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［摘要］随着多元化集团公司规模的不断扩大，财务信息化管理与企业规模和管理要求不匹配的问题日益突出。集团公司根据发展需要，逐步建立ERP企业资源管理、全面预算管理、财务共享中心和财务中台等系统，不断提升财务业务一体化的信息化水平，提高集团公司财务监控力度、数据治理能力和管理效率。文章对多元化集团公司财务信息化建设中存在的问题进行阐述，并分析问题产生的原因，提出多元化集团公司财务信息化建设的对策建议。
［关键词］多元化集团公司;财务信息化;财务信息平台
1存在的问题
1.1财务信息化管理体系不完善。多元化集团公司所属公司行业分散，会计核算存在差异，财务管理模式不同，成为集团信息化建设的障碍。企业对会计核算体系、流程及制度梳理的力度不足，会计科目、核算体系、流程不统一，照搬原管理方式，没有考虑借助信息系统提升财务管理水平，影响信息系统解决方案的水平及系统数据的加工和整合。
1.2财务信息平台与业务平台集成程度不高。多元化经营集团公司涉及的产业板块较多，每个行业板块都有适合各自经营模式的系统，如供应链、生产、销售、CRM、SRM、质量等系统，财务系统与业务系统集成程度不高，导致信息孤岛，无法实现企业资源最优化。信息化集成贯穿企业整个运行过程，财务人员无法参与到每个业务环节，导致财务与业务信息系统脱节。
1.3财务信息化专业人员缺失。财务信息化是信息技术与财务管理的有机结合，跨领域的复合型人才是信息系统建设、运行与应用的重要保障。财务信息化专业人员缺失，主要体现在两方面:一是缺少掌握财务、业务与信息技术的复合型人才，难于满足信息系统财务业务一体化的需求;二是财务人员对信息系统掌握较差，对系统原理理解不深刻，难以适应信息化转型，影响使用效果。1.4信息化建设落地过程中实施顾问财务水平受限财务信息化实施中对人员能力要求较高，既掌握财务、业务、信息技术，又具备流程梳理、方案设计能力的复合专家型人才普遍较缺乏。软件实施企业因为人力资源紧张或出于降低成本的目的，派遣的人员大部分为等级低、经验少的项目人员，导致项目实施过程中问题较多，项目建设完成后无法落地推行。另外，软件行业的人员流动性大，项目建设期间内人员变动频繁，新项目人员对前期已实施内容不清楚，项目衔接出现漏洞，导致财务管理信息化体系建设不完善。
2产生的原因
2.1信息化建设和组织机构规划方面缺少信息系统的整体规划和顶层设计，会导致系统的集成性、扩展性较差，制约信息系统的发展。一是企业的财务信息化管理体系建设是一项长期的、持续性的项目建设，必须有相应的建设规划。信息化建设缺少独立的规划建设部门或规划建设部门因业务水平问题，无法提供财务信息化建设的发展蓝图，会导致软、硬件无法满足企业发展需求，需要不断升级，产生不必要的资源浪费，或者系统无法进行集成，产生信息孤岛，影响财务信息化体系建设的进程。二是组织实施信息化项目的组织方领导为信息部门时，考虑问题缺乏整体性，仅从业务系统出发，导致财务信息化存在信息鸿沟和隔阂。
2.2集团及子公司内对于信息化的认识和支持方面。企业管理者和各分子公司对实施财务管理信息化体系建设的必要性和重要性的认知程度和支持力度，对项目建设起到重要作用。其一，存在对信息系统认识不足或者期望过高的问题，相关部门无法提出明确需求及管理思路，系统建设过程中参与程度不够，对方案理解不够深刻。其二，集团公司的各管理中心及分子公司对财务管理信息化建设认识存在偏差，认为财务管理信息化建设只是信息部门和财务管理部门的事情，不积极参与项目建设，甚至会因为管理精细化带来的工作量增加而产生抵触情绪，造成项目建设效果不佳。另外，对信息化建设的力度不够，没有投入充足的人力资源和资金用于项目建设。
2.3财务信息化的对标方面。信息化的实施需结合同行业的相关经验与教训，取长补短，选择合适的标杆进行对标学习。主要存在以下三点问题:一是前期考察周期较短，出于对标企业保密的要求和供应商特别要求的考虑，很难了解到信息系统的具体细节和实施效果，导致对标不完整;二是信息化对标阶段参与人员范围有限，导致仅少数的人员参与，一般情况下高层领导不参与，无法直接了解对标单位实际所处的信息化水平，误认为存在较大差距或者差距不大;三是财务信息化体系建设过程中，对标管理缺乏系统性，没有明确自身与业界最佳的差距，对标管理在实际操作中没有结合自身进行充分的分析，完全模仿，与企业适应性较差。
2.4供应商和软件的选择与公司不适应。不同集团公司之间在财务信息化管理方面有共性，又有独特需求，主要表现在以下三方面:一是多元化经营集团公司涉及行业多、范围广，在选择供应商和软件时，局限于眼前利益，存在最低价中标的情况，没有选择满足自身需求的软件和实施水平过硬的供应商。二是ERP、全面预算管理、资金管理、财务共享中心和财务中台等系统都有许多的软件产品，并且各个软件具有不同的特点，项目建设中选择了可扩展性差的软件产品，将无法满足企业信息化发展的要求，也无法满足后期业务飞速发展的要求，影响财务信息化的顺利实施。三是供应商的项目实施水平参差不齐，项目实施进度缓慢，无法满足企业管理需求，也会影响财务信息的实施，并会增加后期的运维成本。
3财务信息化建设建议
3.1处理好公司信息化和财务信息化的关系，优化财务业务一体化的运行模式。财务信息化是企业信息化的基础和重要组成部分，是一项复杂的系统工程，打破公司内部信息孤岛、财务业务各自为战的传统模式，实现业财融合，使财务向分析、监督、提供决策支持等财务管理转型，推动精细化管理。信息化建设各部门首先要进行流程梳理工作，对业务现状进行深入调研和分析，提炼出需解决的问题，明确需求。对信息化需求进行整合，区分轻重缓急，有序推进，不追求系统的大而全，遵循成本效益原则，确保应用的系统功能发挥最大效用。一是借助信息系统，提升财务服务质量。财务的职能已不再仅限于核算与监督，探索在符合会计准则与企业制度的前提下，如何更好地服务于业务开展，减少内部沟通成本。通过各系统间的集成加强数据共享，减少业务部门费用报销及付款时数据录入数量，通过关键字段带出相关信息，避免重复录入。通过信息系统自动校验、控制等功能，减少业务与财务人员沟通成本，优化业务管理流程。二是通过财务业务一体化提升工作效率。信息系统通过整合企业供应链、生产、销售、人力等业务与财务基础数据、动态信息的充分集成，由业务单据生成财务信息，财务信息可追溯至业务端，促进财务由核算向管理的转型。三是将财务管控贯穿到业务前端，实现系统自动控制，强化对业务过程的管控，实现财务管理对生产经营的有效服务和全程监控。通过信息系统进行资源整合，在系统内固化流程关键控制点，将财务工作前置，推动财务参与业务运营管理，实现核算型财务向管理型财务的转变。
3.2提高管理层对信息化的重视，强化子公司管理意识。信息化项目的实施是一把手工程，需要对企业的制度体系、组织架构、业务流程等进行梳理与优化，涉及范围广，工作任务重，重要程度高。一是项目组须对系统功能进行宣贯，使各级领导充分理解信息系统，对信息系统的实施有明确的目标和统一的认识，组织、协调业务流程上的业务部门积极投入，确定系统整体方案，分工负责，推进信息系统的实施及应用。二是对多行业集团公司来说，实施信息系统需要由集团统一规划和组织实施，避免各公司分别实施导致重复投入、各系统无法衔接，即使实施了信息系统仍存在信息孤岛，业务流程不畅。三是在系统维护、业务指导、流程梳理、人员培训等方面充分发挥财务信息化人才队伍的作用，通过深化财务信息系统应用提升财务管理水平。
3.3加强对外财务信息化对标学习，做好财务信息化规划目标。信息化建设绝非一蹴而就，而是循序渐进的漫长过程，信息化建设初期应当委托资深的信息化专家队伍，结合公司实际情况，引入外部先进的管理方式和思想，整体规划信息化建设方案，并且充分吸收财务部门、业务部门及高层管理者优秀的管理理念。随着信息化发展，市场上财务管理软件及实施方越来越多，可选择的范围越来越大，开展对标管理工作，学习标杆企业财务信息化系统建设，交流经验，取长补短，信息系统充分融合ERP企业资源管理、全面预算管理、财务共享中心和财务中台等财务类软件的发展趋势，避免功能重复，导致重复建设，也应当考虑业务系统与财务系统的对接程度，避免形成数据孤岛。深化信息系统的应用管理，信息系统只有有效投入和持续使用，并在使用过程中持续改进和优化，才能发挥作用，加强系统的应用培训和运行维护，避免无效投资造成的投资浪费，无法持续投资，导致的信息化程度和处理方式无法满足日益发展的管理要求。
3.4完善信息化项目供应商业绩考评机制。信息化系统供应商项目管理水平、顾问技能水平的高低影响企业信息化实施的成败，需要对供应商全面评价，优胜劣汰，从众多的供应商中选择适合企业自身，构建供应商综合评价指标体系。实施顾问应具备财务专业知识和相关工作经验，对财务核算和经营管理非常熟悉，具备大型项目实施经验，而不是以IT背景人员作为实施主力;科学、系统的实施方法论作为指导，具备良好的项目管理水平，以积极和负责任的态度对企业需求做及时响应，提出解决方案及合理建议，把控项目风险;完善的实施文档，作为项目交付成果成为企业的知识沉淀，为后续工作交接及人员培训提供基础;为企业培养自身的财务信息化人才队伍，作为信息系统应用及运行维护的重要保障。
4结论
在数字化、智能化时代，财务应充分适应信息化的发展，加强财务信息化建设和应用，优化资源配置，促进财务管理向业务延伸，发挥财务辅助决策职能，提高多元化集团公司财务监控力度、数据治理能力和管理效率。
参考文献:
［1］杜金平.对企业财务共享中心建设的分析与研究［J］．财会学习，2019(36):52－53.
［2］缪海峥.集团企业财务管理的信息化建设思路研究［J］．中国中小企业，2020(1):105－106.
作者:王守华 单位:富海集团有限公司