企业项目周期长、资金流动大的特殊性，传统的财务信息难以发挥其时效价值，加之项目部领导财务管理观念落后，在业务端决策上自动忽略财务信息的重要性，一些重要的项目会议上，鲜有安排财务人员的参与。目前，建筑企业对建筑类证书和人才的需求量与日俱增，加上近年来的建筑考证热，企业更是针对建筑类人才提出多种奖励办法。因财务工作更多的被解读成后勤工作，建筑企业在人才培养方面，会将有利资源偏向建筑专业的员工，由此忽视对财务人员的培养。在业绩考核方面，业务人员的薪酬待遇通常与项目利润直接挂钩，这一现象也给财务人员造成一种错误的暗示，认为企业利润最大化是业务部门的责任，而财务部仅需做好事后核算即可。但财务管理型人才是稀缺人才，缺少这类人才，将成为制约企业进一步发展的瓶颈。
（三）财务人员综合能力有待提高
新形势下，建筑企业给财务人员提出了越来越高的要求，无论是新政策的不断出台，还是财务领域的竞争加剧，或是行业的迅猛发展，都在敦促财务人员尽快转型。一方面，建筑企业的财务人员不熟悉业务，对于异地项目，让财务跑现场成了无稽之谈，财务人员仅凭合同单据等纸质文件判断一项业务是否真实、是否符合财务规范。目前，建筑企业市场准入门槛低，但资质要求高，从而催生出许多市场乱象，如果财务人员把控不严，不懂业务本质，放任不规范甚至违法行为的发生，将导致严重的财务风险。另一方面，财务人员自我认识存在偏差，认为只要掌握好财务专业知识就能成为一名优秀的会计，并且安于现状，墨守成规。而业财融合是一种新思想、新潮流，对原有的知识结构是一个巨大的冲击，财务人员难免会有抵触心理。
三、建筑企业业财融合的具体运用
（一）创新组织架构
建筑企业项目分散导致业财融合面临距大的障碍，这就需要企业高层重新定义组织架构，协同部门运作，让财务部和业务部从对立走向统一。目前，业财融合思想更多的在财务背景下研究和探讨，业财融合虽强调了财务部门的主导责任，但并不意味着财务部就可凌驾于其他部门之上，一枝独秀。业财融合是企业财务和业务在制度、信息、流程等各层面的全面融合，财务部将财务数据走向业务前端，目的不是干涉业务，而是辅助业务活动，同时实现财务价值。因此，财务部和业务部是并肩作战、并驾齐驱的关系，不存在谁控制谁，谁领导谁。但财务部和业务部要达成协同合作，并非朝夕之事，有时候越是强行融合，越容易产生矛盾。针对部门配合不佳的现象，建筑企业可以设立财务BP（BusinessPartner）职务，能有效避免部门扯皮，促进协作。财务BP又称财务业务伙伴，是连接财务部门与业务部门的关键纽带，既向财务部门提供核算所需的业务数据，帮助核算精细化；又深入业务，提供财务信息支持，提高业务效率。财务BP参与项目管理，跟踪商业谈判、合同签署、资金往来及单据流转，对业务有更加清醒的认识，能够有效防范建筑企业的财务风险，提高企业对业务管理的监督力度。财务BP作为一种独立的财务细分职能，需要建筑企业根据项目特色和自身规模设立，还需企业赋予相应的职责和权限，使之有效发挥部门职能之间的桥梁作用。
（二）强化信息技术
大数据、云计算、人工智能的兴起加快了数据处理的速度，加大了信息共享的深度，互联网时代下，任何一种先进的管理思想，唯有借助信息技术的力量才能更快更好的发挥实践作用。建筑企业贯彻业财融合的理念，同样需要将信息技术作为坚实的物质基础，企业应根据行业特性、管理需求打造属于自己的业财融合共享信息平台，实现财务部门和业务部门的数据信息深度融合。已经采用ERP系统的建筑企业在进行业务端数据接入时，应做到财务与业务的相互关联贯通，打破数据壁垒，使每笔业务有迹可循，每个数字有据可查。通过共享信息平台，财务部门可以对项目上的业务活动进行实时监督，及时追踪企业状态，业务部门可以根据财务信息准确评估项目的价值。企业获得的不仅仅是项目盈利或亏损的数据结果，这种简单的数据通过以往任何一个财务软件的核算都可以获得，挖掘数据背后的真实情景才是业财融合的目的。因此，共享信息平台不是财务系统的简单升级，而是利用大数据信息技术对企业整个管理信息系统进行的全面改进，使它在数据处理和分析上更加智能便捷，更加符合业务事实。建筑企业由此能够实现更加规范的业务流程、更加准确的全面预算和更加精细的财务管理，最终将帮助企业高层及时发现经营问题，采取措施，把控全局。在人机交互上，需要提高数据对不同部门的适用性，既要实现信息透明化，又要屏蔽技术复杂化，应确保交互界面是业务人员能够看得懂的语言，同时也要重点关注用户权限设置和数据安全。业财融合的信息共享平台是一项长期而复杂的工作，因为它涉及到项目分解、流程梳理、历史数据校准等一系列繁杂具体的事项，但这也是一项智慧的“栽树工程”，为企业未来走上新的发展之路奠定了基础。
（三）提高会计人员综合能力
业财融合大背景下，建筑企业财务人员的角色势必发生重大转变，智能机器人等新兴事物的出现，将代替核算、做账等基本财务职能，传统财务人员如果不及时转型，将面临被淘汰的风险。首先，建筑企业应做好财务人员系统培训，重视财务人员综合能力的提升，重点培养业财融合型人才。企业越大，财务分工越细，财务工作的局限性也会影响财务人员全局观念的形成。在培养方式上，应让财务人员跳出本部门的圈子，参与业务活动，例如跟踪整个项目管理，既有助于培养财务人员的战略视野，又有利于将业财融合更好地渗透到整个项目中。其次，建筑企业在制定薪酬考核指标时，要避免单纯以收入为指标，更应该看重企业的全面发展，可以采取KPI结合平衡计分卡的组合方式，对财务工作合理地进行绩效考核，有利于调动财务人员提升自我的积极性。当然，财务人员也要主动学习业务知识，加强业务沟通能力，并且要随着信息技术的升级换代不断更新适应能力，将自己转变成财务信息化的主导者，而不是被代替者。若财务人员只会埋头做账，一味追求财务理论知识的提升，并不能成为一名优秀的建筑企业财务管理专家，新形势下，既懂财务又懂业务的新型人才才是这个时代所迫切需要的。
四、结语
建筑企业业财融合模式的形成，离不开企业高层的支持和推动，离不开财务人员的主观能动性，也离不开信息技术的力量。业财融合推进过程中肯定会遇到诸多难题，再加上建筑行业的特殊性，必然是创新与挑战同在，改革和阻碍并存，所以业财融合不可能一蹴而就，建筑企业唯有积极应对，结合自身实际情况，克服弱点，发挥优势，全面推进业财融合，方能走上新的发展之路。
作者：张婷婷 单位：南通市万泰建筑安装工程有限公司