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［摘要］
市场“极寒期”，江汉石油工程公司顶驱技术服务公司要按照转型发展要求，紧紧抓住服务涪陵页岩气大发展的机遇，着力在解放思想、创新驱动、激发活力上下功夫，以提升发展质量和效益，夯实发展基础。
［关键词］
顶驱技术；转型发展；管理创新
江汉石油工程公司顶驱技术服务公司（以下简称公司）主要是为井队提供设备维修、仪器仪表等服务。面对市场“极寒期”及市场萎缩的影响，作为辅助生产单位的机修厂，出现工作量严重不足、人员富余等诸多问题。为了求生存、谋发展，公司如何以转型发展为着力点，超前谋划、准确定位，以焦石坝工区顶驱技术服务市场为契机，走内涵式发展之路，实现转型发展，本文将对此作些探讨。
1解放思想，把观念优势转化为发展优势
1．1牢固树立忧患意识，打造素质全面的员工队伍
四十多年来，在“工作固定、吃大锅饭”思想的影响下，原机修厂部分员工学习兴趣不浓、技能水平较低、工作效率不高。当前，如何适应从简单修理到顶驱服务的新要求，求发展、求突破，开好头起好步，转变干部员工思想观念是前提，提升素质是关键。为此公司要从宣讲、培训、考核入手，引导广大干部员工树立危机意识、忧患意识，形成主动学习、提升本领的良好局面。一是要形势宣讲引导认识新形势。公司党总支一班人要围绕“转型发展我怎么办”这个主题，深入车间、班组，与员工面对面，把公司优化调整、转型升级、体制机制创新的新举措讲清，把转型发展面临的挑战和机遇、困难和优势讲明，把个人作为与企业发展的关系讲透，让员工自觉认识新形势、新常态，明白只有转变观念，只有主动学习，只有提升素质，只有转型发展，才能在逆境中求得生存、实现发展。二是要强化培训引导练就真本领。根据业务、技能的需要，结合不同车间工作特点，采取点面结合请进来、走出去等方式，组织技师现场传授技艺和绝活，安排员工到学校“回炉”和厂家观摩学习，创新开展案例分析管理工作，引导员工如何干、提能力。三是要完善制度形成学习新常态。研究制定学习培训奖惩制度，设置“胜任、基本胜任、不胜任”三档，将效益工资向高技能水平员工倾斜。通过一系列创新举措可以促使员工学习，进而提升员工队伍整体素质。
1．2大力强化市场意识，锻造敢于竞争的企业文化
长期以来，机修厂主要以公司内部保井服务为主，是一家全天候“院墙式”生产单位，没有经历过市场的洗礼，竞争意识不强、市场能力不足。公司成立以后，要围绕市场是根这一理念，开展推倒“院墙”系列活动，全面查找公司在责任意识、担当意识、团队协作等方面存在的不足，进一步引导员工树立强烈的市场意识。同时。将排球文化融入日常教育中，把“永争一流才能发展，敢于竞争才能胜利，团结协作才能持续”的排球理念植入工作各个环节，浸入干部员工思想和行为，打造敢于竞争、敢于亮剑的的企业文化，激励员工以发展为己任，积极工作，主动出击，努力开拓外部市场、新兴市场，如走出“家门”闯市场，“联姻”厂家闯市场。
1．3全面激发严细意识，培育现代企业的管理体系
面对当前负重爬坡的特殊关键时刻，公司党总支一班人要达成共识：实施严细的管理是摆脱困境实现自我发展的必由之路。要按照现代企业管理的模式和要求，针对管理的薄弱环节和工作短板，组织开展“严细管理，激活效益”教育活动，引导广大干部员工用严劲细劲狠劲，真刀真枪推进深化改革、迎接市场挑战，在保增长促效益上建功立业。要推出一系列管理特色做法，以促进管理水平提高、效益水平提升。一是推行“6S”管理法。要根据管具、工具、机件较多的实际，针对性引入并推行“6S”管理法，严格落实“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的工作要求，对每个程序、环节、现场都逐一检查和督促，强基础练内功，实现精细管理。二是推行班组成本核算。坚持从严考核和绩效导向，把成本分解到每个生产班组，成本由班组掌握，实行多劳多得，引导每个班组及每名员工养成“先算后干”、“边算边干”的习惯，时时处处挖潜增效，以形成严细管理工作机制。三是开展月度“三基”工作检查。要强化基础工作，每月对各车间进行工作检查，通过现场提问、现场评分、限时整改，采取考核结果与车间效益工资挂钩，提升基层基础工作，推动管理水平上台阶。
2创新驱动，把技术优势转化为效益优势
2．1做实一体化服务，夯实服务效益的根基
实现“一体化服务”不仅是公司生存的基础，更是实现效益的来源。公司只有做实一体化服务，才能走稳服务提效之路，为拓展市场、转型发展做好准备。为此一是要构建一体化技术系列。围绕顶驱管理、租赁、维修、电动钻机修理、网电设施、仪表仪器等主营业务，加强钻机设备全面维修攻关和技术研究，为井队量身定制从配件加工到设备修理的服务方案，初步形成从简单维修、动力设备管理到电子原件服务一整套技术系列，构建涵盖钻机设备一体化、系列化的技术体系。二是要搭建内部服务一体化机制。教育引导员工树立大局观念、“一盘棋”思想，制定各岗位的岗位职责、工作标准和规范要求，建立各车间内部协调配合工作机制，做到上道工序为下道工序服务、所有工序为制造产品服务，实现内部服务流程化、规范化，工作无缝对接。
2．2拓展新兴业务，形成服务效益的增长点
在市场“极寒期”，公司要明白，坚守原有的“一亩三分地”，还是局限于简单的设备维修和保井服务，生存是没有依靠，发展只能是一句空话，只有立足当前、着眼长远，改变经营思路和发展方向，拓展业务范围，把触角伸向多个层面，才能基业常青、新服务实现新增长。为此，加工车间要科学定位，紧跟市场新需求，着力打造泥浆泵耗材配件专业加工中心，开发研制新产品，走产品设计新路线；钻修车间要拓展服务链条，在力保现有工作量的基础上，努力提供多样化、系列化服务，主动承揽泥浆泵等设备的制作、维护任务，实现“维修＋制造＋产品销售”的自主产业链；内修车间要提升新型动力设备的维修能力，以外委＋技术合作的形式走高端发展路线。
2．3创新服务模式，延伸服务效益的宽度和深度
为了切实发挥维修制造中心、顶驱技术服务中心、仪器仪表中心三个中心作用，公司要改善服务模式，创新服务方式，一切以市场为根本、以业主需求为需要，拓展服务空间。一是要开展驻点服务。立足甲方业务需求，开展市场工作研究，将经营战场从钻井大后方前移至钻井一线，组织三个中心技术人员前往进行开展技术服务，如在焦石坝设立设备维修中心及顶驱技术服务（租赁）中心，做到保井服务、维修服务到井场、到一线。二是要提前介入服务。根据掌握的市场信息资料，根据各工区业主业务需求，提前介入抢占先机，如紧盯网电钻井、顶驱大规模应用的实际，将涪陵工区的维修加工业务提档升级至设备制造、租赁等业务；仪器仪表中心变被动为主动，深入开展设备运行情况检测分析，建立管理台账，做好仪表设备的预控、检修、保养等服务。三是要加强服务考核。制定《服务质量考核细则》，引入业主服务评价考核机制，力争做到保井及时率最快、保井服务质量最好、保井服务效果最满意，全面提升服务水平。
3激发活力，把人力优势转化为管理优势
3．1选拔模式转变，激发人才活力
在转型发展过程中，积极探索建立新的选拔制度和模式，打破年龄、身份等标准条件，通过大胆选拔一批、调整一批，激发员工工作积极性，推进人力资源最优化，迸发人力资源活力。一是建立班组长竞聘机制。以班组为基本单元开展竞聘工作，通过公开选拔、个人自荐等方式，让群众公认、综合素质强的人才脱颖而出，实现全部班组长竞聘上岗。二是推行班组长“经理人”制度。按照责权利对等的要求，把班组人员选配、成本核算、内部分配、员工管理等权力下放给班组长，由班组长自行挑选员工组建班组团队，实行自我管理、自我运行，既能提高班组长工作的积极性，也能激发员工学习业务、提升本领的主动性。
3．2管理层级转变，激发效率活力
针对管理层级较多、相互掣肘的现象，公司要实施管理层级扁平化，惟有压缩管理层级、压减班组，才能实现运行最优化、效率最大化。一是压缩管理层。按照“精干管理层，充实一线力量”的要求，对管理层级进行合并压缩，同时重新定责任、定分工，管理人员按照新的职责定位履职尽责，以消除互相牵制、互相推诿的现象，使管理更加清晰明确。二是压减基层班组。要根据职责分工和发展定位，对最基层的班组实施资源整合，避免存在低效、无效班组。重组后的班组与班组之间，要比生产进度、比产品质量、比服务效率，以提高工作活力和工作实效。
3．3考核方式转变，激发管理活力
以激发全员劳动活力为出发点，强化绩效考核结果运用，实行严考核、硬兑现，激发员工工作活力。一是实行全员绩效考核。签订年度目标考核责任书，制定详细的考评目标和评分标准，对员工的思想政治素质、工作纪律作风、工作实绩和廉洁自律等方面进行综合考评，并按一定比例进行绩效考核兑现。同时，推行量化考核，以工作时效进行量化考核，对每一道工序规定完工时间，严格控制时间节点，改变员工“干多干少都一样”的心态，以大幅提高生产效率。二是强化考核兑现。在效益工资的分配方式上，对“工时、效益、安全、质量”进行切块考核，实现多劳多得、效益好的多得，以激发员工立足岗位干事创效的热情。
4结束语
在低油价条件下，公司要紧紧围绕中心工作，牢牢把握效益是本这条主路线，努力迎难而上，实行管理创新，转变思想观念、激发员工活力，以实现转型发展，可持续发展。
［参考文献］
［1］吴玉昆，付文明．国际石油价格波动对我国经济的影响［J］．江汉石油职工大学学报，2006（1）：72－73．
