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一、案例导读—丰田召回事件始末
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。
给出危机公关的概念：指的是当各种冲突或突发事件引发企业危机时，公众反应强烈，组织形象受到严重损害并陷入困境，企业及时采取公关手段，运用公关策略、措施和技巧，进行危机沟通、危机修复等手段，化解危机并获得成长的管理活动。危机公关是衡量企业综合实力的标准，通过危机总结教训，从而预防企业发展过程中所面临的各种危机，是企业的立足之基、发展之源。详细分析丰田召回事件危机公关中存在的问题。重点指出：丰田车型大规模集体爆发质量问题，丰田在市场的宠溺下一点点地背弃“精益化的生产模式。
三、从丰田召回看五种典型的危机处理方法
1、第一种战略:否认，否认分为简单否认和转移视线。
2、第二种战略:逃避责任，避开道德准则，这也是形象修补的一种战略适用于原来具有较高社会声誉的企业。
3、第三种战略:减少敌意，不管是否是企业的责任，企业都会进行人道性补偿，从而强化企业的社会责任感。
4、第四种战略:亡羊补牢，即通过制定相关规章规定减少类似事件的发生立即采取恢复行动，并承诺该错误不会再发生，将企业的相应处理措施进行公布，使公众明白企业的诚意以及行动的方式。
5、第五个战略:自责，包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕主动认错，承担责任，并乞求原谅，道歉时要表明歉意，说明现状，查明原因，防止事件再发生的对策及行动的方式。
四、危机公关的斯蒂文•芬克的四阶段模式分析
1.第一个阶段是危机潜在期。
这个阶段是危机处理最容易的时期，但却最不易为人所知。所以，决策者应树立危机意识，要有一种“危机悄然隐现于地平线”以丰田公关活动为例，尽早察觉危机可能发生的“警告标”，应该多想一想“万一……怎么办”的问题。
2.第二个阶段是危机突发期。
这是四个阶段中时间最短、但是感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。此阶段的特征是事件的急速发和严峻态势的出现。
3.第三个阶段是危机蔓延期。
这是四个阶段中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。此阶段主要是采取措施，纠正危机突发期造成的损害。这是危机之后的恢复时期，但是决策者要勇于“自我怀疑”和“自我分析”，认真分析危机产生的深层原因，是外部因素导致危机，还是因为内部功能失效而导致危机。一个组织有无危机管理计划，在很大程度上影响危机恢复时间的长短。
4.第四个阶段是危机解决阶段。
此时，组织从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会去而复来。
五、结论
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。没有经历过危机的企业不是成熟的企业。既然有危机，就有化解危机的手段，为了预防和妥善处理危机，企业必须建立全方位的危机管理系统，才能从根本上预防危机，当危机发生时，也能从容应对，这才是现代企业经营管理的根本所在。