工业企业管理范例

一、各部门成本会计核算职责

（一）行政部门

在通常的情况下，对工业企业行政部门进行考核的最重要的尺度就是企业的经济效益，而企业的经济效益主要是受成本的影响。因此，行政部门应当深入了解现代企业生产过程中的成本，对技术进行改革、降低成本，具体落实，总结出成本增减对于企业利润的影响，从而进行工作上的奖惩。除此之外，行政部门还必须熟悉支出，掌握趋势，从而强化管理，为降低经费的开支提供客观的依据。

（二）生产部门

生产部门主要包括工厂和车间等，这些都是产品的生产第一线，最了解产品产生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以说是企业成本控制的核心。因此，生产管理部门应该关心自己的材料和生产费用。

（三）基层生产单位

对于基层生产单位而言，其主要包括工段、班组，最直接的就是消耗材料和人工费。班组是成本考核的主要对象，会计必须向其提供相关会计信息和数据。

摘要：全面预算管理是一种管理方法，其重视全员参与，以企业战略为导向，事前做好价值创造过程各环节预测，将责任分解到各部门、甚至各个员工，通过统筹规划并调动企业全部人力、财力、物力为实现企业经营目标而努力。工业企业全面预算管理有利于资源优化配置，有利于组织内部协同，有利于激励员工。当前，我国工业企业在实行全面预算管理过程中存在全面预算管理制度缺失，认知不足，编制工具单一，未形成管理体系等问题。据此，本文从建立健全工业企业全面预算管理制度，正确认识其内涵，丰富编制工具，完善管理体系等方面提出了相应的措施，以期使工业企业获得更好的发展。

关键词：工业企业；全面预算管理；问题

一、工业企业全面预算管理概述

（一）工业企业全面预算管理概念

全面预算管理兴起于20世纪初的西方工业企业。它是一种科学的管理方法，重视全员参与，以企业战略为导向，事前做好价值创造过程各环节预测，将责任分解到各部门甚至各个员工，通过统筹规划并调动企业全部人力、财力、物力为实现企业经营目标而努力。工业企业全面预算管理现在已成为一种比较成熟的管理方法，为企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展发挥了重要作用。

（二）工业企业全面预算管理的重要性

为了有效应对瞬息万变的外部经济环节，在激烈的市场竞争中使自己立于不败之地，工业企业管理者要掌控上游原材料供应，把握产品销售节奏，确保充裕的现金流等，其每天面对的日常管理问题，更多依赖于精准的预判，而不是事后被动反应。工业企业全面预算管理是一种有效的管理方法，能帮助企业管理者很好地解决上述问题。第一，工业企业通过实施全面预算管理，有利于资源优化配置。企业将有限的资源投入到能实现股东财富最大化的产品或服务上，避免资源闲置浪费，提升企业盈利能力。第二，工业企业通过实施全面预算管理，有利于组织内部协同。企业各部门及全体员工以预算目标为行动方向，避免无序工作，降低内部管理成本，提升对市场的应变能力。第三，工业企业通过实施全面预算管理，有利于激励员工。企业通过制定与预算相结合的绩效考核机制，可以调动员工的积极性，有效落实企业的各项经营政策，实现个人业绩与企业效益有机结合。

一、技术、人才状况

（一）技术状况。近年来，全旗中小工业企业不断引进新技术、新工艺，企业的技术水平有了一定的提升。如金陶公司的新选厂采用了国际最先进的生产工艺，提高了金银的综合回收率。同时，积极引进高新技术企业，如兴隆科技发展公司，采用东北大学具有自主知识产权的高性能矿物材料制造技术生产硫酸钙晶须。但是，从总体情况看，全旗288家中小工业企业中，除了少数重点企业，大部分是技术含量不高的资源型加工企业，企业本身技术水平低、生产工艺落后、产品附加值较低。中小企业都没有建立稳定的科研队伍，缺少技术人员，创新能力薄弱。

（二）人才状况。各中小型工业企业的从业人员大部分是来自当地的农民，整体技术水平较低。据调查，在全旗规模以上工业企业中，具有研究生、本科、专科、高中、初中及以下学历人员分别占从业人员的0.04%、1.27%、3.5%、31.8%和63.4%，具有高级、中级、初级技术职称的人员分别占从业人员的0.18%、1.28%和2.89%，具有高级技师、技师、高级工、中级工资格证书的人员中分别占从业人员的0.13%、0.64%、1.55%和1.80%。全旗中小工业企业十分缺乏专业技术人才和管理人才。

二、影响中小工业企业发展的主要问题

（一）融资渠道少、难度大。一是资金供应不足。没有专门为中小企业贷款的金融机构，加上国家宏观政策的影响，以中小工业企业为放贷对象的基层银行有责无权。二是贷款保证缺乏。银行只认可土地、房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少、担保品种单一。三是企业诚信度低。中小企业的资信等级不够导致了贷款难、寻保难，同时，企业财务管理不完善、诚信度不高，直接影响了融资能力。因此，部分中小工业企业不得不依靠民间借贷和内部集资，甚至以相互拖欠来维持正常的生产经营。

（二）企业管理人才匮乏，从业人员知识结构不合理。各中小工业企业没有足够的专业技术人才和经验丰富且与企业岗位相匹配的管理人才。据调查，全旗规模以上工业企业专业技术人员和管理人员的比例较小，分别占员工总数的5%和8%左右；具有大专以上学历的人员占职工总数的9%左右。企业文化意识淡薄，多数中小企业还没有意识到企业文化建设的重要性，职工与企业之间的亲和力较差。由于缺少有效的激励机制，企业人才流动频繁，吸引和稳定高素质人才已经成为中小工业企业面临的最大难题之一。

（三）管理理念与水平相对滞后，发展活力不足。在占中小工业企业较大比重的非国有中小企业中，多数是企业主是通过创业而成为管理者，仍采用传统的、落后的家族式管理模式，缺乏现代企业的管理理念和经验。部分企业管理制度不健全、运行不规范，资本、风险、决策管理“高度集中”，企业主集所有权、经营权、决策权于一身，主观性和随意性较大，决策是否正确主要取决于经营者的个人能力，存在着较大的经营管理风险。据调查，有80%的企业管理者有过决策失误，有10%的企业管理者有过重大经营失误。

［摘要］两化融合是当代中国发展的时代命题，做好两化融合与企业文化转型，才能最大程度地发挥后发优势，缩短与发达国家的差距。文章阐述了两化融合和企业文化转型的关系，对两化融合背景下企业文化转型中存在的问题和实现转型的关键要素进行分析，给出相关措施建议，为新时代下工业企业进行两化融合文化转型提供借鉴。

［关键词］工业企业;两化融合;文化转型

1引言

两化融合，即信息化和工业化融合，是以信息化资源环境建设为基础，以信息技术为代表的高新技术与工业技术、工业基础设施、工业管理、工业装备、工业生产等工业企业的各个层面进行渗透和融合，形成创新的具有新型生产模式和可持续发展能力的新型工业构造，从而全面提升工业竞争力的工业化战略。两化融合发展是我国在工业化发展时期提出的特有道路选择，以信息化为支撑，信息化带动工业化，工业化促进信息化，发展出一种具有长效生命力的、中国特色的新型工业化发展模式。企业文化是企业在生产经营过程中形成的全体员工认同并自觉遵守的价值理念，成为代表企业形象的无形资产。优秀工业企业能在市场竞争中保持优势的根源就在于其具有优秀的企业文化，在工业发展阶段如何使工业企业的内在文化适应时展的需要，做好企业文化转型至关重要。

2两化融合与企业文化转型的关系

工业企业是社会生产的承担者，是两化融合的主体，要想在激烈的国际竞争中取得优势，就要将企业发展与社会需求紧密结合，始终保持健康稳定发展，而企业文化就是工业企业发展的支撑点。企业生产经营完成信息化升级的同时，也要将旧的产业模式下的传统企业文化进行改造转型，成为两化融合背景下具有创新性和连接性的新型企业文化，这是工业企业适应两化融合发展的必然要求。企业文化促进推动两化融合在企业的纵深发展。两化融合注重工业化和信息化两者内在的有机联系，而企业就是最重要的纽带，在企业生产运营中可以将工业化和信息化紧密结合。两化融合的方式需要工业企业提升信息化水平，在技术上通过两化融合形成企业工业产品全生命周期的现代信息化管理，在产品上增加自主创新能力，提高附加价值，在生产制造流程上优化配置有限资源，通过科技技术应用提升产业链效率，在企业发展战略上不偏离社会发展需要。这些都离不开企业有效的组织和管理，而优秀的企业文化能使企业在两化融合过程中发挥出自己的优势力量，对市场做出快速响应，推进行业发展。企业文化是探索工业发展新途径的必要支撑。我国在工业化发展过程中形成较多弊病，影响了工业企业的发展。两化融合形势下，需要工业企业转变思维和态度，以崭新的姿态和面貌积极实践工业发展新模式。从企业文化入手，对落后的管理模式和陈旧思维进行改革，调整优化生产经营方式，将企业尽快调整为具有持续学习能力和具有创新创造能力的现代型企业，才能在市场竞争中找到发展的动力源泉，激发企业生命力。

3工业企业两化融合与企业文化转型要素分析

摘要：工业企业生产经营管理水平只有不断提升，企业效益才得到可靠的保障，要切实提升经营管理水平，需在落实规范化管理的基础上、通过对供应管理、生产管理、库存管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等各个环节实施精细化管理，落实管理责任，提升工业企业整体执行力，从而达到最佳管理成效。

关键词：精细化管理；工业企业管理；执行力

工业企业经济效益提升取决于管理水平的提升，需要对生产经营中的供应管理、生产管理、库存管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等各个管理环节进行提升，这需要将工业企业管理引入精细化管理理念，落实各责任人的管理责任，培养员工的精细化管理能力，提升工业企业各项经营目标落实的整体执行力，从而最终达到实现企业战略目标的最佳管理成效。

1精细化管理理念的简述

精细化管理理念系起源于美国（1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作），推广普及于日本（以丰田汽车等优秀企业管理为代表），并逐步盛行于全球工业企业的一种企业管理理念。精细化管理是对工业企业战略、目标的分解、细化和落实的管理方式，加强责任机构和人员责任落实，提高责任人工作积极性、主动性，提升工作执行力，以实现生产成本控制到位、产品质量到位、营销效益到位、财务管理到位等工业企业生产经营目的。

2工业企业供应管理环节的精细化管理

工业企业生产经营成本控制的第一个重要环节就是供应管理，“开源节流”，该管理环节在规范化管理的基础上，主要通过集中采购、招标比价、使用部门参与、工作成果的责任落实和奖惩考核等措施推行精细化管理，做到物美价廉供应、及时供应、准确供应的供应管理目的，提高供应管理的工作效果。（1）集中采购的落实，必须跟使用部门物资需求的工作计划性相衔接，通过精细化管理减少非计划应急物资需求，使各部门物资需求计划集中归集，做到批量采购，出现应急采购纳入精细化管理考核项目。（2）招标比价的落实，供应部门需针对使用部门批量物资需求，通过认真考察，每类物资精选3家以上合作伙伴，对集中采购物资进行招标比价。（3）使用部门参与的落实，为保证供应管理的及时、准确适用，使用部门可采用不同方式参与到供应管理中，如对上报采购物资计划规格、型号等的进一步明细，如到合作厂家考察，如使用情况的及时反馈等。（4）工作成果的责任落实和奖惩考核，每月、每年对供应管理工作成果需做认真分析和对比，并计入考核体系，跟收入挂钩，提高供应工作执行力。3工业企业生产管理环节的精细化管理工业企业的内部管理核心是生产环节管理，企业后勤各职能部门均为生产服务，生产管理环节的精细化管理，对提高工业企业的效益水平起到至关重要的作用。生产管理环节可通过精细化产质量指标、精细化成本消耗指标、精细化设备完好率指标、精细化事故率指标等指标考核体系和严格的考核来实现精细化管理。充分考虑公司经营目标、生产部门以前年度运行指标、订单情况、设备情况等因素，由考核部门、生产部门等人员参加制定可行的考核指标体系，形成以生产产质量为核心的，每月、每年为考核周期，考核到责任人的精细化管理考核体系，每月分析生产指标完成情况，不断校正指标的合理性，可考核性，做到生产部门的关键责任人员，人人头上有指标，指标完成情况直接跟指标责任人的工资晋级、职务晋升、年度评优奖励等挂钩。

一、工业企业成本管理的重要意义

首先，当前我国工业企业以小型加工业为主，商品趋同的前提下，不能建立品牌效应，而主要消费者对价格变动十分敏感，中、小型工业企业价格因素对其生存与发展具有十分重要的作用，这给企业加强市场竞争留出了一定的空间。其次，工业企业成本管理有利于维持企业利润，保证企业在激烈的竞争中维持自己的利润空间，提高产品价格、降低企业成本才可以使企业有足够的营运动力，但是提高价格意味着失去客户，所以有效成本管理、开源节流，制定合理的价格才是企业生存之道。

二、工业企业成本管理存在的问题

(一)企业成本管理落后。

当前，工业企业成本管理观念落后，企业对于成本管理的理解在于降低成本，而这种成本的降低，不是建立在提高产品质量的前提下。现代化成本管理理念，以利用先进的技术、科学的管理方法进行成本控制为前提，最终达到降低成本的目的，但是，当前每个企业通过降低成本，取得市场占有率具有一定的难度，因此，需要企业管理者了解先进的成本控制理念，不只是运用偷工减料降低成本，需要采取有效的控制方法，对工业企业成本进行合理控制。工业企业成本控制不仅关注产品生产成本，同时还需要关注其产品的市场效益。

(二)工业企业成本核算落后。

随着我国技术水平不断提高，传统工业企业成本核算方法，已经成为其追赶国际市场的绊脚石，同时，许多中小企业闭门造车，不能根据外部环境的变化改变核算方式，显然这些传统会计核算方式禁锢了企业管理层、财务员的创新思维，导致企业财务结果不具有可比性，没有现实意义。

【摘要】新经济环境下，管理创新有助于工业企业实现高质量发展和可持续发展。在论述工业企业精益管理情况的基础上，分析当前工业企业精益管理创新的问题和不足，以及PDCA闭环管理方法在工业企业管理创新中的应用，期望为工业企业的管理创新工作提供依据，帮助工业企业更好地实现资源的合理配置和生产经营效率的提升。

【关键词】工业企业；精益管理；管理创新

1引言

在当前的新经济环境下，工业企业市场竞争加剧，而工业企业在应对日益加剧的竞争中强调了精益管理。由于工业企业的特殊性，工业企业如何对管理进行细节控制，对成本进行缩减以及对效益进行提升，是工业企业提升自身核心竞争力，在市场经济中发挥出独特优势的重要举措。精益管理已成为一种大型工业企业流行的管理方式，其本质是工业企业能够利用最少的资源创造出最大的价值,以达到效益的最大化[1]。而精益管理在工业企业中的体现一般为精益制造、精益生产、精益营销以及精益物流等内容，更具体地表现为工业企业的制度创新、技术创新和管理创新等举措[2]。而管理创新作为工业企业管理的重要内容，如何能将工业企业的制度、技术与管理相互融合，使工业企业的生产经营工作实现降本增效是工业企业能够在严峻形势下实现经营目标的重要途径和保障。

2工业企业的精益管理创新

2.1三个创新方向

工业企业的精益管理具体来说是工业企业管理理念的创新，而精益管理创新的方向一般为制度创新、技术创新和管理创新三个方面。（1）制度创新。制度创新是建立健全与当前创新型工业企业相适应的体制机制。首先，工业企业创新人事制度，建立健全人才引进培养制度、绩效考核制度、薪酬分配制度等，着力培养创新人才，激发员工创新活力。其次，深化改革生产制度，结合科技、技术创新的新举措建立健全新的生产供应规则和措施，加强工业企业生产运行创新投入，完善原料供应生产的高效机制。此外，工业企业着力改革创新营销制度，完善信息管理系统，建立健全适应当前市场经济的营销管理制度，推动以客户为中心、以市场为导向的创新营销模式。（2）技术创新。技术创新是工业企业在当前生产经营技术的基础上的改进以及对先进科学技术的转化、吸收和运用。在产品原材料方面，扩大产品原料供应来源和品类，在传统加工技术的基础上改进产品研发、生产技术，持续突破生产过程中瓶颈，提高产品质量，推进产品工艺等新技术、新设备的改造，实现科技创新升级。在生产流通方面，提升整体供应链的运作效率，运用“互联网+”的思维有效改进信息收集、处理和扩散，提升信息传递、资源共享的效用。在市场营销方面，推进客户信息技术收集整理，利用移动互联技术改进产品精准营销模式，通过对消费者需求及市场状态的预测和分析，激发产品市场活力[3]。积极探索运用移动互联网、云计算、大数据、人工智能等领域的先进技术，推进“互联网+营销”模式创新。（3）管理创新。管理创新是工业企业吸收和运用适用于自身企业现代管理的理念和方法。现代管理理念对于新经济环境下的大型工业企业是一种行之有效的管理理念，能够帮助工业企业尽快适应新形式的变化并且在新市场环境中脱颖而出。现代管理理念和方法不仅对工业企业的生产活动产生新的指导，而且对工业企业的经营活动也产生新的要求。通过运用目标管理、成本管理、质量管理等管理方法和手段，推进工业企业管理创新升级，为工业企业的整体精益管理创新提供保证和支撑，搭建工业企业求新创新平台，充分挖掘工业企业创新要素，提升工业企业整体创新活力，推动工业企业整体的结构性改革，加强新的理念和技术的运用，提升工业企业整体效益。

摘要：企业内部控制贯穿于所有业务部门，内部控制过程受到企业董事会、管理层及其他人员的影响，为达成营运的效果和效率、提升财务报表的可靠性、符合相关法令的要求等目标提供合理的保证。本文立足工业企业内控管理相关理念，整合企业内控管理体系要点，总结与阐述内部控制管理的发展状况，从风险管理的角度出发分析内部控制的重要作用，针对如何具体布局实施企业内控管理措施提出相关建议，以期对工业企业内部控制体系的构建和完善提供一定的参考。

关键词：工业企业；内部控制；改进措施

工业企业的内部控制是依靠组织的董事会、管理层和员工一起来实现控制目的过程，达到能够取得理想的经营效果及效率目标，保证财务报告真实可信。要在遵循法律和规章制度的前提下实现这一过程，需要整个企业集团的共同参与。内部控制由监督（保证）、信息与沟通（载体）、控制活动（手段）、风险评估（依据）、控制环境（基础）组成，这五大要素是内部控制极为重要的组成部分，也是企业管理的有效措施。工业企业健全高效的内部控制，能够防范经营和财务等众多风险，是保证企业经营稳定及可持续发展的关键要素。合理有效地实施内控，对工业企业成功完成项目具有重要的促进作用。

一、加强工业企业内部控制的意义

《会计法》第4章第27条，财务部《内部会计控制规范》等法规关于内部控制的相关规定有着明确的要求，一个良好的企业，内部控制制度能够起到控制财务风险，全面提高企业运行效率的作用，同时可以保障企业经营合法合规。有效的内部控制，可以保持风险和经营回报的良好平衡，是企业通往成功的关键因素。从内部控制的构成要素控制环境来分析，控制环境因素主要包括：企业职工诚信度、职业道德素养和个人才能；管理理念和管理方式；责权分配计划、人事管理政策；董事会的重点和目标等。控制环境作为其他四个要素的基础，是企业的核心部分。企业中的人及其所处环境，决定着企业发展的总基调，会直接影响到企业员工的意识形态，并提供了内部控制的基本原则和组织结构，从多角度反映出企业内部控制的重要性。从风险评估的角度来看，企业必须要全面掌握自身面临的风险并加以控制，应建立相应的机制来识别、分析和管理风险。风险评估的程序为：目标设定——风险识别——风险分析——风险应对。由风险应对策略可知，风险规避是指企业放弃或停止超出风险承受范围的与风险相关的经营活动来避免损失的策略。风险降低是企业在成本和收益二者之间权衡以后，决定采取恰当的控制措施来降低风险或减少损失，并将风险控制在可以承受范围内的一种战略。风险共担是指企业借助外力的帮助，通过分包、购买风险等方式，采取适当的控制措施，将风险控制在可承受范围的一种策略。风险承受是指企业在风险承受能力范围内的风险。在权衡成本和收益后，不再采取控制措施来降低风险或减少损失的策略。企业应及时识别和科学分析影响内部控制目标实现的各种不确定风险因素，并采取对策及时加以应对。企业实行内部控制具有非常重要的意义。由于良好的内部控制能够产生及时、准确、透明的各项信息，给企业的管理者和决策者带来管理和投资方面诸多实际的益处。通过内部控制管理，提供的快速、简单又标准的信息更容易理解和被接受，企业管理层能够在第一时间很直接地看到推动业务的相关因素。企业的业务情况以准确客观的形式呈现到监督与管理者面前。利用信息可预测的特点，使实现的业绩更接近原有的预期。精准的数据支持，有利于管理层和投资者持续制定准确计划和精准决策，用于企业应对商业环境的变化。关键信息质量的驱动因素能使企业处于行业领先地位，达到企业变革的目标，其中众多的因素遵循企业内控机制的结果，并为企业创造价值。

二、工业企业内部控制管理现状

内控管理影响到企业管理的方方面面，强势倒逼企业加强和改善经营管理，以适应自身发展最大幅度地降低经营风险。目前，大多数工业企业内控机制符合国资委、财政部等部委的各项要求，但是部分企业仍停留在“合规风险控制”阶段，风险控制管理主要是按照上级单位和外部监管机构的要求驱动。具体而言，工业企业在内控管理和风险防控两方面普遍有以下问题存在。