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【摘要】从“国际化、市场化、专业化”视角，系统剖析了中国石化集团公司石油工程技术板块专业化改革的前因、过程、措施及成效，借助长期追踪和行业洞察，得出保持“基业长青”的关键在于构建扁平化、集约化、专业化管理架构，运用权力下放提高自主经营水平，打造一批具有市场竞争力的新利器、新工艺等启示，围绕打造世界一流目标提出持续压扁管理层级、制定长远发展策略、加强核心技术攻关建议性措施，希望能为同行业深化改革提供可借鉴参考。
【关键词】石油工程技术；深化改革；专业化发展；国际化战略
石油工程技术服务是中国石化集团公司的主营业务之一，对推动建设世界一流能源化工企业的战略目标的实现具有重要支撑作用。中国石化集团公司石油工程技术板块专业化改革重组前，主要涉及9个非上市油田企业、2个专业公司和股份公司2个研究院。其中，国内成建制下属单位89个，包含钻井公司25家、物探公司（大队）11家、油田建设和设计单位13家、机械制造单位4家，分布于18个省市。境外业务由国际石油工程有限公司（以下简称国工）统筹协调与管理，国工有43家、油田企业有82家，形成了以物探、钻井、测录井、井下作业、油田地面建设、机械制造等专业为主，涵盖油田勘探开发全过程的产业链。
一、对标分析
（一）世界一流油服专业化发展历程及管理架构
斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯一直被公认为国际一流石油技术服务商（以下简称三大油服）。笔者研究了三大油服自创立以来的发展历程，得出它们都是遵循的专业化发展战略。为了保持行业领先地位，斯伦贝谢不断扩大石油技术业务经营的规模和深度，1952年进军钻井市场；1956年收购JohnstonTesters公司，扩大勘测业务；1960年扩展固井技术服务市场；1993年收购IDF公司，成为钻井液服务提供者；2010年斯伦贝谢收购时为全球第二大钻头生产厂家的史密斯国际公司，发展成为集地震勘探、钻井、固井、测井等综合型石油工程技术服务公司。哈里伯顿在多年的发展中不断扩大石油工程技术业务范围，注重保持核心优势，1932年在固井技术服务基础上，扩充钻柱测试服务；1957年开始提供电测井和射孔服务；1959年发展出完井、采油等业务；2002年把保险、通信非核心业务公司整体出售；2006年再次剥离其他业务，专注于完井生产和钻井评估油服。贝克休斯因掌握石油核心技术而使得专业化发展之路走得非常稳健。贝克休斯有3个生产研发中心，每年平均投入4亿美元加强核心技术开发，2009年通过收购BJ服务公司，更加增强了其在非传统油气开采和深海作业等方面的竞争力。如今，贝克休斯业务涵盖油藏咨询、钻井技术服务、地层评价、完井服务和油气井生产服务等领域，具有很强的市场优势和竞争优势。综合来看，三大油服通过兼并、剥离和技术创新方式，不断强化其核心业务竞争实力，逐步实现了石油技术服务领域的市场化、专业化和国际化经营，占据了国际油服市场60％的份额。管理架构上，三大油服纵向上按照产品或服务，层次分明的形成专业系列，以技术服务与管理为主线，控制核心技术与装备，提供专业化的技术一体化服务，负责专业技术推广、技术支持和质量保障、售后服务等业务；横向上设立地区公司，以市场为导向负责该地区多产品和服务流程的协调统一，提供一体化技术服务、客户管理和销售管理等业务，是利润中心。
（二）中国石化集团公司石油工程板块专业化发展历程及管理架构
为适应行业发展规律和市场竞争需要，中国石化集团公司也在积极探索石油工程技术板块的专业化发展模式，2002、2004年，胜利油田物探、井下小修业务纳入石油工程板块；2007年，西南、中南、滇黔桂石油局（分公司）实施整合重组，其石油工程业务重组为石油工程西南有限公司；2009年设立石油工程院和物探院；2010年胜利油田企业管理部调整为石油工程管理部，成为集团公司和股份公司管理石油工程业务的双跨管理部门。管理运行上，中国石化集团公司上游企业非上市业务由总部石油工程管理部管理，企业层面实行一套领导班子，油气勘探开发业务与石油局业务分开运作。非上市单位均属于集团公司独资注册设立的一级法人机构和经营实体，石油工程院是集团与股份双跨管理的法人机构，物探院按股份公司分公司体制管理。石油工程院业务管理以石油工程管理部为主、油田事业部为辅管理，物探院业务管理以油田事业部为主、石油工程管理部为辅管理，科技部作为总部直属研究院的主管部门。
（三）综合对标分析
三大油服共同特点是掌握着石油工程核心技术，国际竞争力强，盈利能力强，中国石化油服特点是核心技术相对较少，自身研发能力较弱，以中低端石油工程技术服务为主，市场主要在本土区块，国际市场占比较小。从管理体制方面看，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯管理总部主要负责战略指导、高端协调、技术研发、采办生产和政策管理，为所属企业提供战略方向的指引，内部采取矩阵式管理。中国石化油服仍然采用直线职能式管理，总部设置职能部门行使管理、协调与服务职能，下属单位从事生产经营。通过调研分析，认为造成差距的因素主要有三项：一是局限的发展理念、定位及模糊的战略目标制约了发展。长期以来，中国石化集团公司石油工程的发展定位、发展理念局限于“为股份公司勘探开发提供工程技术服务保障”。这一定位往往会导致在保障勘探开发与开拓外部市场、创收创效实际运行中出现矛盾。与此同时，行政化的管理方式，让石油工程系统关注焦点束缚于保障勘探开发、协调解决石油工程项目承揽及定额、结算等方面，忽视了对高质高效发展的探索。二是松散的管理架构阻碍了专业化发展进程。总部管理资源分散，存在多头管理，从而导致横向上难以统合不同专业形成产业链效应，纵向上难以按照专业线条集中优势进行技术攻关与资源配置，形成“大而全”“小而全”，造成市场开拓各自为战，无序竞争现象。三是传统的运营方式束缚了发展活力。传统管理架构下，石油工程企业不具备自主运行权限，导致在生产运营、核算结算和考核评价等方面无法根据市场快速应变和有效激励，在遇到经营难题时因投资渠道单一，财务费用负担重，企业往往存在“等投资、靠上级、要补贴”的思想倾向，制约了企业活力的发挥。
二、中国石化石油工程板块专业化发展战略举措
针对存在的突出问题和现实差距，唯有借鉴世界一流油服公司成功经验，深入推进体制机制创新，才能从根本上解放石油工程系统的创造力和生产力。2012年，中国石化集团公司正式启动石油工程专业化重组，将胜利、中原等8家油田企业所属石油工程业务成建制整合重组，形成中石化石油工程技术服务有限公司（简称石油工程公司）、地区服务分公司、专业服务公司三大主要板块，提出2020年综合实力跻身国际一流石油工程技术服务公司行列，2030年全面建成国际一流油服公司的奋斗目标。
（一）组建石油工程公司
石油工程公司由总部石油工程管理部等5家单位以及油田企业下属石油工程业务单位组成，是中国石化集团公司按照《公司法》注册设立、具有规范治理结构的法人实体和全资子公司。其管理层主要为董事会、监事会及经营班子，机关职能部门设置综合管理部、规划计划部、财务资产部等11个职能部门和采办中心、信息中心等2个附属机构，运营主体包含钻井、测录井、特种作业、海洋工程、物探公司、工程建设、工程装备、国际等事业部。经营范围是油气田工程、研发与技术服务、管道设计施工、工程设计与建设、建筑设计施工、油气及其他矿产资源开发，油气及相关装备、仪器、工具制造与贸易，信息化及相关产品开发与经营，以及非法律法规限制的其他经营性业务。由中国石化集团公司总部授权经营、自负盈亏，是专业从事石油工程技术和服务的专业化经营实体和中国石化国内外油气勘探开发的工程技术支持中心，主要负责统筹集团公司石油工程系统资源配置和管理，研究公司发展战略，编制中长期发展规划和年度计划；内部生产经营，强化装备、市场、采购的统筹配置及中国石化E管理；授权投资、资金管理、预算和税收筹划等财务工作，承担资产保值增值责任；人力资源管理，建立有效激励约束机制；企业管理和制度建设；科研技术及装备的研发、支撑体系的建设，以及新工艺技术的推广应用。在管理运行上借鉴了国际一流油服公司经验，具有自主经营运作的独立性，具有决策、协调、监督、党建和服务五类职能，对成员单位以“战略管控＋运营管控”模式进行分级授权管理。
（二）设立区域性石油工程技术服务分公司
把油田企业所属的钻井工程、井筒技术（测井、录井、试井、井下特种作业）、油田工程设计与建设、石油装备制造等业务板块，以区域为单位，进行整合重组，组建区域石油工程技术服务分公司。石油工程地区公司是石油工程公司注册设立的全资子公司、法人实体和利润中心，按分公司性质管理，是为油气田分公司提供石油工程施工服务的工程承包商，为石油工程公司所属专业公司和事业部提供市场开发、地方关系、后勤保障等业务的协调与服务。区域公司执行石油工程公司战略部署，按照“子公司”设置实行“分公司”管理，是各区域市场的主体，负责具体业务的生产与经营。
（三）设立专业技术服务公司
整合物探院和8家非上市油田企业的10家物探公司（大队）的技术、装备、队伍等资源，通过跨区域重组，新成立石油工程公司下属的物探公司，实现物探资源的集中统一配置与专业化经营。物探公司作为石油工程公司的全资子公司，是集团公司从事物探业务的独立法人和利润中心，为上游板块提供物探专业一体化服务，是集团公司参与国内外物探工程技术服务市场竞争的责任主体。组建地面工程建设有限公司，将油田勘察设计院、油田建设、建筑工程等16家成建制二级单位、国工地面工程中心。地面工程公司为石油工程公司的全资子公司，专业从事管道、油田地面工程设计与建设、建筑施工设计，规划发展为具有较强竞争力的PMC项目管理和EPC总承包商。在石油工程公司授权下，全面负责人、财、物管理，统筹工程勘察、工程咨询（规划、可研、评价）、工程设计、工程施工、工程总承包（EPC）和项目管理（PMC、IPMT）等业务的一体化经营，承担内外部市场油气现场管道建设、地面建设等业务。
三、成效与启示
（一）成效
2012年，中国石化集团公司石油工程板块专业化改革重组后，先后完成了公司组建、磨合运行、整体上市等阶段性目标。2014年上市后，恰好迎来石油行业低油价“寒冬期”，油服市场面临量价齐跌困境，在经济效益上难以体现其改革重组后的优势。但从原油价格回暖后的2017、2018年中国石化油服主营业务经营指标来看，历史结果验证了专业化发展为中国石化油服挺过挺过寒冬，实现高质高效发展提供了内生动力。在国际原油价格50～70美元震荡期，中国石化油服的物探服务2017年收入同比上年增加10．4％，完成二维地震同比增加56．3％，完成三维地震同比增加8．3％；2018年1－6月，收入与上年同期比增加31．0％，二维地震同比增加89．8％，三维地震同比增加9．7％，资料记录合格品率均为100％。钻井服务2017年收入同比上年增加27．6％，钻井进尺同比增加33．6％；2018年1－6月，与上年同期比增加6．5％，钻井进尺同比增长5．8％。测录井服务2017年收入同比上年增加17．8％，测井标准米同比增加30．3％，录井进尺同比增加25．4％；2018年1－6月，与上年同期比增加5．5％，测井标准米同比增长3．6％，录井进尺同比增长0．9％。井下特种作业服务2017年收入同比上年增加8．3％，井下作业同比增加17．0％；2018年1－6月，与上年同期比增加33．5％，井下作业同比增长16．2％。工程建设服务2017年业务收入同比上年减少8．5％，合同额同比减少1．9％；2018年1－6月，与上年同期比增加54．6％，合同额人民币54．2亿元，同比增加65．2％。国际业务2017年收入同比上年增加1．8％，占当年营业收入的26．7％；2018年1－6月，与上年同期比减少1．0％，占上半年营业收入的26．0％，进一步扩大中东、非洲、美洲、中亚蒙古及东南亚规模化市场。
（二）启示
石油行业一直以来都是全球化程度很高的行业之一，保持“基业长青”的关键在于专业化、市场化发展。中国石化集团公司石油工程板块专业化改革重组符合“市场化、专业化、全球化”发展方向，主要带来以下有益启示：一是通过深化改革重组，理清了业务界面，再造了管理流程，构建出规范高效的两级法人体制，构建形成工程技术业务扁平化、集约化、专业化管理格局。二是通过管理关系重新梳理，把自主经营的权利逐渐下放，与此同时上市的石油工程公司运用资本运营，持续放大综合竞争优势，大力强化营销功能建设，传统市场得到巩固，外部市场取得突破，国际市场实现跨越。三是专业化整合后的石油工程单位围绕缩小与国际知名油服公司关键技术的差距，大力推进科技进步，强化顶层设计，加大研发应用力度，打造出一批新利器、新工艺，更好地满足了服务保障和服务竞争的需要，板块整体技术实力保持国内领先、达到国际先进，其中物探技术发展水平保持国内第一、国际一流，井筒工程关键核心技术基本达到世界先进水平。
四、思考与建议
当前，随着油气勘探开发领域变化和市场竞争日益激烈，石油工程技术服务行业仍将面临深化改革的考验。笔者结合连续多年的行业观察，以及中国石化石油工程技术板块2020、2030创建世界一流目标，提出以下思考与建议。
（一）压扁管理层级
为提高管理运行效率，地区（专业）公司、专业经营单位有必要进一步压扁管理层级、规范机构设置、精简管理人员。同时压减辅业富余人员，充实配强主业一线队伍，引导员工按业务发展、市场需求，向创效单元、生产一线正向流动，实现人员、业务、市场、装备的更优匹配。为减轻企业负担，打破“大锅饭”局面，需要加大推进主辅业分开核算、分开考核、分灶吃饭，健全劳务结算关系，建立市场化收费机制，进一步提升盈利能力。抓好业务优化布局，按照发展中高端业务、退出低端业务、控制压缩规模的定位，大力发展主营业务，拓展技术服务、产品制造、油藏综合服务等业务，逐步削减非主营业务，退出低效市场，提升发展质量。
（二）制定发展策略
强化对传统油服市场、产业延伸市场等方面的深入研究，把经济效益、成长潜力、市场风险、回报率、现金流等指标作为核心评判标准，制定进入、拓展和培育策略。集团内部市场强化服务与保障，当好勘探开发生产和重点工程建设的主力军。国内外部市场持续优化，确保市场份额、经济总量、经营效益持续增长。海外市场强化统一管理，提质量、增效益，扩规模、促连片，控风险、上水平，形成扎根海外、永续发展的市场格局。整合技术、装备、人才等资源，加快发展测录固、钻井液等技术服务业务和节能环保、地理测绘等新兴业务市场，把产业链延伸至资源端，深度参与油气开发，加强配套技术、人才队伍建设，形成稳定业务规模，带动全产业链一体化发展。把产业链延伸至核心技术、关键工具、先进装备端，推进研发、制造、服务一体化，提高核心实力，塑造国际化品牌。
（三）核心技术攻关
攻关面向未来、事关长远发展的核心技术，推进产学研用一体化，打通创新链条，加快成果转化，使技术创新成为实实在在的创效活动、产业活动。集成应用成熟配套技术，提升现有核心技术、特色技术，优化技术规范标准，加强技术交流，搞好推广应用，支撑当前提速提效。发挥产业链优势，推进各业务板块、各关键环节无缝衔接，加强资源配置、施工方案、流程管理，推进装备系列化、模块化和标准化。加强研发体系建设，组建石油工程技术研发中心和技术中心，抓好重点实验室建设，集成常压页岩气、致密油气藏低成本高效钻完井技术，攻关特深井、超深井、深层页岩气优快钻完井技术，培育边际油田高效开发配套技术，提高解决高效勘探、效益开发难题的能力，推动油藏综合服务业务发展。加大向高端制造、数字制造、绿色制造方向迈进，推动核心技术、关键工具、先进装备业务发展。整合各级、各类技术专家力量，建设专家支撑体系，为勘探开发、市场客户提供一体化解决方案，带动业务发展，带动员工就业。把握“数字革命”的发展大势，加快ERP、SICP一体化云平台建设，促进信息资源跨专业、跨区域、跨单位集中共享，打造数字企业，释放数字经济对公司发展的放大、叠加、倍增作用。提高信息化、自动化、智能化水平，推进装备升级，降低劳动强度，促进本质安全，优化岗位设置，减少劳动用工，提高生产效率。
作者:许海清 单位:中石化胜利石油工程公司