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摘要：本文以供电企业培育优秀的服务调度团队为视角，探讨服务调度班组的量化考核和差异激励机制的思路和路径。通过激励的手段，追求团队的工作热情和效率，从而最终提升服务调度的“纵向贯通、横向协调”职责定位所带来的整体影响及服务。有效的激励有助于供电企业打造出一支优秀的服务调度团队。
关键词：班组；差异激励机制；激励机制
南方电网持续深入推进精益化管理。中国南方电网公司根据发展要求，在自身的战略发展规划中，经历了管理模式由集团化运作、一体化运作到精益化管理的不同阶段，“十二五”期间，中国南方电网基本实现了一体化、规范化管理。在此基础上，“十三五”期间，公司提出了更好的发展要求，坚持目标导向和问题导向，大力推动管理精益化。在9号文件重启电力体制改革的形势下，公司提出了“创建管理精益、服务精细、业绩优秀、品牌优异的国际一流电网企业”的战略目标。为了更好地实现公司发展，在“十三五”这个改革发展的重要关头，公司将精益化管理作为南方电网实现战略目标的重要途径，通过提升精益化管理水平，改善粗放的管理模式，消除浪费、提高整体组织效益。精益化管理是落实南网公司“两精两优，国际一流”发展战略的重要手段。广东电网走出“四个统一”（“统一规划、统一建设、统一运维、统一服务”）的精益之路。在全面贯彻和实施“统一服务”的道路上，服务调度工作作为重要的一环，既需要全面了解营销的全业务，对营销业务进行全过程管控，又需要对客户诉求及时组织提供客户服务，尤其是在停电抢修等方面，责任大、任务重。而服务调度班组作为基层班组之一，其工作又具有一定的代表性。如何有效提升绩效，对基层业务人员进行有效激励是需要探索和研究的。
一、服务调度班组绩效激励机制存在的问题
服务调度是电网公司在服务管理与过程管控中的重要环节，承担着“横向协同、纵向贯通”的使命与职责。班组人员的工作积极性极大影响服务工作的有效传递与过程管控，是局内部与外部客户的指挥纽带。但目前在班组激励上存在以下问题。（1）激励方式设立不够丰富。（2）员工上升通道不够健全。（3）绩效考核体系不够完善。在以上几个基层班组常见而又具有普遍性的问题上，需要进行差异化的激励机制设想和设计，尤其是与具体的业务工作进行融合，探索和寻找适合于基层员工的激励模式。
二、量化考核差异激励方案的设计思路
1.总体思路
本文探索建立“量化考核+工分计酬”的绩效管理模式，实现货币收入与非货币收入激励的统一，即综合运用货币式激励和其他非货币式激励的方式和方法，通过差异化的推进，从而充分调动班组人员的积极性。货币式激励机制，常规来说就是对于不同岗位、不同能力的员工采取有针对性的薪酬，保证对相应岗位的人员按劳付酬，实现“多劳多得”、“多能多得”。本文提出不仅是“多劳多得”、“多能多得”，更要将“多劳”、“多能”进行量化，多在哪里、能在哪里。真正实现“按劳付酬、按能付酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得、多能多得、不能不得”这种差异性从而激发基层员工的工作积极性和活力。实现员工的贡献和收益相统一。非货币激励机制，班组人员的需求具有层次性，非货币收入的激励能够满足客户经理的潜在需求，使客户经理获得满足感，其效果可能远大于物质激励。利用货币和非货币激励机制细化差异化激励机制，有奖有惩，对突出人员及时树立标杆。
2.激励模型设计
“工分计酬”激励模型核心为“量化考核，工分计酬”。所谓量化考核即工作业务内容可量化，业务评价标准可量化，通过量化的评价标准，核算具体业务价值分。所谓工分计酬就是将个人每日、每月业务价值分核算出来，根据个人绩效分计算得出绩效系数，最终实现绩效兑现。量化考核，通过对班组日常业务分析，梳理归类具体工作业务项，形成标准工作业务清单。工分计酬，对梳理的业务设定量化的评价标准，对每项评价标准赋值，通过数学模型计算业务的价值分和个人绩效分。并按照个人绩效分及个人月度绩效系数进行绩效奖金兑现。
3.模型说明
工分标准模型适配思路主要是业务类型分类、具体业务梳理、基础分值设定、业务价值分计算、个人绩效分计算五个步骤。其中业务类型分类、具体业务梳理、基础分值设定是营销业务工分标准模型的基础。业务类型分类，将基层业务从职能出发，对业务进行明确的定义和分类，寻找合适的分类方法，是进行差异化激励的基础和重要的一环。将班组工作分为一级业务、二级业务，将所有的业务具体性分类。在完成业务分类后，设立业务评价要素，从业务性质、业务参与人员质数对业务完成情况和质量进行评价工作。最终以业务完成情况作为业务系数综合评价要素，其权重设置的思路与示例如下：同时，根据工作的情况，设置一些加减发分项，以保障业务评价的灵活性。
4.差异化激励
设立专项资金，举行年度“服务之星”选拔。在年底组织全部班组人员参加竞赛，进行表彰奖励及现金激励，全面推进公司工作开展，激发工作热情。每年年初制定服务调度班组星级评比方案。制定年度星级评比实施方案，基于季度考核结果及突出事迹，对星级团队和个人进行表彰奖励。每年年底进行“服务之星”评选。组织全部客户经理参加竞赛，对竞赛优胜单位和个人进行表彰奖励，全面推进公司客户经理工作开展，激发客户经理主动服务的工作热情。供电企业在贯彻“以人为本”原则的前提下，对员工进行职业生涯规划、实施、管理时，应充分考虑差异性原则、公平性原则、个人职业发展目标与组织发展目标相结合的原则、激励原则，做到畅通员工的职业通道，进一步完善职业通道晋升体系。首先，设立职级制，在职业通道中设立级别和不同的报酬，改善未能晋级职位的优秀人才待遇；其次，设立科学的考核体系。把它有效地融入职业生涯管理中，配合建立相应的考核制度去实现职业生涯阶梯的等级；最后，建立内部的劳动力市场，为员工搭建一个内部流动的平台，员工通常都有机会找到自己更满意的工作岗位，提高了其工作满意度，有效防止人才外流。
三、结束语
通过对服务调度班组量化考核模式的探索与研究，设计的差异激励机制充分量化了班组的日常工作，让班组人员深切感受到自己在单位的每一份付出都有收获。可以让班组人员调整和改变原来的被动的工作状态，主动投入到积极的工作状态中。主动工作，提高工作效率。改变原来的学习观念，变被动学习为主动学习，主动学习业务知识，提高业务技能，提高整体的业务知识和技能水平。深入服务调度职能发挥，减少客户抱怨事件的发生。供电局作为国企，同时承担着社会责任，如何在法制法规允许的范围内更加灵活地进行班组差异化激励机制是提升内部员工满意度、提升员工工作积极性的重点与难点。本文所探讨的机制与方法对于具有共性问题的其他供电公司在班组管理上有一定的启发性。
参考文献
[1]林俊昌，江文东，郭毅明，等.全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集[J].中国电力企业管理，2015，（2）：28.
[2]魏家旭.L市供电公司基层员工激励机制的研究[D].大连理工大学，2013.
作者:丁琪 何聪 单位:广东电网有限责任公司东莞供电局 思创智汇(广州)科技有限公司
