工作计划管理范例

第一篇

一、提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

二、要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。

三、实现公司年度目标的有效传递

1.部门对公司年度目标的有效传递

【摘要】

复杂产品研制项目周期长、系统复杂度高、专业交叉、技术要求高。针对大量的不同地域的协同研制、大范围的协调管理工作，需要结合数字化手段对项目计划进行分级分层控制与监控。本文结合实际项目中计划管理业务过程设计了项目研制计划管理的信息系统的架构，并开发了项目计划管理信息各模块功能。

【关键词】

项目管理；计划管理；工作分解结构；产品研制

1、引言

对于复杂产品，如飞机、舰船等项目研制周期长、设计制造工程复杂、产品体积庞大、零部件众多、专业高度交叉，往往需要不同地区的多个厂所协同工作才能完成。对于如此大范围的协调和管理工作，使用传统管理体系、管理手段已经难以适应现阶段项目研制和发展的需要。进度通常是复杂产品研制项目管理中所考虑的首要目标，进度管理是航空复杂产品研制项目管理的核心。某航空产品为大型复杂航空产品，产品研制项目进度计划管理需按管理层次分级计划管理模式，任务采取层层下发的模式。为了保质保量达到产品的既定目标，完成研制任务，必须对项目进行分层管理、对项目计划进行分级控制，并且必须积极利用信息化手段进行项目计划的管理。

2、系统架构设计

摘要

在院办行政管理工作中应用计划管理，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制，推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实，同时提升中层管理人员的执行力，以及院办管理工作能力。

关键词

计划管理；院办；行政工作

计划管理是医院一切工作的基础，是医院管理活动的中心环节［1］。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构，主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作，在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制［2］，有效准确地把院部的决策贯彻落实，提升职能部门执行力。

1计划管理架构

1．1分类

一、计划管理在核电设备采购中的重要性

在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

一、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理内涵

计划本身具有全面性，计划的PDCA循环是统一的。综合计划管理以科学发展观为指导，以全面、协调和可持续发展目标，充分发挥计划管理的引领和统筹协调作用，拓展综合计划的广度和深度，建立综合计划管理的常态机制，真正提升综合计划管理水平。

二、基于精益化模式下全过程管控的综合计划管理主要做法

一是综合平衡，实现对公司工作的全覆盖。首先完善公司三级计划管理网络，将上级部门业绩考核责任书、总经理工作报告、年度综合工作计划层层分解，逐级细化，形成月度工作计划指导日常工作。其次，召开月度综合计划例会，发挥其协调推动作用，分系统、分层次对月度计划执行情况进行跟踪分析，特别是对重点工作的过程监控，发现问题，及时制定措施，确保各项工作严格按计划有效执行。

二是逐级分解，健全综合计划指标体系。首先，以上级部门业绩考核责任书和公司发展战略为依据，采取双向沟通的方式，确定下达各部门、单位关键业绩指标计划，并在充分调研沟通的基础上，本着科学合理、实事求是的原则，编制确定公司年度综合工作计划。其次，各部门、单位建立部门综合计划指标体系，并要督导车间建立班组综合计划指标体系，做好与全员绩效管理指标系统相结合，分层次、有重点的将指标落实岗位和个人。

三是跟踪监控，全面深化经济活动分析。首先，建立和完善综合计划跟踪分析制度，拓展分析思路，更新分析方法，缩短“问题”指标分析周期，以跟踪分析为主；适当延长优势指标分析周期，以趋势分析为主。通过对指标不同侧重点的分析，进一步提高分析质量和实效性，为领导正确判断经营形势起到积极作用。其次，指标分析分层次开展，自下而上，由班组分析开始，到车间、部门，最终到公司。第三，对月度绩效计划完成情况定期检查，纳入工作绩效，按月考核，按季度通报，按年度兑现。

四是严格考核，完善并优化计划考评机制。完善年度业绩考核办法，细化月度考核细则，健全考核内容，针对每一项计划工作，认真开展完成情况的成效分析，修订完善《综合计划管理办法》、《经济活动分析会管理办法》、《全员绩效管理考核办法》等制度，以制度保障计划考核的实效性。

摘要：在国家房地产宏观政策调整下，构建企业战略、经营和实操三个维度的计划体系管理，保证战略愿景的可实现性，追求年度经营生产过程绩效，有效控制项目开发节奏，实现周期最短化、成本最低化、利润最大化，提升企业市场竞争力，使房地产业务持续、健康地发展。

关键词：计划体系；运营管理；管理职责

召开以来，为保证房地产良性发展，国家在宏观上对房地产市场进一步调控，刚性需求和政策性需求成为房地产市场的主流，房地产利润空间将逐渐缩小。如何在新的市场变化过程中，使房地产企业持续、健康地发展，提升企业的市场竞争力，实现自身的战略远景，这将是一个新的命题。文章结合房地产目前的发展现状，提出构建计划体系的思路。所谓“计划体系”就是以经营目标为导向的综合性计划，是依据企业未来的战略发展规划，经战略目标分解、转化来制定的，并拓宽、深化、优化、升华过去单调的经营计划。充分发挥计划管理在项目建设中的杠杆作用，并保证计划的系统性、整体性、协同性，同时强化计划的运营效能。应对房地产市场变化，寻找市场发展契机，注重开发过程绩效管理，建立风险控制机制，推崇有序、高效、节奏化的项目开发模式。计划体系的构建将本着总体设计、统筹协调、整体推进、绩效考核的原则进行。下面是作者关于计划体系构建设计和运营管理的一些实践和设想。

1计划体系制订的目的、原则和流程

计划体系制订的目的是：①突显企业发展战略规划；②夯实年度经营计划；③强化计划的系统性、整体性、协同性；④注重计划运营过程绩效；⑤奠定计划管理的信息化基础。制订的原则：①项目全周期控制的原则；②全面预算管理的原则；③资源有效配置的原则；④过程绩效管理的原则。综合计划制订的流程是：第一步，编制公司《中期发展战略规划》；第二步，明确项目周期内年度生产经营目标；第三步，完成各部门年度工作计划。

2计划的体系构建与设计

2.1计划体系构建

关键词：道路客运；企业战略；运营管理；PDCA闭环管理；管理模式

面对高铁、城轨、网约车、小汽车等多种出行方式的强有力竞争，道路客运主业营收出现了大幅下滑的局面，道路客运企业已经迫切认识到战略管理的重要性。制定战略重要，但运营管理实施战略更为重要。企业发展规划制定后，如何避免对之束之高阁、束手无策、选择执行等问题，因而构建有效的战略运营管理体系成为道路客运企业管理迫切需要解决的课题。

一、道路客运企业战略闭环运营管理模式的基本认识

1.战略管理与运营管理

（1）道路客运企业战略管理。道路客运企业战略管理是指根据企业外部环境、内部条件，为生存发展，取得竞争优势，对发展目标、实施途径、手段的总体安排以及动态实施的动态、循环、递进管理过程，包括战略规划、制定和执行。（2）道路客运企业运营管理。道路客运企业运营管理是对战略选择的核心、战略、新兴业务的增值活动消耗资源过程的微观层面的管理。比如，为实现道路客运企业道路客运核心业务运营目的，生产、经营、销售、人力资源、财务会计等运营策略、措施和计划办法的管理文件制定与实施。（3）二者的关系。二者对道路客运企业都是管理新事物，都是管理转型升级的重要内容。战略管理讲定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，注重思维与理念创新及企业持续发展，是谋划和实施的综合体；运营管理讲管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等，注重方法、手段创新和实现效益增长，为操作和执行的综合体。运营管理是基础，包含于战略管理之中，二者都讲求活动连续性和目标一致性。基于PDCA全过程质量管理思想，二者都有PDCA管理闭环，闭环周期一般分别是年、月、季。在道路客运企业实践中，战略计划是运营计划的上位计划，战略考核促进战略执行，保证目标达成；运营考核提升运营绩效，推进战略实施。

2.战略闭环运营管理模式

郑州宇通客车股份有限公司曾创造过企业资产8年增长152倍的奇迹，被业界誉为“宇通现象”，连续十余年蝉联中国客车第一品牌，成为国内最先进、世界规模最大的客车生产企业。宇通公司在发展过程中也曾遇到今天道路客运企业普遍存在的“有计划无落实”“有行动无实效”、“依赖人治”等难以解决的问题，宇通公司经过探索，最后选择并坚持实行了一项管理“法宝”——闭环式管理。这给道路客运企业的启示：战略成功关键是建立战略PDCA闭环运营管理模式，将战略闭环管理与运营闭环管理有机衔接融为一体，使战略转化成贯穿运营PDCA全过程的实际行动。（1）战略管理与运营管理融合。战略在道路客运企业运行“神经系统”中起“大脑”作用，有效落实的两大前提是方向导引和资源支持。为实现二者的有效融合，应将道路客运企业的计划管理体系和目标管理体系合理有机地嵌入到战略闭环管理的战略实施和评估环节中。这是一项高难度的具有挑战性的管理制度设计和改革工程实施工作，仅凭道路客运企业一己之力难以完成。为此，道路客运企业有必要借力第三方管理咨询机构，在企业中实施科学的目标管理和计划管理。（2）全面计划管理。全面计划管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经元”作用，全面计划管理的重要内容是年度工作计划，可以细分为各类业务项目活动，体现相关资源需求，由此导出预算管理，各层面预算编制，保障战略实施需要的人财物等资源。（3）目标责任管理。目标责任管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经末梢”的作用，保障各运营单位不偏离战略方向，落实战略重点工作。目标责任管理的重要内容是目标责任书，明确责任单位的目标完成值、时间进度等，都是资源预算配置和目标责任考核（绩效考核）的重要依据。年度战略任务、措施应分解到年度重点工作计划中，在此基础上设计相应的责任目标考核指标体系，用目标责任考核指标驱动战略行动，将战略计划、运营计划与目标责任一体化。（4）战略闭环运营管理模式创新关键。道路客运企业战略闭环运营管理模式是一种战略驱动的PDCA闭环运营管理模式，创新的关键是由战略目标—战略行动—战略控制—战略结果到运营目标—运行行动—运营控制—运营结果，实现由战略结果到运营结果的一体化PDCA闭环管理体系，切实解决道路客运企业存在的战略迷茫、落地难、战略与运营两张皮等问题，发挥战略管理、计划管理和目标管理相对独立又互相依赖的管理闭环的综合效能，把战略性灵魂与工作内容导入到计划管理体系与目标管理体系中，确保道路客运企业在战略指导下有序推进运营管理各项工作。

一、加强人力资源计划管理的措施

人力资源计划由人力资源总体计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划及人力资源管理政策调整计划这几个部分组成。电力企业要想加强人力资源计划管理，就必须认真把握人力资源计划内容，遵循两个前提原则:充分考虑电力企业内外部环境的变化、做好当前电力企业的人力资源供给。这样才能够确保人力资源计划管理工作与实际情况相适应，真正服务于电力企业的发展目标，做好风险的预防工作;能够有效地保证对电力企业的人力资源供给，更深层次地对人力资源进行管理与开发。加强电力企业人力资源计划管理，需要做到遵循以下流程:

1.诊断并评价现有人力资源状况

如果没有掌握本企业人力资源的实际情况，那么难以保证人力资源计划的科学合理性，造成人力资源的浪费。在这个过程中需要注意四点:全面掌握本企业的人力资源状况，判断本企业的人力资源结构是否合理，运用“评价中心”或其他测评技术来评估重要人才，对人力资源状况进行总体统计。人力资源计划管理人员可以通过人力资源调查来进行，例如利用调查表来帮助管理者评价组织中的人才;利用职务分析来准确做好人才规划工作。只有这样，人力资源部才能够拟订出科学合理的职务说明书及职务规范。

2.科学预测人力资源需求及供给

电力企业的经营目标及发展战略直接决定其未来人力资源的需要。因此，人力资源计划的制定必须要与以电力企业的经营状况、财务计划指标、现有员工状况为依据，这样才能确定年度人力资源总量及工种、岗位、职务等结构性指标。其次，需要科学制定招募、辞退、下岗分流及转岗调配的计划;通过对比人员短缺岗位与人员剩余岗位的需求技能，来进一步解决人员剩余与短缺问题。总之，要能够维持人员供求的平衡，

3.科学制定人力资源发展方案