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摘要：工程结算工作的高效完成，不应局限在后期竣工的结算上。应能够注重过程管理，加强制度执行与落实。强化重要环节的工程结算控制，制定合理的管理方法。严格监管管理主体行为，做好结算审查工作。
工程结算全过程的控制与管理，需建立在科学决策、部署、指导的基础上。项目负责人应能够将全程管理意识、投资意识贯彻与落实到工程结算工作当中，并能够对目前管理现状建立正确的认识。有目的、有明确方向性、有前瞻性地开展工程结算全程管理工作。
一、工程结算全程管理的现状
（一）前期规划环节缺乏有效控制。关于工程结算全程管理的研究，目前因在前期规划环节缺乏有效的控制，导致后期工程结算工作出现大量的争议与对立观点。尤其在项目施工上涉及的单位与部门较多，若不能制定具有长期指导性的方案与计划，将很难准确、完整地收集工程结算相关的信息数据。工程项目施工周期长，且存在较为复杂的技术原理，若不能细致地对各项工作进行监督与管理，会出现人财物消耗过大的问题。而当小问题得不到及时处理后，会引发工程造价失控等严重后果。
（二）管理人员缺乏全局意识。现阶段，相关施工项目在实际开展与运作过程中，因管理人员缺乏全局意识，未在项目施工的前期、中期、后期对资金使用、预算方案设计等方面加以控制。从而，使得工程造价出现不明增加等问题。通常情况下，管理人员会在施工前期做好部署，但在施工的过程中不能深入地参与和跟进，导致施工验收时无法保证各项资料、信息数据的完整性与正确性。特别在关键环节，管理人员不分主次，不能从复杂的数据中提炼有价值的工程结算相关的数据。且部分人员对降本增效理念认知不深入，且对造价工程师的价值与功能了解不足，因此导致无法对工程结算做到全程把控、科学管理。
（三）施工阶段造价控制不够精细化。施工造价控制对后期工程结算与验收，具有十分重要的影响与作用。但因管理人员对全程管理缺乏正确的认识，不能够在施工阶段对工程造价进行有效控制。甚至，部分人员出现本末倒置的行为，如在结算审核环节算小账、算细账，而没有在全局质量上把关。面对这一管理现状，相关人员须能够进行改善与优化。指导各个部门主管、经理等人员深入参与到各项工作当中，并将精细化管理理念贯穿到工程结算的全过程。尤其是项目负责人必须具备一定的投资意识、全局意识，能够在经济风险、企业效益方面进行更多的思考。以工程结算为核心，规划与设计各项施工工作、行政管理工作。
二、投资意识在工程结算全程管理中的体现
（一）项目运作前期规划环节。工程预算的全过程管理，需能在工程造价、内业管理、投资风险把控等方面做好规划与设定。尤其在项目决策环节，相关人员应具备一定的投资意识。能够在资金预算与使用方面进行更深入的思考，以此保证项目运作前期规划具有长期的指导性与监管性。而针对工程结算工作的精细化管理，相关人员应在人力、物力、财力方面进行全方位的分析。通过前期的科学规划与运作，确保整个工程项目展现出良好的投资收益。真正发挥工程预算全过程管理的价值与作用，助力企业获得利益最大化，并产生良好的社会影响力。而在项目运作前期规划环节，相关人员应做好投资估算，掌握整个工程项目造价情况。同时，管理人员应对施工过程中可能存在的经济风险合理预测，并制定科学的应对方案。否则，会在一定程度上加大决策风险，由此导致后期工程结算工作的复杂性与不可控性。
（二）项目实施方案设计环节。针对工程施工项目方案的设计环节，从某种角度来说，对后期工程施工、工程结算、工程验收等环节产生极其重要的影响。设计环节是项目正式运作、投资控制的重要环节，是节约成本、提高效能的有效保证。项目负责人从全局意识、责任意识出发，对现场作业、技术应用、人才利用、材料购买等方面进行全面思考。若要最大程度地避免施工阶段出现返工问题，就必须制定科学、完善的项目实施方案。将设计做细、做全，避免出现超预期的超支行为。在设计环节，相关人员应从招投标制度与流程、图纸绘制、造价师的选择等方面进行精准控制。能够设计科学的造价控制体系，并对每一项工作内容都能生成一套完善的估算、概算、预算系统。这样，方可保证后期工程结算的正确性、科学性，并做到精细化、规范化的全过程管理。
（三）工程项目发包环节。工程项目的发包环节，应通过有序的招投标环节选择符合资质的施工单位。项目负责人利用科学的竞争机制，对建设项目进行合理的分包。在切实保证工程项目施工质量的基础上，必须做到有效地降低管理成本、施工成本。从某种角度来说，工程项目的招投标效果，会对接下来的工程造价、工程结算产生深远影响。甚至可以说，招投标工作是控制工程造价的关键环节。因此，项目负责人必须对施工单位的资质进行全方位的评价与审核，并选择专业、有社会责任感的施工队伍。这样，才能保证工程造价获得有效控制，并对后期的工程结算提供有力保障。即项目负责人须对施工单位的资信、施工技术、社会美誉度、法律纠纷等方面进行全面了解，选择具有技术实力、信誉资质高的施工单位，并安排专业能力强、素质高的人员与其进行对接与交接。选择好分包单位后，开发商负责人需能够与各方协同制定施工方案、合理设定施工工期，以此保证各项费用支出的合理性、规范性。
（四）正式施工环节。在正式进入到施工环节后，管理人员需继续保持一定的投资意识。即能够在风险投资、项目收益等方面做长远打算，并以此为方向，制定科学的全过程管理方案，确保施工阶段的所有工作顺利、安全、有序地推进与完成。管理人员做好成本控制，并在经济、技术方面进行多方比较与全方位的分析，以清晰的思路控制工程造价。在合理范围内，应尽量做到不超支、不增加造价。在施工环节，管理人员需关注到无价材料价格签证的变化问题，并能够做好前期的市场调研与合同签订工作，以此对不明造价进行有效的管控。同时，管理人员须对隐蔽工程验收方面可能存在的工程结算问题进行分析，并制定有效的应对之策，以此避免出现账目作假、虚报价格的现象。
（五）工程验收结算环节。施工项目到最后阶段，各方管理与建设主体需全面进入工程验收环节。而在这个阶段，是工程结算的关键时期。相关人员须能够科学制定工程结算书，并指导各施工单位进行科学、准确的编制。同时，项目负责人应在工程项目结算的审查方面进行科学决策，并保证各项数据信息采集与整理的有效性与科学性。能够真正将投资意识贯穿到工程结算的全过程中，处理好建设方与施工方之间的利益关系。尤其在工程验收环节应能够建设业主委员会，组织业主代表参与到工程验收工作当中。在工程结算整个过程中，管理人员需对管理造价工作进行全方面的总结，并分析控制造价方面存在的各种影响要素。综合考虑与研究后，能够制定科学的工程结算流程与方法。
三、工程结算全程管理的具体实践措施
（一）注重过程管理，加强制度执行与落实。企业实际开展施工项目过程中，应制定科学、完善的工程结算管理体系。组建专业的机构对施工各项费用进行前期预算，并设定详细的资金支出流程、现金管理制度、申请程序等，确保各项工作按照标准与流程有序地推进。管理人员针对工程结算进行管理的过程中，应注重在前期、中期、后期各个流程、各项工作中把好质量关，注重过程管理，真正实现全方位、多维度的监督与管理。将全过程管理积极贯彻与落实到工程结算、施工前期规划等工作中，监督各项制度的严格落实与执行。管理人员在制定科学、详细的管理制度与规划后，应该能够指导、监督各岗位人员、各部门主管按照规定落实工作内容。避免出现制度落实的形式化，导致无法真正做到全程管理。尤其在资金预算与使用方面，管理人员必须在每一个环节进行科学管理，了解每一项施工资金的去向与额度。将所有资金使用在实处，并保质保量地完成工程施工工作，为后期的验收结算奠定扎实的基础。同时管理人员应科学设定工作职责与管理细则，深度参与结算工作各个方面。切实做到责任明确、科学分工，并将各项工作进行阶段性的总结、反馈与优化。确保工程结算的精准性、完整性、科学性，且能够将理论与实践经验进行深度结合，逐渐形成更加具有现实指导性的工程结算精细化管理体系。管理人员对工程结算的管理应从全局意识、责任意识出发，对各项工作做到及时跟进与检查，不断加强工程结算管理制度的执行力度，并将具体信息快速、准确地共享给各个管理部门与施工单位。实现精准、透明、规范化管理，并在各项工作的全过程中做好工程结算相关信息的采集与整合。由此，真正做到有理论、有依据、有数据地进行工程结算。
（二）强化重要环节的工程结算控制，制定合理的管理方法。相较于物资结算，工程结算展现出显著的繁杂性、长期性、跨越性。工程结算虽在工程竣工后才能够深度推进，但若想保证该项工作的科学性、精确性，就必须在施工项目规划前期、预算阶段、施工阶段等方面做好全程的了解与把关。而所强调的跨越性特征，主要体现在工程施工周期较长，且牵扯到的部门与单位较多，导致工程结算工作较为复杂。并且需要安排专业人员进行长期的监管与指导，确保各个工作环节中工程结算信息的正确性与合理性。因此，管理人员必须在重要环节上进行科学管理，并对资金支出的合理性进行有效控制，且针对具体的工作制定相契合的管理方法。针对工程结算的全过程管理，要有序、合理地介入到每一个工作环节中，采取抓住工作重点，在重要的环节上给予更多的关注与重视。如管理人员须在施工阶段进行把关，无论是在施工原材料、设施设备采购上，还是在技术人员使用上，都必须做好管理工作。以工程管理工作为核心，以收集工程结算相关的数据信息为关键，设置好主要项目部门的管理职责。且在不同时期都需对工程量进行科学控制，在保证高质量完成工程施工任务的同时，还需快速推进工程结算的全过程管理。项目管理人员应对工程量清单进行细致编写，并在审核、批复等方面把好质量关，并切实发挥编、审、批每一项工作的功能与作用。这样，可尽量避免出现清单漏项的问题，并全面提高工程结算的精准性、合理性。同时，管理人员须在工程变更、合同管理方面进行有效控制，并分别制定合理的结算手段，最大程度地降低经济风险、安全风险发生的概率，为顺利推进工程结算工作提供有力保障。
（三）严格监管管理主体行为，做好结算审查工作。关于工程结算的全过程管理的思考，相关人员需做好统筹管理，并从宏观视野出发，设计各个工作环节的审核流程。项目负责人必须统筹协调各部门工作的完成与落实情况，并对管理主体工作行为进行动态关注与科学引导。项目负责人必须保证各部门主管、经理工作落实的正确性与高效性，保证有条理、有程序地进行全过程管理。具体来说，项目负责人需做好各方力量的配置与协调，令每一个人员的作用与才能都发挥到实处，并能够统一标准、统一口径，全身心地投入到费用结算工作当中。各方需能够科学地推进分部结算工作，利用符合现实背景要求的方式对各项资金进行使用与结算。如以工程进度款的支付与结算同步进行的手段，对工程量清单进行细致化的审核。在前期就做好工程过程审价的工作，避免后续工作产生过多争议，由此全面提高工程结算的质量与效能。同时管理人员应在工程结算审价方面做好监管，指导部门主管按照规定流程整理相关资料与数据，并将其进行分类与汇总呈报给具体的核算人员。管理人员需根据合同约定、施工图等资料作参考，对各项工程结算内容进行全方面的计算，并通过现场勘查、征询答疑等方式保证相关数据的正确性。当然，在收集工程结算相关资料与信息数据的过程中，项目负责人必须以各部门主管的工作方案为抓手，对工程结算信息进行分析与研究。而若想保证获得信息的科学性与合理性，就必须在施工前期、施工过程中严格监管管理主体的工作行为。只有做好前期的监督与管理工作，才能保证各项工作按照要求、规范、标准落实。这样，才能真正获得有价值的信息与资讯，方便项目负责人做最后的审核决策与批复意见。
四、结语
总之，管理人员须在项目运作前期规划环节、正式施工环节、工程项目分包环节、设计环节、工程竣工验收环节等，做好工程结算的控制工作。且能够将全局意识、投资意识贯穿始末，能够在细节上做好质量把关。并逐渐生成科学、完善的工程结算全程管理体系，助力企业在工程施工、工程结算等方面都展现出良好的管理效果与效能。
作者:戴辉 单位:中国原子能科学研究院
