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为规范集中采购行为，人民银行逐步健全各项规章制度，规定了人民银行采取的公开招标、竞争性谈判、邀请招标、单一来源采购和询价等方式的执行规范。但基层行在实际采购工作中仍面临一些问题。如：采购计划和预算编制关联偏弱，编制预算是根据以往年度的费用规模匡算预算金额，与采购计划、实际执行相脱节。机构运行不畅职责不明，采购工作的基本原则、组织设置虽有明确规定，但由于县支行人员业务能力不够、专业人才匮乏，在实际工作中适用性不强。缺乏科学合理的集中采购评价体系，目前尚没有专门的评价机构对采购预算的编制构成和执行情况进行实质性的评价和解剖，不能充分反映集中采购的绩效。
二、TCO模型概述
（一）TCO的内涵
TCO（总体成本模型）最初是指在计算机软、硬件设备采购中所包含的所有成本，其内涵和外延逐步扩大，广泛应用于其他采购项目中。它包括了质量、服务、交货水平和价格四项基本因素，将采购成本扩展到采购周期的各个周期中，不断评估每项采购过程所需要考虑的相关成本，而不仅仅是采购成本和物流费用。
（二）采购TCO的总成本
各种形式的采购形式都可使用TCO，包括经营物资的采购和生产物料的采购，如原材料采购、服务采购、办公设备等物品。不同的采购形式包含的成本各不相同，且其成本受到多方面因素影响，本文将其分为显性成本和隐性成本，如图1。
（三）TCO计算模型
TCO使作业分析法（ABC）在采购环节有了广泛的应用，ABC的基本思想为TCO模型的建立提供理论支持。TCO模型分析的一般步骤是：第一步，确定参与评估的供应商；第二步，将归集起来的投入成本和资源分配到各个供应商的成本库中，采用作业成本法计算出所有权总成本；第三步，将各作业的成本分配到采购物资上，对数据进行综合分析和评估。
三、TCO模型适用于人民银行的可行性分析
当前，人民银行的集中采购类型主要是工程类、货物类和服务类。工程类主要包括办公楼维修和改造，货物类主要包括一般设备和办公消耗用品等，服务类主要涉及到交通工具的维护保养（车辆保险、车辆维修等）、会议、培训等。而TCO模型的适用范围较广。人民银行的集中采购类型，与TCO模型的适用范围一致，其具体的采购流程和规范也符合TCO模型。因此，可以确定人民银行集中采购工作完全适用于TCO模型核算范畴。
四、人民银行TCO模型的建立
TCO模型用于评估供应商，需要对每一供应商的采购总成本，利用相关信息技术对获取数据进行比较和分析，择优选取供应商，进而优化采购行为。基于TCO模型的角度，人民银行集中采购成本主要涉及采购前期、采购中期和采购后期的成本控制。
（一）采购前期的成本控制
一是建立完善的采购制度。完善的采购制度，能规范企业的采购活动、杜绝部门之间的“扯皮”。要明确规定采购项目的报价、方式、价格审批等环节。二是建立完善的采购监督机制。建立专门的组织机构，对采购决策的制定和采购环节的运行进行跨部门、跨岗位的监督。分设采购和验收保管部门，分离采购权、质量验收和保管权，支持付款和验收入库相分离。三是建立完善的采购约束机制。对供应商提出采购计划的时间，对物资质量检查结果进行公布，保证采购组织有效运行。
（二）确定采购目标成本
将人民银行集中采购物资涉及货物类、服务类和工程类，无法对所有的采购物资给予相同重视。而将物资进行分类，对重要的采购物资给予重点管理，进行控制。本文将采购物资分为三类。第一类是对采购成本管理影响较大的采购物资，应选择数量准确，信誉好的供应商；第二类是需要从成本和时间等因素进行次要管理的采购物资；第三类是当物资出现采购时间延误时，只会部分影响采购成本，甚至影响甚微，应允许一定时间的延迟采购。根据采购计划确定采购成本目标，将目标成本按照采购商品不同按分类逐渐分解，确定各采购成本的目标成本。根据预算价格、历史采购数据和市场分析状况，确定采购的目标成本。
（三）采购中期的成本控制
人民银行集中采购中期的成本控制主要体现在多方畅通与供应商的沟通渠道。建立信息沟通渠道，保证库存需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应商对需求信息获得的及时性和透明性。建立信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在库存双方的畅通和准确性。
（四）采购后期的成本控制
从所有权总成本的构成可以看出，采购物资的质量成本是重要的成本之一。考虑到人民银行集中采购的实际情况，本文将采购质量成本分为三类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本。预防成本涉及到供应商的评价和供应商质量体系的认证，采购人员的质量培训，质量规划。鉴定成本主要是评价供应商供货的适时性、准确性和响应率所需的成本。外部损失成本供应商交货后，因采购物资质量问题引起的，因发货后的物资进行的工程改造，技术改造和货物退回对实际工作所造成的成本损失。
五、应用TCO模型管理的建议
（一）加强采购人员素质
基于TCO模型的人民银行集中采购管理成本需要复合型人才，既需要掌握计算机理论和技术，更需精通采购模块的相关知识。一是加强人员的采购专业知识培训，掌握与采购流程相关的招标、投标、谈判、缔约、履约技能和提高市场分析能力；二是开展关于TCO模型应用的相关知识，使具体的采购人员能够熟悉其模型的构建，以及如何能实现采购前期、采购中期和采购后期的成本控制，从而有能力选择总体低成本的供应商。三是加强人员交流，在工作初始和推进过程中，先进单位可推广其工作经验，也可派遣管理人员到专业机构学习，确保TCO模型能与基层央行的实际采购相结合，并真正产生实际的效益。
（二）优化采购流程
TCO模型在人民银行集中采购中管理成本控制的目标是通过对供应商的评估，选择低成本的供应商，对各供应商在采购前期、中期和后期的成本以及各供应商经营情况、产品质量等信息进行有效评价。在此基础上，完成集中采购的供应商评价、选择和后续管理。为了进一步保证TCO模型的可行性，建议按照模型建立需求，优化集中采购流程，完善业务管理、细化采购计划、提高采购计划的可执行度，从而提高TCO模型数据的可行性和准确性，使其能节约采购成本、优质高效的完成基层央行集中采购工作。
（三）完善制度和监督管理
规范集中采购行为是提高TCO模型在基层央行集中采购管理成本控制中可适用性的重要保证。建立明晰的采购管理规章制度，对集中采购的计划编制、谈判询价、合同订立、资金结算等加以规范和约束，确保整个采购工作高效运行。加强采购工作的监督管理环节，发挥纪检、内审部门在整个环节中的监督作用，以充分发挥采购责任制度的约束作用。
参考文献：
［1］侯红超.TCO模式下采购成本管理的应用研究［J］.管理会计，2014（7）：27-31.
［2］王佳军，卢长利.TCO模型建立过程中成本动因的分类与优先选择［J］.项目管理技术，2018（9）：121-124.
［3］杨屹，刘宗林.基于总体拥有成本模型的人民银行集中采购管理研究［J］.吉林金融研究，2017（4）：76-78.
作者:赵守卿 李银兰 吕元媛 单位:中国人民银行朔州市中心支行
