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摘要：针对公司海外项目近二十多年的运行管理经验。从拓市场、强管理、订制度、重督查、抓培训等五个方面阐述了海外安全管理的HSE体系运行，梳理各层级职能，优化组织机构，大力推动当地化，明确管理职责，摸索并理清了最高管理者、管理层成员、海外项目部的职责和定位，明晰中外方HSE管控清单和界面，使海外项目安全管理得到有效管控。
关键词：安全生产；管理效益；钻井技术
海外项目在充分利用中国石油国内外“两种资源、两个市场”方针和率先“走出去”发展战略，1995年，公司4566钻井队开始了国际合作之路，主要服务于“一带一路”沿线国家EPC钻井服务，中亚乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等五国、中东在伊朗、埃及、沙特等四国（10个子公司、1个分公司和1个合资公司）。海外项目实施“领导包区域、专家包项目、科室包井队”管理，实现“一国一策、一区一策、一司一策。”依靠严密的监督体系、科学的管理体系和行之有效的措施，不断提升风险防控能力，使海外项目安全管理工作平稳运行。
1拓市场，体系运行居上
HSE体系在公司各项目有效运行、海外各项目分别执行中东、中亚法律法规及配合当地政府的各项检查等方面，各项目起到了模范带动作用。各项目经理、总监及部门负责人，对HSE有着深刻的理解，职责清楚、工作主动、配合默契、效果明显。安全经验分享活动在各层级普遍开展，HSE教育培训活动形式多样，各级HSE审核、各类安全检查成为常态。哈萨克斯坦项目全面开展“红、黄、绿”单位评比奖励活动，充分调动了各单位按照HSE体系运行的自觉性。20年的中哈油气合作，钻井勘探为当地经济发展，环境改善，HSE管理做出了巨大贡献，赢得当地政府及油田甲方的支持和尊重。树立了西部钻井人良好安全管理典范。按照“理念目标和顶层设计统一化、程序文件和操作文件差异化”的思路，公司建立QHSE管理体系文件，达到“三个规范”和“一个提高”，即规范QHSE管理，规范工作流程，规范员工行为，提高公司QHSE整体管理水平，按照“简洁、实用、可行”的原则，建立一套符合公司特色的QHSE管理体系，锻炼和培养体系管理人员。在体系建立实施基础上，引入杜邦安全文化理念，结合集团公司统一要求开展“七无”HSE示范队站建设，并且实施过程跟踪和动态管理。通过示范队建设，把中国石油传统有效的“三标”管理和满足当地政府的严格监督检查有机结合起来，取得了良好的HSE业绩，赢得了当地政府执法部门的好评，得到中哈、中东员工的一致认可，实现了“体系、理念和方法”三位一体的融合。把传统安全管理体系模式与现代HSE管理实践结合起来，公司主要负责人和分管财务的副总经理特别重视HSE奖励激励机制的运行，即便是在近年来油价持续低迷，各项费用压缩的情况下，HSE奖励依然继续保持[1]。
2强管理，安全效果显著
安全重在管理，管理重在现场，现场重在落实。由上到下的有项目经理、平台经理、带班队长、职能部门、岗位操作人员等，通过公司运行HSE管理体系，开展风险管控、隐患排查和分级治理，保障安全生产费用有效实施和安全责任落实等一系列措施，实现了20年没有发生集团公司规定的一般B级以上的各类事故，安全生产业绩显著；大力引进新工具、新工艺，科技攻关推动提速提效。阿克套项目在热得拜油田Z4966井施工中，优选个性化三角齿PDC钻头和采用最大水马力水力模式钻进，以11.08天完成2430米钻井进尺，创造热迪拜区块直井钻井周期最短纪录，并成功解决了该区块1100至1400米井段高塑性致密泥岩的难题，同比提速达到40%。管理立足于市场化、国际化、一体化、专业化发展方向，坚持巩固已有海外业务经营管理格局，持续完善海外业务管理机制，培育整体协同竞争优势，提升品牌影响力[2]。通过统一品牌管理，目视化管理开始，员工的安全安全帽标示，中东项目新员工是绿色安全帽、操作工是红色安全帽、管理层是白色安全帽来区别；统一考核：海外项目部钻井队全部实施单队单井考核，提高个人，班组、井队效益。破旧立新，搭建海外业务管理机制“四梁八柱”。公司成立国际事业部（国际工程公司）两个牌子一套人马，重组后由“职能化”到“管理+服务管理”的调整，初步完成了“统一协调、分片承包”的海外业务“四靠前”管理机制调整。这一举措改变了按照市场、经营、安全、技术、合同条法等职能“条状”划分管理模式，转为“稳中亚、拓中东”市场化模式，将统筹组织和协调职能落实到区域层面，有助于规范海外市场秩序，进一步提高整体市场竞争力[2]。乌国项目部全体员工面对市场困境，树立“市场是生命线”和“市场是铁饭碗”的意识，不等不靠，全力以赴加大市场开发力度，不断探索市场开发模式。
3订制度，安全科学管理
落实安全生产规章制度，规范人的行为对搞好安全生产工作极其重要。一是全面落实安全生产责任体系。细化完善安全生产责任清单，明确从主要负责人到一线岗位员工的安全生产责任，形成“一岗一清单”，并坚持层层签订安全环保责任书，严格落实QHSE工作考核办法，加大安全生产过程管理考核，推动安全生产责任落实到位；二是进一步强化落实部门第一责任人责任，积极践行“七个在前”，在安全生产关键时间节点要在岗在位、盯守现场，强化安全生产第一责任人职责落实；三是修订完善安全履职能力考核和评价标准，持续开展干部员工安全履职能力评估，全面开展全员安全生产记分考核，推进各级员工履职到位，强化有感领导责任、直线责任、属地管理责任的有效落实[3]。同时，强化了“管生产必须同时管安全”原则的落实，哈国各项目有效杜绝了现场违章现象，安全生产效果十分显著。
4重督查，错误观念破除
抓好安全督查，深入推进风险防控与隐患排查治理双重预防机制建设。进一步建立事故隐患自查、自报、自改、自验的工作机制，从组织、管理、技术、操作、应急等方面强化对安全风险的有效管控，如长途搬家、起下钻，下套管，固井等大型工作都需要多人、多工种相互配合才能完成班组施工，班组长管理松散，交叉工作中指挥不当，发生井喷关井不及时，动作不到位，措施不严密，衔接不紧凑，井控技术不强，可能发生生产安全事故的高危态势，就可能会出现安全事故。严格落实“岗位日查、井队周查、项目部月查、公司季查”以及各类专项检查要求，对发现的问题及时通报，以查促改，积极消除安全隐患。规范现场RAA、JSA、PTW等HSE工具应用，推广成熟工具到哈国当地化队伍，通过找差距，抓落实，强化HSE管理活动的开展，有效辨识和防控现场安全风险[4]。
5抓培训，教育帮扶给力
狠抓安全监管人员的管理能力和专业能力建设，提升安全监管人员专业技术素质，并强化基层员工的能力培训，加快国际化人才培养。调整、选拔责任心强、专业素质高、敢抓敢管的人员充实到安全监管队伍中，提高安全监管队伍中生产、工艺、设备、工程等专业技术人员和注册安全工程师的占比，并强化中方员工在现场就是HSE监督的理念，反复抓，抓反复，强化过程控制，实现风险受控，努力把公司锻造成集装备、技术、管理、文化、人才五个一流且有核心竞争力、影响力的公司。全面加大外籍员工培训的力度和深度，首先从源头入手把好招聘关，抓好入场安全教育，抓好本土化员工的安全理念教育，把外籍员工队伍的安全环保理念提升作为重点工程大力推进，在业务技能方面组织钻井队严把使用和考核关，重点加强岗位技能操作培训，发挥导师带徒的作用，采取一帮一、结对子等有效形式开展岗位培训，使当地员工快速成长，发挥主力军作用，并建立和完善符合实际的外籍员工激励政策，在外籍员工留人用人方面出成果、见实效、出经验。
6结束语
总之，安全生产一头连着公司稳定发展大局，一头系着员工生命财产安全，须臾不能懈怠。安全生产是一项归“零”的工作，不怕千日紧，只怕一时松，必须持之以恒，永不懈怠，依靠严密的监督体系、科学的管理体系和行之有效的措施，不断提升风险防控能力，全面贯彻落实公司各项安全管理要求，从思想上认识到了位，从制度上不断地完善，从行动上抓好落实，真正防在前、想在前、做在前，做到未雨绸缪，综合解决安全生产问题。
参考文献
[1]唐华鑫.国际工程承包市场的变化与应对策略研究[J].世界经济，2011.
[2]张文涛.质量、环境和职业健康安全管理体系在石油工程企业中的应用研究[J].工业工程，2008.
[3]赵士龙.关于如何提升企业安全文化的探讨[J].石化技术，2020.
[4]钱小东.石油钻井危险源辨识与安全标识应用系统研究[J].安全技术与工程，2007.
作者:段晓东 单位:中石油西部钻探国际工程公司
