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一、企业激励机制概述
(一)企业激励机制的内涵
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号。或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
(二)国内外激励机制的特点
1.外国企业激励机制的特点
外资企业十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。企业的这一体制是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）(赫兹伯格的《双因素论》)[2]。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个企业来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为企业出谋划策，才能使企业以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于企业的重要性，使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
2.国内企业激励机制的特点
作为国有企业，应根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导，同时，由于国企员工的年龄结构普遍断层，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以国企在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展[3]。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。多数国企认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。通过以上的研究，不难发现，对于企业来说，建立激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
二、激励机制模式采取的原则
(一)激励形式具有针对性，能满足员工需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果[4]。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
(二)采取物质与精神兼顾，实施前面薪酬激励
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”[5]。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
(三)考虑个性化差异制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异一般20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
三、激励机制在企业的现状问题
(一)激励机制失去“相对公平”
为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的，但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面[6]：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。
(二)激励措施针对不强，长期激励不足
现代企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。
(三)薪酬福利体系不合理
国内中小型企业大多是我国传统国企，虽然近年来已不断通过企业改革，建立了现代企业制度。但由于我国企业的传统运作模式，其许多体制仍不能满足现代企业的需要，部分中小企业也没有建立科学合理的薪酬福利体制，其薪酬还沿用传统的薪酬体制，没有将员工的薪酬与其绩效真正挂钩。
(四)忽视员工职业发展规划
当前企业遭遇人才大量外流很大程度上是由于企业没有为人才进行科学合理的职业发展规划，没有为人才预留足够的发展空间。这主要表现在以下几个方面：第一，缺乏科学的人才流动机制。以电信企业为例，企业没有让人才在企业内部充分的流动，导致不合格的员工没有被淘汰，优秀的员工却得不到提升。第二，未形成合理的人才梯队。尤其是在一些技术领域，往往只有一、两名优秀的技术人才，而其它人才与这些优秀人才水平相差甚远，一旦这些优秀技术人才离开之后，企业就面临技术风险。第三，企业没有明确的晋升机制。我国电信企业往往没有明确的晋升机制，许多优秀员工在企业中看不到自己的未来、职业的前途，因此选择了离开企业。
(五)忽视精神激励对员工作用
我国大部分企业在构建企业的激励机制时往往仅仅注重物质激励，缺少或忽视精神激励的作用。精神激励虽然处在对物质激励辅助补充的地位，但其作用仍不容忽视。通过精神激励，企业可以满足对员工的精神需求，充分调动员工的积极性，精神激励还可以培养员工的集体荣誉感、归属感以及工作责任感。此外，通过精神激励，还可以缓解因物质利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激励还可以统一企业的发展目标与员工的个人目标。
(六)绩效评估制度不完善
首先，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。其次，评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快，加之考评中采用“强制分档，末尾受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题，(赫兹伯格的《双因素论》)员工对工作不满意是在情理之中[2]。再次，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标；存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。最后，评估者对被评估员工带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等。
四、健全和完善企业激励机制的途径
面对剧烈的变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润？这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。
(一)进行分层次激励
马斯洛认为，人类需要的强度并不是相等的，他将人需要由低到高分为五种类型生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要[7]。根据其需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，效果不理想甚至适得其反。
从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
(二)实施个性化激励
激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素[8]。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性进行激励。
例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(三)完善薪酬激励体系
薪酬直接关系到员工的物质生活保障和改善，因此企业薪酬体系在企业的激励机制中发挥着无可替代的作用。本文认为，企业要建立科学合理的薪酬体系，必须做到公正、公平，同时又能充分的激发员工的工作积极性，提高企业的经济效益。具体来说：首先，企业应减低薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围。企业要对各岗位的主要影响因素进行分析，通过价值分析科学的评价出各岗位的价值。岗位对企业的贡献越大，岗位级别就应该越高。其次，员工的工资应分为几大块，包括基本工资、岗位工资、奖金、绩效工资、等几部分。基本工资作为保健因子也可称为津贴补贴，应根据企业当地的物价指数等确定，满足员工的基本生活保障，岗位工资则直接与岗位级别有关，而绩效工资则与员工的工作业绩挂钩。
(四)完善员工职业发展规划机制
职业发展也称职业生涯，职业计划等，对于员工个人而言，他们具有在工作中得到成长、发展的意愿，因此为了实现这种愿望和要求[9]。他们不断追求理想的职业，来设计自己的职业目标。对于国内企业而言，应从以下几个方面来完善企业的员工的职业发展规划机制。第一，建立多渠道的人才晋升机制。例如：企业应打通营销、技术、管理等业务的晋升通道，使管理岗位的员工可以走技术发展的序列，也可以让技术序列的员工走营销序列的晋升通道，从而使员工在企业内可以流动起来，从而激发全公司的营销、技术、管理人员的工作积极性。第二，帮助员工进行正确的自我评价。企业应帮助员工清楚的认清其在企业中所担任的角色，同时帮助员工评估自己的专业技术、销售、管理能力，从而为员工制定合理的职业发展方向。第三，建立科学合理的人才梯队。我国企业应对不同年龄段的员工制定不同的职业发展规划。
(五)精神激励与物质激励并重
激励是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[10]。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使私欲不断膨胀，形成自私自利的思想，工作积极性将无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在对员工进行激励时，要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔，有方向可寻。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内，奖励他们并大张旗鼓地宣传，满足他们的成就感；也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力，管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。
(六)制定合理、公正的绩效评估体系
公正、合理的绩效评估是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据[11]。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。公正、合理的绩效评估体系应包括以下几个方面的内容：（1）绩效目标是建立在认同和信任的基础上，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺，让每个员工理解公司的目标和价值观及其与个人职责之间的关系；（2）在对员工进行评估时，应从环境、过程以及个人这三方面进行考虑，对员工绩效成绩的评估应该包括是否获得预期效果的主客观两方面原因的报告。通常，影响员工工作绩效的因素是多方面的，不能片面的将员工绩效的好坏归因于员工个人因素；（3）对相关员工的反馈考核要力争达到“360度”。只有这样，才可以有效避免传统考核只是主管考核员工的单向考核，避免员工与主管之间的冲突，使考核结果更加客观，全面；（4）合理应用绩效评估结果，激励员工改进绩效。绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效。绩效评估体制实施成功与否，关键的一点在于绩效评估结果的应用。
五、结论
人力资源管理是运用现代化的科学方法，对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人思想进行诱导、控制协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，企业要根据自己的实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，以保证组织目标的实现，为企业创造更多的效益。