前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的6S管理目的和BD公司推行的必要性，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要:本文主要针对6s管理的定义以及6S管理推进中各阶段的主要目的和作用进行了简要介绍，然后在实践经验的基础上，通过对bd公司推进6S管理中存在的问题进行分析和改进，探讨了6S管理在生产型企业现场管理中应用的情况，指出了6S管理在BD公司推行过程中的不足和相应的原因分析，然后对下一步的做法提出意见和建议的基础上进行了实践。
关键词:6S管理;现场管理;6S管理推进;6S管理目的
一、引言
谈到5S管理，可能大家都很熟悉，它最初是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个日语单词的首字母，后来在发展和应用中也有人认为是Sort、Straighten、Shine、Standardize、Sustain五个英文单词的首字母缩写。5S活动自1955年开始在日本丰田公司开展，后经相关企业借鉴和不断发展扩大后，到现在有的公司已经发展到了8S管理，公司实际是按照5S管理来推进还是按照8S管理来推进工作，这当然要看公司所处的行业和整体发展水平而论。对于BD公司来说，根据其具体情况暂时还是继续推进和深化6S管理。在BD公司的6S管理中除了包括以上5S的内容外，其中第6个S的工作内容指安全即Safety的首字母。由于“对于生产型企业而言，现场管理是各项管理的重中之重”［1］，而且正如孟祥考等在6S管理模式的实践中所说“6S是改善企业素质的有效管理方法”［2］。所以通过6S管理对生产现场的主要生产要素不断的进行整理整顿，清扫清洁，素养和安全活动，以减少质量、安全风险，提高生产效率，最终达到提高员工的素质，真正实现一个正常有序的现场管理。虽然5S加安全管理的6S管理已经有一些企业进行了实践，但是最后结果都不是十分满意。然而在当下市场经济条件下，在个性化的需求引发的定制化生产模式下，面对现场计划的频繁变更，面对现场管理复杂度的增加，如何提高公司的生产效率，降低生产成本，继续推行6S的意义更加重大。
1．6S管理推行的目的
简单的讲，整理就是:区分生产现场中要和不要的物品，并将需要的物品保留，将不需要的物品移出现场，其主要目的是针对现场有限的空间给予有效的利用。整顿即是将相关物品定置定位并合理布置，目的是减少需要时员工寻找的时间。清扫是指清除设备、工器具上的油污，灰尘，以防止跑冒滴漏等可能问题的发生;清洁则是针对以上三大活动分别定义标准和制度，使6S管理在企业中有有延续并统一;素养是在6S管理过程中，在活动和标准化的基础上，从敬畏制度，按照制度作业，逐渐养成一个良好的现场作业习惯，最终创造一个能够保证人身安全，环境安全，设备安全的高效作业现场。
2．在BD公司推行6S的必要性
BD公司成立于2005年，公司最初的设计是按照两个产品组分为两大车间并加一个主材车间，但是随着公司的发展扩大，根据需要不断的增加了一些如模具车间，清洗车间等，所以显得车间的规划布局有些散乱，如物料的交叉运输，物料的回流运输，人员走动频繁等问题。而且根据公司的发展战略，公司在2016年又新增加了三条自动生产线。虽然目前产能可能较大，但是由于BD公司发展的历程是一个摸着石头过河的过程，没有一个系统的长期的规划，所以导致现场的管理显得更加混乱。另外在一些主机厂的审厂过程中，对现场管理方面也先后提出了一些要求和建议，而且“5S管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝”［3］，所以在BD公司推行6S管理势在必行。
三、现状简述与原因分析
BD公司之前已经进行了几年的精益生产推行工作，其中包括6S管理活动的推行，但是公司推行三年来，实际结果距离目标还有较大差距，导致OEM给予的评价不高，究其原因，主要有以下几个方面:1．直接套用了其它先进企业的6S管理标准。正如“我国企业在推行5S现场管理时，大多数都是照搬照抄成功案例”［4］的原因，导致6S活动进展时影响了公司的运营目标，从而导致了大家对6S管理的怀疑。BD公司在推行6S时，一开始就想尽快达到国际范的企业管理水平，所以当时确定的标准较高，而员工以往的作业习惯很难一下子适应改变，最终导致了公司的交付和生产效率的降低。所以在6S进行一段时间后，领导开始对6S活动的效果产生了怀疑，员工也开始抱怨6S活动增加了员工的负担，造成了生产的浪费。这些问题的主要原因是BD公司领导对6S观念理解错误的结果，他们误将6S当做一种管理制度，一种目标，而不是将其视为一种管理工具，需要根据情况灵活运用，不应死板硬套先进公司的标准，更应将其视作一种持续改进的活动。2．在6S管理推进时，轻视了6S管理推进的难度，没有有效和有计划的由点到面的分阶段进行。在BD公司推进6S管理初期，认为6S比较简单，认为6S不就是整理整顿、清扫清洁素养，已经是人人皆知了，没有什么了不起的难点，可以在工作中边干边学，所以开展时未抓住关键工序，未围绕三大指标选择最需要的过程来改进6S管理。也没有针对公司的具体情况给予分阶段分主次的进行，而是为了全员快速行动并使各个车间有一个快速的改观，在车间进行了全面开花式的6S管理活动。所以在BD公司刚开始启动6S时，按照领导的要求，即开始了全面全公司范围开展6S管理的活动，未进行有效的6S管理活动的策划，最终导致活动效果不佳。3．6S管理活动中的考核机制死板，未量化和透明化。开展6S管理之初，区域的6S管理标准虽然已经制定的非常完美，区域的负责人也已经定义，并将标准以文字描述的形式公布在相应的区域，然后要求员工按照区域标准进行集中式的改进一周后，第二周即开始由专人每周定期抽查三次，并对不符合区域的负责人进行考核。然而员工平时作业时，还是像之前一样的方式作业，比如物品乱放，可疑品未标识清楚等，然而当检查现场6S时，员工立即是对岗位上的物品进行该收的和不该收的进行全部收起，很难达到长效的资源管理效果。检查员检查完后也仅仅将个别不良照片发到6S微信沟通群里，或者只是在自己的电脑上对检查结果给予简单的记录，而没有要求责任人进行纠正和预防，同样导致了员工对6S管理活动积极性的急剧降低。
四、6S管理再次推进的措施
针对以上的问题，BD公司在再次推行6S活动时，以现实为基础，吸收了上次开展6S管理的经验教训，召开了员工启动大会，从思想上纠正了大家对6S管理的偏见和误解，并成立了专门的6S办公室，然后以持续改进6S为指导思想，将6S的工作进行了分阶段的进行，具体改进如下:1．领导参与，小组学习和讨论后制定措施。公司在推动6S管理活动时，首先由领导参与，并请6S推进办公室和员工一起学习6S管理的理念和意义，然后针对现场具体的问题进行互相讨论，在措施达成一致的基础上，制定对应的6S管理标准，并且由6S管理办公室协助员工一起完成标准的制定，再由区域负责人对小组内人员进行宣导和一起执行。通过以上的方法，不仅仅员工对6S管理有了一个正确的理解，而且在实际工作中也开始积极主动的执行6S管理标准。2．分阶段进行6S活动，做到有的放矢，持续改进。在进行第一阶段6S时，首先要求员工对岗位上的私人物品给予集中管理，对岗位上三日内不需要的工具，物料进行退库或其它处理。然后在此基础上标准化了标识的颜色，标识带的宽度，并对作业台的摆放按照人机工程学进行了适当的调整，对物料和工器具的布置进行了优化和定置定位的管理。通过6S前两个阶段的推进，将之前拥挤的现场反而腾出了空间，将之前寻找物料花费的时间减少了20%左右，而且现场也不那么凌乱不堪了。在完成一阶段的6S管理活动工作后，公司又以设备管理人员为主，生产作业员为辅，针对关键工序、瓶颈工序的关键设备开展了设备的点检和维修保养活动，即清扫活动，从而有效的提高了产品质量，降低了报废率。3．巩固成果，培养员工作业的良好习惯。为了巩固成果，培养员工的良好习惯，由环安专员每日进行两次的现场随机巡查，并且各区域责任人每天检查一次，部门经理及以上人员每周巡查一次。针对巡查结果，每周和每月对每个区域的得分情况进行汇总并公布在现场看板上，对于月度分值较高的前三名在当月绩效得分系数为1．2，对于落后者要求其限期整改。在环安人员巡查6S过程中，对安全、环境相关项目同时给予监督检查，并针对JSA(工作安全分析)中识别的风险所策划的措施给予跟进。在安全，环境方面不符合要求的按照“BD公司环安奖惩管理办法”执行，简单的讲就是对第一次违规者给予书面告知，然后现场培训教育、签字确认已经知晓并了解要求，第二次发现同一个员工违反同一事项时应给予直接罚款，然后按照罚款明细开具罚款单并将其在现场公告。通过以上的持续不断的检查和监督，员工作业习惯得到了不断的提升，不仅提高了产品质量保证能力，而且安全生产也得到了保证。
五、结语
6S管理活动不是一个项目，而是一次没有终点的马拉松。“6S活动从内容看容易做，却不容易坚持。”［5］它不仅需要全员的参与、领导的支持，还是一个渐进的、长期的思想变化和行为变化的过程［6］，更重要的是员工将会在日复一日的工作中认识到问题，并持之以恒的进行自我改进。为顺应BD公司战略发展计划，围绕6S的八大目标即亏损、不良、浪费、故障、事故、投诉、缺勤和产品切换实时间为零的目标［7］，学习和创新适合的管理经验，以实现企业的良性发展，是BD公司面临的一大机遇和挑战。本文在实战的基础上通过对实现的管理结果进行分析，认真分析和指出了BD公司先前6S管理推行中的问题，并对下一步的做法提出了实现管理结果的方法。BD公司2015年开始再次推行6S管理后，通过领导的参与，下层的积极行动，目前已经取得显著的效果，比如已经通过两个主机厂的二次审核，将寻找物料的时间降低到了之前的20%，设备宕机率从之前的5%降低到了4．2%。所以通过以上的分析和实践活动，可以看到在BD公司再次推行6S管理活动中的方法是可行的，措施是有效的。
参考文献:
［1］费秀刚，陈琳．6S管理在生产型企业现场管理中的应用探析．科技与企业，2016．01
［2］孟祥考．6S管理模式的实践．氯碱工业，2008(8)
［3］张明泉，李超．6S现场精细化管理评价体系的研究，理论纵横，2011．10(03)
［4］赵吟．5S现场管理在B公司的应用研究．企业研究，2014(18)
［5］刘瑞娜．6S现场管理实务．企业经营管理，2011/7
［6］张林慧，田克君，牛淑英．6S管理在仓储系统的应用．物流工程与管理，2013(09)
［7］邱绍军．现场管理36招．浙江:浙江大学出版社，2006(85)
作者:王选满 王泽坤 单位:中国石油大学(华东)经济管理学院