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一．规范管理体制
1、健全精细化管理的组织框架
精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。
精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。
2、规范领导决策程序
领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。
3、健全企业管理绩效评价体系
首先，要建立评价考核的标准与制度。对全体干部职工根据岗位特点，分别制订考核标准，把每个职工每天、每时、每道工序的工作成绩与所得分数挂钩，通过量化考核，每个职工对自己当班的得分情况都能明明白白。其次，抓好评价考核落实工作。不仅要独立考察每个车间的经济指标，而且还要把它放到整个企业中去，考察它对下道工序生产的影响。有时候，尽管一个车间的成本降得很低，而产品质量不合格，其下道工序在产品质量和成本控制上就会遇到很大的困难。因此要严格控制每一个工序的工作指标，加强对各单位的监测、监督和考核。
二．强化物资管理
1、抓好物资采购成本控制
降低物资采购费用是从源头控制成本的最好手段，为了避免权力采购和权力推销，使无效成本加大。在控制企业成本上，一要公开采购招投标计划，组成由质量、技术、采购、财务等人员参加的招标评标专家小组，打破采购和供货垄断，做到货比三家；二是每年初对上一年采购物品的价格情况进行调查，做好物料价格体系的走势分析，及时为招投标提供切实可行的数据，并评估上一年度采购的得失；三是加大执法力度，根据评估情况对在采购中的违法乱纪人员，不论是谁，一经查处即严肃处理。
2、做好保管维修工作
养成处处精打细算、时时节约降本、厉行节约、减少浪费的习惯。根据实际情况将可控费用指标分解到车间岗位，各车间制定切实可行的经营方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要严格控制材料消耗，充分利用库房管理软件，及时核算各车间材料所发生的费用，将每个车间实际发生的材料费用，纳入到季度考核工作中。同时，积极开展挖潜增效、修旧利废活动，清查可以修理的、且能够保证质量的各类型配件开展修旧利废，加大修复力度，减少材料消耗成本。
三．加强人力资源管理工作
1、做好减员增效工作
实施减员增效是搞好企业改革的一项重要举措。应从实际工作着手，根据工作性质、工作任务、人员构成的不同，采用不同的定员比例，按需定编定岗，避免造成单位间的不均衡和竞争上岗的不均衡，而且可避免人才浪费和流失现象的发生，收到意想不到的效果。
2、加强对职工的业务培训
降本增效最终要落实在职工身上，依赖于职工的思想与技能。要按照组织开展“立足岗位学、立足岗位练、立足岗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活动，解决部分员工技能素质差、不能胜任岗位工作的现象。要制定培训计划，确立培训目标，要有计划的做到边工作、边培养，边练兵、边成长，培养出一批“精一手、会两手、懂三手”的操作尖子和技术能手，以提高公司整体竞争能力。
3、增强职工的责任感
有些员工在降本增效方面不够积极，究其原因与领导者本身在节约成本方面不够自律有着很大的关系。所以领导干部“率先垂范”的模范作用可让广大职工看到希望，同时可避免出现降本增效的模范都是基层人员，而与上层领导无关的情况。制定并完善奖励机制，鼓励职工在实际工作中注重节约能耗、物耗，让职工感受到降低成本和其自身经济利益的关系。
四．加强科技创新力度
1、抓好新设备安装调试和培训
企业毕竟不是专业的科研发明部门，其科技实力主要体现在其对新的行业技术的掌握程度上。所以，企业要积极追踪最新技术，结合自己实际利用技术，学习技术，发挥公司设备的最大效率。例如：性**管具公司购置自动管体检测仪的安装调试阶段，技术人员要尽快掌握设备的性能和操作技能，要在厂家的指导下，掌握其核心技术，做到设备运行试车一次成功，同时要对设备操作员工加强培训，并制定相应的操作规程和保养措施。
2、充分发挥技术人员的作用。
积极解决生产技术难题，是技术人员的职责和责任，技术人员要深入到生产岗位，发现生产过程中存在的问题。技术人员要根据公司实际情况，重点完成一些科研项目。如：钻具失效事故是制约钻井提速的瓶颈，**管具公司在钻具管理上加强失效分析与预防，在加强钻具管理的同时，加大对钻具接头加厚部位的探伤研究，减少钻具刺漏，延长钻具使用寿命。技术人员对各钻井区域的钻井参数加以研究，逐步探索钻具在各区域和不同参数下的适应情况，总结出了有效的失效预防和控制措施。
五．强化安全与质量管理
1、安全是公司的保障线。
一旦出现了安全事故，可能会让公司整体的努力毁之一旦。所以，对于企业来讲要时时讲安全，处处保安全。要加大组织管理力度，严格按照规章制度和工艺操作规程进行指挥和操作，杜绝有章不循、不懂装懂、自以为是的作风。对于**管具公司来讲，其安全问题主要在这样几个方面：井控、交通。
首先，要加大井控装备管理力度，严格按照标准分级管理，定期鉴定。一方面要完善井喷抢险应急响应预案，对“三高”井、重点井、探井井控工作制定针对性预防措施，提高应对突发事件的能力。另一方面，井控检修要严格执行“钻井井控管理工作实施细则”的要求，严格执行安全操作规程与制度。另外落实井控巡检制度，加强重点井的巡查力度。
其次，加强交通安全管理：管具公司的设备运输量大、路长，所以交通安全是潜在安全风险最大因素之一。在交通安全上，要重点做到几点规范：坚持出车前的风险识别，交通警示的教育工作；坚持杜绝超速、超载的工作现象，杜绝疲劳驾驶；夜间行车的现象；坚持对运输物资器材车辆固定捆绑，加强上井安全监护等安全防范措施；加强对出车前，回场后车辆的检查与保养工作；加强定期对流动设备性能评估机制的落实工作。
2、强化质量管理
对于管具公司来讲，质量不仅意味着品牌，更意味着减少返工劳动，降低成本，还以为着安全有保障，也能保证成本的降低。质量保证一方面体现在生产的质量上，另一方面体现在检修维护的质量上。
钻具检修质量管理是管具公司的重点工作。管修车间要以即将到位的管体检测仪为契机，认真做好钻具管体检测分级，接头螺纹探伤，加厚部位探伤，钻具编号，刻字、分级存放等工作，要根据井型，确定送井钻具回收检测的时间，降低回收转运的次数。同时，要提高加工精度，要严格控制台肩面宽度尺寸，母接头内倒角尺寸等容易忽略的关键点，加工质检人员要完善螺纹单项检测制度，实行全面工序登记，做到所有加工件都有据可查，达到可追溯要求。同时，要加强工具检修、收发质量管理。对特殊工具，井下工具加强复检、探伤制度，保证各类工具的安全使用。对特殊井下工具，要建立健全工具档案，特殊井下工具的报废、检修和更换配件，要在相关数据的评判支持下进行报废、检修和更换配件，要加强螺杆、液力推力器、变径扶正器等工具修理力度，将现在单纯的收发工作模式转变到精于检修的工作上来，使检修和发放岗位明确分开。例如：在检验工作过程中，严格执行检验的标准，建立可追溯性检修记录，在工作中，要完善井控设备检修的过程检验，以过程质量的保证，确保整机质量的合格。
六、结语
当前，受到世界经济发展的影响，企业的生产经营形势严峻，钻井管具公司必须严抓细管，实施精细化管理，深度挖掘内在潜力，结合实际推行成本计划管理模式。精打细算，突出优化增效；深挖潜力，突出技术增效，才能迈出依靠降本增效的实质性步伐。
