前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的通信工程运营商项目管理研究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1运营商通信工程项目管理存在的问题
1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范
通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。
1.2项目管理IT平台多、互联程度低
运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。
2运营商通信工程标准化管理体系
本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。
2.1项目管理关键管理动作标准化
在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。
2.1.1项目启动过程标准化
在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。
2.1.2项目计划过程标准化
项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。
2.1.3项目执行过程标准化
执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。
2.1.4项目监控过程标准化
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。
2.1.5项目收尾过程标准化
在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。
2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通
笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3总结及展望
运营商通信工程项目管理关键点标准化，并运用IT系统计划固化，有效提升项目管理。特别在2014年大规模建设LTE基站工程，按照标准化管理作业，项目计划执行非常顺利。关键点管理动作标准化随着科技、政策等方面的发展变化，也要随之进行补充、修订。
作者：蒙万洲 曾俊钰 梁宾 陆明 单位：中国移动通信集团广西有限公司