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摘要：随着信息化在生产生活各方面的展开，信息化项目的管理也越来越专业化，尤其是近年来PMO应运而生，信息化项目实施过程中的管理直接影响着项目的最终交付和使用。本文从项目管理相关概念入手，深入分析准能集团公司班组管理信息系统实施过程中的风险的分析，识别及应对措施。
关键词：IT项目；风险；班组系统；进度；质量；需求
1前言
准能集团公司的信息化建设主要分为国家能源集团统建信息系统和准能集团公司自建信息系统，在统建信息系统方面，大多时候准能作为最终的用户参与信息系统的使用，信息系统的维护和更新由集团公司统一组织实施，系统整体部署在集团中心服务器。而准能集团自建的信息系统，从项目立项、需求调研、系统设计、编写代码、系统测试、用户培训及系统运维均由准能集团自主完成，部署在准能集团本地的中心机房，准能集团班组管理信息系统属于准能集团自建信息系统。
2相关知识介绍
项目一般可以理解为必须在预算范围内，按时间进度要求，并且遵循相关要求完成的一系列活动，不同的项目可以千差万别。但是都包括一些通用的属性，项目都要有明确的开始与结尾，同时具有明确的目标，该目标也是最终衡量项目成功与失败的衡量标准。项目一般都是新事物，不同于人们的日常工作，鉴于人们对事物认识的局限性及不确定性，自然而然的给项目的实施带来了一定的风险。随着信息技术的不断发展，信息系统越来越多地体现在生活的各个方面，因此信息系统的实施也看作一个项目进行管理，也就是人们通常说的IT项目。信息技术在日常的工作中又分为硬件及软件，对于硬件项目来说，一般通过采购进行，强调的是装备，更类似于传统的项目管理。软件项目多是通过研发实现，研发的主要资源是人，更为强调的是人的力量，看中的是创新精神。软件项目的研发过程本身就是不断地认识事物的过程，在这个过程中到处充满着变化，在研发过程中，需要充分的沟通和交流，充分调动团队成员集体的智慧，信息系统投入使用后会对人们的生命、财产及安全产生重大影响，因此质量很关键。项目风险管理主要是对风险进行识别，根据具体的风险进行分析和控制。项目风险识别可以从主观、过程及流程方面进行辨识，从而建立识别风险的方法。进行风险识别首先要明确风险产生的主要因素，一帆风顺的经历很容易让人们过高的估计自己的能力，麻木的状态对周边的环境变化反应迟钝，均可造成轻视风险存在的重大隐患。在风险辨识过程中，首先筛查出可疑的征兆，做出可疑原因的假设，对可疑的原因进行监测，对不相干的因素进行适当的排除，进一步缩小范围，不断重复，直到找到问题的原因。项目风险识别出来后，要从多个进度进行风险分析，并将分析的结果作为针对该风险进行评估和防范的重要依据。分析过程可以采用风险因素分析法、风险分析概率树等方法，根据风险的大小及影响程度进行风险决策，通过多种影响因素的分析，从众多的方案中选择一个最适合的方案进行规避风险。风险管理并不是独立存在的，渗透于项目管理全过程的各个方面，是项目管理建立规则和方法的主要关注点。在项目管理中建立一套安全保障体系是进行项目风险控制的最佳手段，明确风险的临界预警指标、危急应急预案、责任制度、时间安排及操作规程。准能集团公司班组管理信息系统依托准能集团“五八二一”班组管理建设体系，旨在为准能集团班组生产作业和日常管理提供一体化信息平台，以标准作业为指导，以核算到人、核算到单机为目标，围绕班组日常八项工作（工作任务、安全管理、文明生产、班组培训、班组长管理、经济核算、民主管理、思想文化）构建一体化信息管理平台。通过集成集团组织人员、和身份认证实现全准能员工登录认证的统一，并与生产执行系统平台、ERP、神华煤矿岗位标准作业流程管理等系统、准能本质安全管理系统、考勤系统的数据信息集成，实现业务的信息和共享，通过生产数据库平台接入三级子分公司自有业务MIS系统如：卡调系统、燃油监控系统以实现区队、班组的成本核算和绩效管理，最终实现班组的规范化、精细化管理，以大幅提升准能集团的成本管控能力和水平，实现降本增效。
3项目实施风险识别
准能班组管理信息系统的风险主要来自外部及内部，外部风险包括宏观环境、经济政策、行业发展及技术趋势等，外部环境一般都无法控制。因此，本文主要分析内部风险，从技术选型、实施组织、需求变动、进度控制和质量保证方面进行风险的分析与控制。具体因素见图1.准能公司班组管理信息系统实施风险识别图。
3.1技术选型风险
准能班组管理信息系统采用定制开发的模式进行购置，开发单位为集团内部技术支持部门进行，采用SSM架构进行设计，前端采用bootstrap。项目设计之初就面临着准能集团已有的各类应用系统，不能完全是独立的新系统里理念进行设计，要和准能的主数据管理系统、单点登录统一身份认证系统、岗位标准作业流程系统、生产安全风险预控系统等集成，决定项目的开发工具要适应项目间的集成，而且开发有明确的时间限制，开发工具的选择技术人员能在特殊情况下客服技术瓶颈，不能一味地追求新技术。管理工具对软件项目开发和实施过程均很重要，项目要实施并成功交付必须用到各类测试及版本管理工具等，源程序的共享是否及时准确，压力测试工具是否被团队成员熟悉，软件版本的管理在项目实施过程中都至关重要，是项目组开发技术选型的重要因素。开发模型选择对项目的成功与否至关重要，一个项目选择哪种开发模型，决定了项目后续的管理方法、组织形式及最终能否按照预期的目标交付产品。传统的瀑布管理模型在很多的项目中均被采用，但往往项目的交付并不能达到预期的目标，在开发过程中会遇到各种需求的变动，缺陷的修正，开发过程处于混乱状态，项目的交付也不断延迟，质量达不到要求。最终无论项目的范围、进度、还是质量均不能令客户满意。系统交付后过质保期后系统的运维工作要交给准能公司信息中心负责系统的运维，实施单位撤离后，那么技术人员能否对系统进行优化及部分功能的修改完善，均会对系统未来能否更好地发挥作用起到非常重要的作用。
3.2实施组织风险
项目组织方面准能班组管理信息系统由准能公司信息中心负责组织实施，准能公司生产技术部负责系统功能需求管理，准能公司的23家二级单位是主要使用单位。系统的实施依靠专业的团队支持，在一定程度上实施团队及人员的业务素养及执行力决定了系统实施的效率。项目的实施周期，信息中心及生产技术部负责人员的工作量、知识水平、工作经验、协调能力均会对项目的实施有重大影响。高层领导重视方面，信息化项目从某种程度上说是“一把手”工程，主要取决于公司高层领导对项目的重视及支持程度。班组管理信息系统涉及的二级单位多，班组类型多，准能公司的煤、电、路、辅助单位等过个板块，业务跨度大，不可避免地对现有的工作产生一定的冲击，这些问题单凭项目组难以完成，都需要公司高层领导的协调或者决策。基层员工接纳度方面，班组管理信息系统交付使用，最终要给予基层的员工进行使用，基层员工接纳程度风险体现在对系统功能的理解和掌握接受程度及对系统的操作程度。准能公司主要进行煤炭生产、铁路运输、矸石发电的国有企业。员工多数为基层生产一线的工人，整体学历水平偏低，并且日常工作以现场为主，对计算机的各项操作均不是很熟练，对信息系统存在着不感兴趣及抵触情绪。部门间协作方面，班组管理信息系统的使用单位设计到25个，机关管理单位一个，涉及党建、安全、生产、工会、环保、绩效等各个方面，而每一个方面都有相应的管理部门。信息中心作为系统实施单位，在不同的功能上需要协调各类主管部门，需要多个部门协调一致才能完成既定的目标。如项目前瞻性考虑，流程梳理，选派骨干参加项目组等，均是项目实施中的风险，需要协作配合。
3.3需求管理风险
软件项目的需求一般分为需求的获取、需求分析、编制需求规格说明书、需求确认等环节，然而在实际项目实施过程中还会遇到需求的变更。在需求管理的每个环节都会遇到不同的风险，典型的需求风险比如用户或者项目实施人员对需求的误解，在项目调研的过程中调研对象或者参与调研的人员对业务不熟悉，甚至掺杂了太多的个人想法，在项目交付后并不能实际应用。对项目目标理解出现偏差，造成不确定的项目范围和不能形成统一的项目目标。对于准能班组管理信息系统来说，项目实施的周期较长，在项目开发期间可能会造成项目需求的变更，即使需求已经经过用户的确认。随着需求的不断变化，项目的范围自然要随着变化，但是对于准能公司来说，项目的预算变动周期较长，对项目的实施方及项目如期交付均造成一定的风险。
3.4进度质量风险
在IT项目的建设过程中，项目延期极其具有普遍性，而项目的交付质量一是影响最终用户的使用，二是在项目质保期后项目维护中体现，两方面对项目整体来说都很重要。对于班组管理信息系统这样的软件项目来说，在项目实施前准确的估算出项目的建设周期对双方来说都是很难的一件事情。使用方希望尽快拿到系统投入使用，或者为了尽快结束项目，预计的工期会短，而项目开发的一方为了尽可能地得到该项目，会对项目进度给出超出实际能力的进度预期。研发人员在有限项目预期的情况下为了赶进度会降低对交付文档的要求，文档更新不及时。如此时使用方接受不规范的文档会为后续项目的维护留下隐患，对项目的质量产生风险，如不接受则协调开发方规范文档会延期交付，影响项目的进度。另外，在时间紧张的情况下交付项目，未能进行充分的测试及分析会对系统功能及稳定性方面产生风险。
3.5业务变革风险
准能班组管理信息系统在开发设计的过程中充分考虑了通用性及特殊性，准能班组涵盖煤炭、铁路、电力、辅助单位，行业间的差异及班组的个性化特别多，但是信息系统不能全部估计，必须建立相应的通用性及规范性，对部分班组的管理模式进行改动，对系统的实施是一个很大的挑战。组织机构方面，准能最标准的组织机构为ERP人力资源模块的规定，而在实际工作中难免会出现科队长或者班组长临时跨班组安排部署工作任务的情况，这样在统计的时候就会造成数据的不一致，为了更加精细化的班组核算及单机核算，组织机构面临规范化。在权限流程的管理上，以前更多的管理均为线下进行，审批会相对灵活，比如科长、副科长均可以审批，在规范后的管理中必须更加明确，面临了规划的风险。
4项目实施风险分析与应对
4.1技术选型
技术架构选型方面对团队成员进行充分的摸底调研，掌握每个人的工作经历及技术水平，自学能力及克服困难的决心和勇气，选择合适的项目负责人。针对团队成员的开水水平进行相关技术培训，对市场上被多数企业采用的主流架构软件进行对比分析，结合系统的扩展性及集成性进行重点产品选择。组织团队成员进行评审，通过集体决策确保选择的技术架构可行。在重点难点的新技术应用方面慎重，要采用循序渐进的方式，尽可能选择成熟的额、技术文档丰富的技术完成软件开发工作。管理工具方面可以在项目计划阶段就对项目实施过程中用到的开发工具、测试工具及文档管理工具进行与选择，同时做好替代工具的备选方案。可以适当根据目前的主流方向及团队成员的技术水平也偏向等因素进行考虑。传统的瀑布模型根据业务需求进行项目启动、需求分析、概要设计、详细设计、系统实现、系统集成、系统测试、应用部署的步骤进行，其明显的优点是项目的实施计划清晰，有明确的进度里程碑，在项目一个步骤开始之前做好整体的设计过程计划，就能避免很多麻烦，对于新人也能很快适应角色。现实的情况是整个世界是不断变化的，我们的认识水平受到多种因素的限制，并不能预知未来的很多事情，项目的需求随着时间的推移不断的变化，极端的情况是项目还没有上线，需求完全淘汰更新。为有效避免传统的瀑布模型带来的问题，近些年提出了增量迭代模型，可以为项目设置近期目标、中期目标和远期目标。远期目标可以是一个相对模糊但是有宏观指导意义的目标，既不会太过详细，也不会目光短浅无法适应变动的需求。中期目标可以设置为里程碑计划，根据不同需求的重要程度设置优先级，明确每一个里程碑的交付功能，更多关注该过程的结果而非过程。近期目标可以很详细，对需求进行细化分析，可以根据现有的资源情况使计划落实。运维支持方面要求项目在实施过程中，信息中心负责项目实施的人员深入乙方项目组，深入参与项目的调研、需求分析、系统设计及开发测试过程，并承担一定的开发及测试工作任务。每一阶段都组织项目进行周会及技术交流，在确保项目安全交付的情况下对信息中心的技术人员进行技术培训。
4.2实施组织
项目组织方面首先要成立项目组，在项目实施阶段按照项目性组织机构成立项目组。项目组要包括公司领导，同时包括技术人员、业务人员，将项目相关方纳入项目组管理范围，这样在出现问题的时候方便协调。项目组要形成定期例会的机制，建立适合班组管理信息系统特点的规则，并建立严格的执行制度。在项目组中明确信息中心一人整体负责制，做好项目实施过程中与信息公司开发人员、准能公司生产技术部班组管理部门的沟通，同时鉴于人员少，负责各个时期文件的收集审核及持续管理工作。高层领导重视方面，要制定清晰明确的领导访谈计划，将项目的主要功能、建设思路、预期效果、实施风险等内容以主题汇报的方式定期向领导进行汇报。制定领导访谈计划，在访谈过程中了解领导的期望，同时争取领导的支持和重视。最终使领导了解项目，从而支持项目的实施。基层员工接纳度方面要根据员工的类型针对性的制定培训计划，组织上机实践，给基层员工建立账号、角色及相应的权限，在测试机中反复进行测试。项目组制定专人负责系统的使用培训，功能讲解。部门间协作方面加强沟通，项目组成员均是双重身份，既要完成本单位的工作也要做好项目组内部工作，相对工作压力会大。从思想理念上项目组负责人强化项目实施的重要性，同时制定相应的考核机制，协调原单位适当安排项目组成员的工作内容。
4.3需求变动
针对项目需求变动的风险要求项目组成员要密切协作高度配合，在需求分析阶段要拍出有经验的人员进行项目调研，在与用户沟通的过程中，要调研业务领导及骨干成员进行充分的调研，引导用户到明确班组管理信息系统实施的主要方向和目的，从第一个环节进行范围控制。在需求分析的过程中，除开发团队外要求项目使用单位的骨干成员参与讨论，针对有异议的功能点进行再次深入的调研，力求不编制需求不明确的说明书。编制好后向系统使用方进行交流汇报，在用户确认无误后进行用户签字确认。用户签字确认重规范的角度要求用户更加认真地看待需求，有问题早提出，有效避免后续的需求变动。此时如果用户对于签字难以决定，可以根据情况补充系统原型及召开系统协调会，由相关用户集体决定。在需求签字确认后，双方要约定项目需求变动的流程，建立流程审批制度，将不同的需求变动分为不同的等级，重点解决好级别高的需求，对其进行补充调研及再次的确认工作，最大限度地降低需求不断变动的概率，将变动带来的影响降到最低。
4.4进度质量控制
项目实施过程中重点关注项目的进度和质量，对于项目进度，在项目开始之初要制定合理的实施规划及协调计划，规划表示的是项目的进度及各个分阶段的实施目标，协调表示项目实施过程中的部门及人员的协调。在时间进度管理上，要充分考虑各种潜在的影响因素，为各个项目留有一定的余地。对于每一个子任务，要做详细的分解，便于监督和考核。在执行过程中按照先重点后次重点的方式进行，在考虑任何问题时都不能损害项目的进度。鉴于软件项目的特点，延期交付是常事，要适当地保持一些悲观的情绪，不能过于乐观。在项目实施过程中，为了加快进度临时增加人员可能会造成事倍功半的效果。对于项目的质量管理，要根据班组管理信息的特点，制定质量管理规范，明确目标及各类型项目交付清单及质量保证方式，过程文档建立质量绩效考核规则。对使用人员及后续的维护人员进行业务培训，保障后续的使用及维护。制定质量保证计划、审计及不断改进完善质量管理规范。对质量活动要进行定期审计，开展每周例会制度，每月根据交付情况进行考核，对系统开发过程中的功能进行缺陷测试并预测发展趋势，及时协调项目组进行修改。
4.5业务变革
为了更好地避免业务变革风险对系统造成的影响，在项目实施的全过程中都极力宣传和培训流程再造的思想，针对班组要实现的主要目标进行宣贯，在项目上线前主要针对各级管理人员进行交流，上线培训阶段主要针对最终的用户进行宣传。在流程再造及权限流程方面积极推进人力资源部门及主管单位生产技术部门的参与及认可，从管理的角度进行规范及管理，制定相应的管理办法及考核指标，针对不规范的数据进行每月考核，督促组织机构及流程的规范。
5小结
随着信息化的不断深入，准能公司的多个板块均实现了信息化，IT项目的管理显得至关重要，而对于IT项目来说，项目的风险管理尤为重要，从某种程度上说决定着项目的最终交付及使用效果。在项目实施过程中控制好项目的技术选型、进度及质量、项目组织、需求变动及业务的变革更为突出，本文从以上几个方面进行风险的识别、分析及应对给出建议，目前准能的班组管理信息系统进入试运行阶段，对项目的交付有一定的效果。
参考文献：
[1]DC公司ERP项目实施风险管理研究[D].电子科技大学,2013.
[2]CZ市智慧城市系统项目风险管理研究[D].北京邮电大学,2018.
[3]GIS公司IT项目管理模式变革分析[D].首都经济贸易大学,2017.
作者:王春丽 刘波 单位:神华准格尔能源有限责任公司信息中心 神华和利时信息公司研发部