前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的业财融合在制造业的应用，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：近几年，随着国内制造业的转型升级发展，制造公司需要顶住激烈的竞争压力才能够在整个市场中获得立足之地。制造公司需要加强对单位内部财务工作的控制，来提高单位内部的财务管控水平；通过利用业财融合的管理模式来压缩产品的生产成本，提高制造公司的利润空间；在推动业财融合当中，组织内部的财务人员去了解业务活动，并在业务活动中推动财务政策的落实，以及加强对各金融成本管控。
关键词：制造企业；业财融合；成本管理
在制造公司内部，经营管理人员和生产人员通常都会运用传统的生产管理模式来开展各项产品生产和销售等运作活动。部分高层的领导人员比较关注单位内部业财融合的推动过程，但是这些管理人员自身管理思想理念还不够先进，有些职工认为这些理念会降低工作的效率以及造成实际的生产经营业务产生更多的管理问题。
一、业财融合理念的融入
制造公司内部的生产人员数量众多，这些工人教育水平不高，对于新兴的业财融合理念接受度不高。需要单位内部的人事部门大力地推动业财融合的宣传工作，来让业财融合的新兴模式融入一线的生产线上，让普通的职工都理解到业财给自身工作带来的好处，也要将业财融合的管理方式落实到员工的各个作业环节中；公司的一把手和高级人员要加强对业财融合在整个公司经营领域中融入的分析，并结合公司未来的产品生产计划、经营发展规划，来制定业财推进的实施计划，将计划作为引领业财融合实施的核心推动工具；并且制造公司的中层管理人员也要接受上级领导人员给自身开展的业财融合指导。在整个单位中，将业财融合的有关理念落实到部门的工作内部，也要向部门内部的员工去讲解业财融合的有关知识和方法，才能将业财融合在产品研发、采购、生产、销售等各环节中进行渗透和融合。
二、业财融合的组织要牢靠
在当前国内部分制造公司内部的业财融合模式应用当中，业务部门往往认为只要管好自己部门的事项，就可以完成公司下达的经营计划，造成这些业务人员和财务工作之间并没有太多的沟通和联系，为业财融合的开展带来了诸多的困难。在制造公司推动业财融合工作前期，就要在单位内部创造良好的业财融合管理氛围，建立业财融合的组织。一方面，制造公司要建立横向的沟通机制，来加强财务部与其他部门间的联系，建立一个横向的组织模式。制造公司可以借鉴项目型组织架构，来优化梳理单位内部的组织，并建立业财融合的管理部门，业财部门去主动推动公司内部组织变革，以及增强各部门之间的协作；将业财部门作为工作推广的管理平台，对组织架构进行优化调整，可以提升单位内部职工对于业财融合工作推动重视程度，以及增强对业财融合的认识和理解，才能够加速推动单位内部业务工作和财务工作之间的联合。另一方面，制造公司在单位内部选聘优秀的业务骨干，作为业财融合的核心力量；并将这些管理人员培养成精通产品生产、研发制造、财务管理知识的专家型人才，能够为业财融合推动而储备人才队伍。
三、掌握必要的业财融合方法
在制造公司融入业财融合的期间，单位内部的领导人员和普通员工都要提高对业财融合的重视程度，并且在单位内部组建业财部门以及培养业财人才，才能够为公司创建良好的业财融合环境。在此基础之上，制造公司也要应用合适的业财融合方法，来推动业财工作的落实，引导单位内部的职工去研究新型的业财融合方式。例如，研究全面预算、作业成本法等方法，结合当前制造公司的具体经营状况和产品市场状况，以及根据外部经济环境变化，来选择合适的方法和工具，并对现有的方法工具进行一定的改良，才能够提高这些工具与实际公司经营的匹配度。此外，制造公司也要对标杆行业内部的优秀企业，重点研究其内部应用的业财融合方法，通过学习标杆企业的优秀管理经验，才能够提高业财融合的管理效果，避免公司在开展业财融合时走一些弯路，而影响了公司正常业务的开展和运作；公司内部的职工也要学习和汲取之前运用方法工具不足的经验，研究使用业财融合工具的方法，才能避免产生同样的问题。
四、推动业财融合的标准化建设
在制造公司的正常经营期间，要给单位内部的各个业务线、产品的生产运作环节制定相应的标准化操作流程和标准化的规范，进而提高各产品加工制造业务的发展；并且要严格统一各个生产车间内部操作作业的步骤和要求，在推动业财融合期间，设计单位内部各业务部门在统计数据、计算数据方面的标准，确保财务数据和业务数据的格式统一。才能够提高单位内部各业务数据财务数据的流通和共享，避免造成业务部门与财务部门产生的隔阂。通过推动制造公司内部财务工作的标准化，并建立相应的财务管理标准体系是推动业财融合的重要保障。一方面制造公司要设计完善的财务制度和流程，避免单位内部的财务制度、流程相冲突，也要提高各业务部门之间的运作协同效率，并建立统一的业务财务数据管理标准。另一方面，制造公司也应该在单位内部构建信息系统，通过利用信息系统标准化的操作流程和数据，来促使业务系统与财务系统的衔接和对接，才能够保证公司内部的数据高效流动传输，提升单位内部业务工作的业务与财务工作的衔接性和协同效率。
五、明确业财融合推动的重点
在制造公司运用业财融合的管理模式期间，国内部分制造公司并没有制定好推动业财融合工作的重点，造成后期的执行工作存在一定的方向性的偏差，会影响其正常业务的开展，也会影响业财实施的效果。制造公司应该结合单位内部的产品生产研发制造的具体状况，来考虑业财在公司内部重点推进领域，并根据制造公司的外部经营发展环境和制造公司的经营战略，结合不同的战略特点，来选择重点领域去推进。例如，国内部分制造公司希望通过改善核心产品的生产流程，以及推动核心业务的发展，来带动整个公司的经济效率的提升，因而，在推动业财融合时，就会考虑核心业务实行业财融合模式。也有部分制造公司认为通过利用业财融合的管理方式，可以为公司带来较大的经济效益，也能够推动公司经营模式的转变。这些公司的高层领导人往往比较重视业财融合与实际生产业务的融入，也有部分制造公司比较看重单位内部的投入产出效率，就会给单位内部的经营效率较高的业务应用业财融合。在公司选择业财融合的重点推进领域之后，就要将公司内部的优质资源集中，并应用到该领域，开展业财融合模式的落地实施。当制造公司在重点领域成功应用业财融合模式之后，就可以根据在该领域中所掌握的工作经验，来逐步向其他业务进行推进，才能推动整个制造公司内部，全部经营业务的业财融合的普及，以及增强业务与财务工作之间的衔接和协作，才能提升单位内部整体的经营效益。
六、结语
在制造公司的经营中，企业要加强单位内部业务与财务之间的联系沟通，并且应用业财管理模式，来推动单位内部经营管理方式的变革。在推动业财融合期间，要制定相应的实施计划，以及要提高单位内部职工对业财融合的重视度；并开展相应的业财融合管理培训，提高业务人员的专业水平，也要在公司内部打造一支具有复合型的知识结构的高端人才；在制造公司内部组建独立的业财部门，也要给部门配备既懂业务知识，又懂财务知识的综合管理人员，才能有效推动业财融合在整个制造公司内部的应用。
参考文献：
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作者:崔玲玲 单位:烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司