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摘要：
通过对煤炭企业工程技术人员的特征和绩效管理中存在的问题分析，从完善沟通机制、构建科学指标体系等角度提出问题解决思路，为煤炭企业工程技术人员绩效管理改进提供了参考。
关键词：
煤炭企业；工程技术人员；绩效管理
绩效管理作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业管理活动中应用越来越广泛。工程技术人员作为煤炭企业主要的核心技术力量，对于煤炭正常的生产和安全保证具有不可替代的作用。然而，煤炭企业绩效管理工作由于受煤炭企业管理制度、工作人员素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，对于工程技术人员的考核结果往往无法全面、客观、真实地反映整个企业的工作状况。这也成为煤炭企业迫切渴望解决的问题。
一、工程技术人员概念及特征
工程技术人员指承担工程技术及相关管理工作且具备相关技术工作能力的人员。工程技术人员在企业里拥有专门核心技术、掌握核心业务、控制关键信息和资源、对企业生产、经营产生深远影响并且对企业发展具有某种程度上的“不可代替”性，对于煤炭企业来说同样在煤炭生产中发挥着关键作用。工程技术人员的特殊优势决定了他们具有不同于常人的独特心理特征和行为模式。主要表现在以下几个方面：
（一）具有很高的成就动机
工程技术人员由于其个人具备的独特资源，他们对事业的成就和权力的获得更关注，具有很高的权力动机和成就动机。工程技术人员的成就动机有两个来源，一是外在动力，二是内在动力。在这两个因素中内在动机是主要因素。高成就需要者更喜欢独立负责、自我控制和适度冒险的环境中工作，通过这种方式工程技术人员可以获得高度激励感。
（二）更关注自我价值的实现
美国心理学家马斯洛认为人有五个层次的需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人们只有在较低层次需求满足后，才会有追求高层次的需求。工程技术人员属于企业高才能的人，很显然他们的基本需求已经得到满足，他们的真正需求则是怎样发挥自己的潜力，实现自我发展，在事业上有更大的成就，最终实现自我的价值，从这个意义上说工作本身显然比高额的金钱回报更具吸引力。
（三）具有较强的独立自主性
工程技术人员具有知识资本，从事的工作具有创造性，所以更倾向于拥有宽松的、灵活自主的工作环境，他们追求工作多样性和自主性，在企业工作中追求的自我管理、自我规范，愿意通过与管理者沟通达成任务目标并积极去完成，反对别人强制性的工作安排。
（四）工作具有较强的挑战性和创造性
工程技术人员所从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以好的工程技术人员并愿意长期从事一般性事务，而更愿意接受工作挑战，比如：煤矿井下瓦斯预测预报及治理技术、更加经济的爆破技术等，为了突破技术难题，他们甚至可以吃住在办公室、十几个小时待在井下工作，他们认为这才是工程技术人员价值的真正体现，在实际工作创造中获得认可感和成就感。
二、煤炭企业工程技术人员绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理重视考核奖惩而忽视员工发展
在许多煤炭企业中，把绩效管理仅仅作为企业奖金分配手段，实际上绩效管理的核心作用在于员工能力的提高和企业绩效的不断提升。特别是工程技术人员具有的独特心理特征和行为模式，他们属于企业高素质的人才，很显然他们的基本需求已经得到满足，他们更关注的已经从工资、奖金的多少转变为如何发挥自己的潜力，实现自我发展，在事业上有更大的成就，最终实现自我价值，所以如果企业只重视考核，把绩效管理的结果仅仅作为奖金分配手段，对于工程技术人员的激励作用就会出现边际递减趋势，他们会感到很失落，在工作中没有乐趣，长时间的处于这种环境会使他们因失望而离职。
（二）绩效管理缺乏有效的沟通
绩效管理过程伴随着企业和员工沟通的过程，但事实上煤炭企业对此都存在不同程度的忽视，无论是管理者还是工程技术人员对于绩效管理缺乏专业的认识，在企业中推行绩效管理过程中，管理者和工程技术人员双方很少甚至根本没有沟通，绩效计划都是管理者一方确定，工程技术人员没有参与，考核结果可想而知，结果只能是相互推脱客观理由，这样的情况绩效管理对于企业提升业绩完全没有帮助。
（三）绩效考核指标设计不科学
工程技术人员的绩效考核由于过程难于监控，考核的结果又难以衡量，所以企业在设计考核指标时，往往会用定性的指标代替，或者没有根据的进行量化，结果使考核效果失真。因为这些指标不是建立广泛调查和统计分析基础上的，绩效考核指标设计不科学必定没有说服力，考核结果忽高忽低，也不能让工程技术人员从内心认同。
（四）绩效管理职责划分不清
在许多企业绩效管理任务全部划归人力资源部门，其他职能部门根本不去关心，工程技术人员认为他们只要填好人力资源部门的考核表就完事，其他与自己无关。实际上，由于人力资源部门事务繁忙，加上他们对工程技术专业知识的缺乏，他们对绩效考核结果的对比、分析，不能准确反映出现问题的原因及改进情况，绩效管理结果无论企业还是工程技术人员都不满意。
三、煤炭企业工程技术人员绩效管理问题解决思路
（一）建立绩效考核全方位沟通机制
绩效沟通贯穿于整个绩效管理的过程，甚至可以说良好的绩效沟通是绩效管理成功的关键和保障，比如对于绩效计划的确定也是企业和工程技术人员双方沟通的过程，企业管理者在制定绩效计划时，要与工程技术人员在公平公正的基础上说明企业的目标和完成的可能性，要耐心解决工程技术人员提出的质疑和条件，防止出现以“职位高低压人”，强迫工程技术人员接受，否则结果可能适得其反。结合前面分析的工程技术人员的独特心理特征和行为模式，笔者认为对于工程技术人员的绩效管理首先应该建立一套全方位的绩效沟通机制，贯穿于绩效管理的各个环节，使双方都能够客观、公平地表达自己的态度和观点，确保绩效管理目标的顺利实现。
（二）建立科学合理的绩效考核指标体系
确保员工按照公司引导的方向实现预期目标，必须要建立科学合理的绩效考核指标体系。而全面合理的考核指标应该以企业战略发展为导向、以企业经营目标为蓝图、以岗位工作分析为基础，最终以实现企业经营目标为驱动。科学合理绩效考核指标体系必须符合企业的实际，同时要遵循三个原则：一是结合工程技术人员特点抓关键绩效指标，指标不必要面面俱到；二是以量化指标模式为主，尽可能少地选择人为评价指标，防止工程技术人员的戒备心理，考核结果也容易让其接受；三是关注和审视考核指标和薪酬结构的关系，与考核指标相配合要有足够吸引力的激励牵引机制，否则硬压指标，工程技术人员也不会有积极性和动力去实现目标。
（三）建立工程技术员工成长发展通道
绩效管理并非仅仅为了利用考核结果去发奖金，更重要的是要关注员工的成长和发展。工程技术人员在很多企业在一定程度上想要继续发展必须转到行政管理方面，而这又不是技术人员所擅长的领域，导致许多技术人员转行后干得并不好，即使严格的绩效管理制度对他们的激励也十分有限，说明这并不是他们需要的职业生涯，所以要想激励工程技术人员，也有建立适合他们发展的职业通道———专业技术发展晋升通道，同时将绩效管理结果直接与专业晋升挂钩，必将提高其积极性和主动性。此外，要完善工程技术人员培训机制，将绩效考核结果与培训项目紧密结合，主动帮助工程技术人员制定培训计划，促进他们各项能力和素质的综合提升，不言而喻，我们的绩效管理的有效性也会不断提高。
（四）建立完善的绩效管理辅导系统
绩效管理并不是人力资源管理部门一家的事情，人力资源管理部门扮演的也仅仅是组织者、辅助者和引导者的角色。而贯穿于绩效管理全过程中，工程技术人员直接上级、分管领导、相关部门等起了大部分作用，他们才是业绩创造的直接保证，但同时他们对于绩效管理缺乏必要的基本知识，不知道自己在绩效管理中的角色，所以企业必须建立完善的绩效管理辅导系统，如：考核前、考核中、考核后等各个环节的辅导，有效帮助相关部门管理者做好绩效管理的促进者和支持者。
作者：司德木 单位：河南能源化工集团有限公司
参考文献：
[1]新国家统计报表制度讲座(四).中国统计，1994(17)
[2]李军,于咏华.对知识型员工绩效考核的建议.现代企业，2003(1)