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摘要：班组是企业的细胞，细胞的活力决定了整个机体的健康。一个班组，人员相对较少，所以很多时侯会忽略其人员组成结构。本文对一个12～13人班组的结构合理构成，现提出一个“二六二”观点，就是一个班组人员20%为骨干，60%为一般性人员，20%为能力及上进心都较差人员，或着说动手能力比别人差一点人员。主要从班组的“落后人员”视角，分析讨论他们也是班组结构中的重要环节，缺之不可。
关键词：班组结构；重要环节；合理
在有点久远的一次培训课上，听过一次关于一线作业班组人员的最合理构成，大至就是说一个”二八”理论。就是说班组12人，去掉正负班长2人，剩余10人。这10人中要有2个人技术能力强，有一定的管理能力，可以带领大家工作。余下8人为班组一般组成人员，可以跟随完成一些简单的工作。把能力强的二人做为班组骨干，与班组长共同撑起班组日常工作与班组建设，在工资奖金上也要向他们倾斜，体现出多劳多得的思想。根据上海申通地铁班组的实际情况，我们想讨论一点自己的想法，应该是”二八”理论的一个补充。一般上海地铁公司一个一线的作业班组为13人左右，为了讨论的方便，把一个班组也假定就是12人，去掉班组长2人，是10个人，现在提出的讨论是人员结构”二六二”是否更合理？前2个是班组骨干，当中6人为一般班组人员，可完成团队及自己的本职工作。后二为班组最薄弱环节，上进心与技术能力都相对较差的人员。班组人员结构”二六二”，这个“前二”（20%），同”二八”理论中的前二一样。我们也赞成”二八”理论中的前二（20%）人员，班组一定要有技术能力强，可以带领大家工作的骨干人员，他们是班组长带班的一个支撑，是助手。在一线班组，班组长有时还有许多行政工作要做及文件书写管理等，当精力不够时，班组骨干人员就是很好的帮手了。在将来班组发展建设中，骨干人员也是培养班组长的首选对象。班组骨干2人，技术好，能力强，做的多，其工资所得理所当然要比一般性组员工资高，这也体现了多劳多得的公平思想。在我们地铁一线班组中，一般人员工资不变，人员奖金是以班组为一个整体下发，每个人领取多少，是由班组长打分所决定的。问题1，班组骨干多得的奖金哪里来？有人多，就会有人少，分配不好会给班组团结带来大麻烦，班组长怎样才能一碗水端平？班组”二六二”中的六（60%）人员，为一般技能人员，有一定的技能水平，可以完成一般性任务，可以相互配合工作，但缺少组织能力，不能带领、只能跟随工作，但工作态度、积极性都比较好，也有一定的上进心，在一定的时间内，技术水平会有很大的提升，是班组日常工作的基础力量。班组”二六二”中的后二（20%）人员，业务能力不足，个人又不是太要求上进，在有人督促下才能完成工作。在一般班组建设过程中，以往这类人员是尽量要去除的。这类人的存在拉低了班组整体技能水平，同时还会影响班组其他人员的工作积极性等，这些都是明显的坏处，大家也都多有讨论过，在此我们就不过多讨论了。我们想从另一个角度谈一下“后二”，这类人在班组中的积极作用，其在班组结构组成上的重要性。根据网络调研数据，一个企业有60%班组存在2种现象，其中20%情况是班组人员技术能力弱，不能胜任其生产任务。团队能力弱这比较好解释，首先班组长能力不强，其次是班组缺少骨干人员，不能带领大家完成工作。其中80%是班组成员能力都较强，但工作效率确不高，平时一盘散沙，2、3人为一派各自为政，有时还互相猜嫉，互相拆台。为什么一个人是“龙”，一群人变“虫”了呢？这种情况的发生，有很大的因素就是缺少班组结构”二六二”中的“后二（20%）”人员，我们尝试从下面几个角度来讨论说明。
一、奖金分配
现在多劳多得，是普遍得到大家认可的一种公平分配模式，班组骨干为班组做出的贡献大，理应多得奖金，如上面提到的问题1，地铁公司班组人员工资是不变的，奖金是以班组为单位下发的，骨干人员奖金多发，就要有人奖金少发，这时班组存在“后二（20%）”人员，这个问题就比较好解决，骨干多拿，当中人拿平均，“后二”（20%）人员少分。体现了分配上的公平公正原则，少拿钱的人也没有怨言，能力差，工作态度一般，拿的少理所当然。但如果没有这个“后二”（20%）人员的存在，大家能力水平不分上下，谁奖金少了都会不开会，这时班组长就会二难境地，平均分不行，拉差距也不行。在分配时要非常小心，非常容易产生矛盾，稍有慎就会影响班组以后的工作，有很多班组都在这上面出过问题。奖金分配上，表面上是体现了个人收入的多少，但深层次上体现的是个人能力，个人价值，是大家对你工作上的认可。一刀切，大家平均，吃大锅饭，看似平均，其时是最不可取的。拉差距，你要分配的合情合理，要让大家信服才行。班组中人员不团结，相互倾轧，都和奖金分配不公有关。多付出没有多得，谁还会再为你带队工作？如果奖金分等级，谁又应最少？现在有些班组长采取的办法为大家轮流坐桩，其时轮了一圈还是平均吃大锅饭。班组的”二六二”结构就很好地解决了这个问题。
二、润滑剂
在班组日常工作中，比如说车辆维修班组，每天会分成3到4个不同的作业组，每人每天的工作也大至相同，但在工作细节上又天天不同，工作组中人员要进行一定的调配，这就需要人员工作重新调配，这时“后二”这类人是最合适人选，因为他们的抽调对原作业组完成工作任务影响最小，到新的作业组后，也不会改变原作业组的工作流程及工作上的领导权，如果骨干人员集中则很有可能会产生工作上的争执。所以说当班组长要微调工作队形时，最好的人选就是”二六二”中的“后二”（20%）人员。
三、班组能力建设的亮点
现在地铁车辆班组建设，人员能力的提高是重点，提高整体技术能力是目的，大家技能不平的整体提高才能保障列车正线准点安全运营。大家结合木桶理论来看，一个桶能装多少水，不是最长的一块板决定的，而是最短的一块板决定的。如果一个10快板组成的木桶，有2块短板，想提高其装水能力，只要补2块短板即可，木桶就能多装水了。如果10块板一样长，想多装水，就要同时提高10块板高度，难度会加大很多，很有可能完不成多装水的任务。班组建设同样如此，只要“后二”（20%）人员进步了，班组整体能力马上就能看出大的进步，班组建设上的成果立竿见影。
四、总结及应用
“二六二”中的“后二”（20%），在班组结构中必不可少，是保证班组人员团结稳定的重要因素，只要控制好这类人在班组中的比例，其对班组的发展建设是利大于弊。在地铁车辆检修中，一般列车分车顶，客室内，车下走行，三大面，最少也需要三个作业小组。维修班组一般13人左右。建议班组组成结构为正组长一人，主要是管理班组，对各作业组重点项的检查。副组长一人，在正组长不在时顶替其工作，平时作为班组骨干来使用。班组骨干2到3人，与副组长一起，每人带领1个作业组工作。一般组员5到6人，根据每人具体能力特长分配到每个作业组中。“后二”（20%）人员2人，不能超3人，分配到作业组中，做一些简单及重要性小一点的工作，其在班组中的作用，主要并不是工作上出成绩，而是能对照出别人的成绩。但要注意的是，这20%人员并不是不变的，在其思想及能力上都有进步时，就要进行调整，这能让员工感到努力就会有收获，从而更有进取心，找到自身的价值。
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作者:吕亮 陶涛 李鹃伟 单位:上海地铁维护保障有限公司车辆分公司