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摘要：国企作为一类经济组织在经济效益目标的驱动下，供电企业物采管理还应在“提供可靠电源”的基础上，担负起节约企业生产资金的重任。在应对国企当前所存在的物采管理问题时需要抓住主要矛盾，即在全面预算管理的配合下，形成全员参与和全过程预算管理的约束机制，倒逼出国企采购主体提升物采管理质量的主观意愿。具体策略为：合并采购和生产部门预算资金账户、建立准备金制度赋予物采管理弹性、逆向分解专项采购经费以制度激励、引入过程评价并权变选择物采方案。
关键词：物采管理；全面预算；国企；策略
本文以国有供电企业为例展开主体讨论。国企物采管理对保障再生产的有序进行发挥着重要的职能作用，历来被国企管理层所重视。在国企深化体制机制改革的当下，提升物采管理质量成为了学界和业界所普遍关心的议题。长期以来，人们以“提供可靠电源”作为评价供电国企物采管理质量的标准，然而随着我国供应链体系日益完善，再以此作为评价标准或许已不充分。结合供电国企体制机制改革背景，物采管理还应在“提供可靠电源”的基础上，担负起节约企业生产资金的重任。根据资本循环公式可知，国企预算资金在空间维度上需按比例分别配置在：采购环节、生产环节、销售环节。由于目前供电国企主要采取按需发电模式，所以销售环节所需资金量得以显著消减。生产环节作为企业价值创造领域，在资金配置上应给予重点保证。由此，唯有进一步节约采购环节的资金供给，才能使国企在总预算约束的状态下为生产环节提供足够的资金支持。可见，形成国企物采管理与全面预算管理相契合的态势便具有现实意义。
一、相关研究述评
（一）相关研究阐述。目前主要存在这样四个方面的研究观点：（1）围绕采购成本进行进一步的有效降本,事关企业的稳定发展。在连续多年开展单体企业的降本考核之后,依靠单体企业取得持续降本越来越难.而集团性公司开始普遍选择集中采购管理模式,可以取得较为满意的效果。（2）随着国有企业生产管理状况的不断转变,我国国有企业采购管理模式主要经历了由“分散采购-集中采购”的发展趋势。对两种采购管理模式的优缺点以及其所适用阶段进行分析,在此基础之上创新国有企业采购管理模式,对降低国有企业采购成本、提升采购管理工作水平具有重要意义。（3）采购作为国有企业整体运行发展中的一项重要的工作内容,重视国企采购管理上的创新对于企业长久发展而言意义重大且影响深远。新时代下高新技术的发展催生了电子商务技术的产生和应用,这为国有企业采购管理方面的创新带来重大的变革,引发了深刻的思考。（4）在采购理念上应从传统职能向战略采购转变;在采购组织设计上应从权利集中向分权制衡转变;在采购目标上应从注重节资防腐向实现物有所值转变;在操作执行上应从注重程序合规向专业化采购转变;在监管方式上,应从注重过程控制向结果评价转变。
（二）相关研究评论。从以上的相关研究阐述中可知，学界对国企物采管理工作十分关注，并从企业发展战略角度、电子商务环境下，对提升物采管理质量提出了相应的政策建议。所有这些研究成果，都能启发本文的分析和立论。然而正如上文所指出的那样，单纯从“提供可靠电源”的视角来研究物采管理议题，显得较为狭隘。无论是国企集中采购还是分散采购，亦或者是在电子商务B2B模式下所开展的采购活动，若是未能有明确的约束机制作为保证，那么广泛存在的信息不对称现象将增大采购监管成本，最终又会内化于国企的经营成本之中。因此，在应对国企当前所存在的物采管理问题时需要抓住主要矛盾，即在全面预算管理的配合下，形成全员参与和全过程预算管理的约束机制，倒逼出国企采购主体提升物采管理质量的主观意愿。
二、二者契合下的作用机制分析
（一）全面预算管理能联动采购和生产部门。长期以来，国企物采管理以生产任务为驱动，这就促使采购部门在开展物采管理时略显被动，进而引发出企业资金在采购和生产两环节分配不尽合理的现象。其后果便是，提升物采管理质量的努力始终被生产环节所牵制，即生产环节对资金的需求偏好侵蚀了采购环节的资金需求，且生产过程中的计划缺失，又直接干扰了物采管理工作的有序展开。引入全面预算管理，首先就通过合并采购与生产部门的资金筹措与配置，进而就在相互联动中对物采管理提供了合理的资金约束机制，防止了因生产部门主客观因素的影响而侵蚀采购预算。目前，有研究者仍然纠结于统一采购与分散采购之分，这实则未能抓住物采管理问题的本质。
（二）全员参与预算管理能落实各主体责任。随着针对物采管理的资金约束机制得以形成，此时全员参与预算管理便能落实采购部门各主责任。物采管理属于系统工程，其在保证“提供可靠电源”的同时，还需在节约采购资金的基础上，规范资金往来的凭证。在营改增背景下，对审核供应商是否具备增值税发票开具资格，以及规制采购人员经济行为等方面提出了更高的要求。为此，全面预算管理所内在的全员参与预算管理的要义，便能应对当前国企在物采管理中所面临的挑战。这里的主体包括：国企负责采购部门的高管、采购部门的负责人、参与采购的一线人员等。从提升物采管理质量的要求入手，需重点落实一线采购人员的主体责任，在制度创新中使其形成提升物采管理质量的主观意愿。
（三）全过程预算管理能统筹物采管理计划。目前，在国企物采管理中不仅面临着集中采购和分散采购的选择，还面临着是否适用于线下采购还是线上采购的决策，在上文的“相关研究述评”中已经得以反映，且研究者并未从辩证视角给予科学的回答。通过引入全过程预算管理（全面预算管理的内在要义之一），这就为上述选择和决策创造了权变管理的条件，进而在拟订物采管理计划时可以采取统筹的方式，融合集中和分散采购的优点，以及发挥线上线下协同采购时的互补优势。其中的原理便是，全过程预算管理以对采购资金规划配置的系统性，能够对物采管理实施精细化管理。
三、二者契合下的策略
（一）合并采购和生产部门预算资金账户。国企在加强物采管理时，需要将采购与生产环节合并进行资金预算管理，在不改变国企现行组织架构的基础上，可以采取合并两部门的预算资金账户来实现上述要求。具体的对策为：从形式上合并两部门的预算资金账户，并不改变两部门独立核算的会计制度。合并的用意在于，国企管理层、生产计划部门、生产部门、采购部门，可以在全面预算管理框架下，从整体视角来制订下一阶段的物采管理计划，且能够做到以生产任务驱动物采管理，并由物采管理规范生产行为（主要是防止因人为因素提高生产预算的额度）。在合并两部门预算资金账户的同时，还应加强两部门在专项生产和采购之间的协同关系，所以可引入项目来统筹预算管理。
（二）建立准备金制度赋予物采管理弹性。目前，制约物采管理的主要因素为物资价格的波动性。根据物采管理经验，在预期特定物资价格未来会有上涨趋势，则可根据生产需要适度增加采购量。另外，在预期企业未来存在着扩能的需要，也需根据生产需要适度增加采购量。为此，需建立准备金制度赋予物采管理以弹性。具体的对策为：在合并两部门预算资金账户的基础上设立准备金账户，该账户独立于采购和生产部门，由企业计划部门具体掌握。当多方研判物采成本存在上涨趋势，以及为了契合企业经营发展的战略目标，由计划部门、采购部门、生产部门共同协商物采预算资金的弹性系数，以保障企业生产顺利进行的同时，使物采管理能够做到资金节约。
（三）逆向分解专项采购经费以制度激励。下沉国企物采管理，则需逆向分解专项采购经费来引致出制度激励机制。其中的原理为，一线采购人员与采购部门、计划部门之间存在着信息壁垒，且在目前商业化环境下部分采购人员存在着实施机会主义行为的动机。为此，需以制度激励来规制他们的失范行为。具体的对策为：由采购部门负责人与一线人员签订“采购任务书”，任务书规定：一线人员在按要求完成采购任务的基础上，若存在着资金结余可按比例提留作为绩效奖金发放。这时就涉及到专项采购经费的逆向分解。笔者建议，在根据物资单价额定总价后，可将采购中的交易成本转换为货币评价（可根据经验赋予弹性系数，如1.05），叠加到总价之上。这样一来，就能夯实物采管理的微观基础。
（四）引入过程评价并权变选择物采方案。从上文的论述中可以看出，笔者不赞同形而上的去看待物采管理模式，无论是传统模式还是新型模式，都应围绕着保证“提供可靠电源”、节约预算资金等要求来展开。为此，需引入过程评价权变选择物采方案。具体的对策为：采购部门应成为实施过程评价的主体，过程评价的内容为：采购方式与生产节奏的匹配度、采购方式对采购部门组织资源的消耗量、采购方式对预算资金的节约程度、采购方式受到人为因素干扰的程度等。过程评价的方法：经验法、大数据分析法。这就要求，需提升采购部门员工的岗位能力，特别应使采购团队熟悉大数据分析技术，并掌握企业基本的生产技术流程。
四、结语
单纯从“提供可靠电源”的视角来研究物采管理议题，显得较为狭隘。无论是国企集中采购还是分散采购，亦或者是在电子商务B2B模式下所开展的采购活动，若是未能有明确的约束机制作为保证，那么广泛存在的信息不对称现象将增大采购监管成本。国企在加强物采管理时，需要将采购与生产环节合并进行资金预算管理，在不改变国企现行组织架构的基础上，可以采取合并两部门的预算资金账户来实现上述要求。根据物采管理经验，在预期特定物资价格未来会有上涨趋势，则可根据生产需要适度增加采购量。下沉国企物采管理，则需逆向分解专项采购经费来引致出制度激励机制。无论是传统模式还是新型模式，都应围绕着保证“提供可靠电源”、节约预算资金等要求来展开。为此，需引入过程评价权变选择物采方案。
参考文献：
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作者:顾治伟 单位:国能(广东)电力销售有限公司
