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摘要:项目管理离不开项目团队的组建，离不开项目管理成员的协同工作。不管具有多么雄厚的资金，不管拥有多么先进的设备，不管拥有多么完整的知识体系与工作能力，如果没有高效率的项目团队，没有良好的运行机制和优秀项目经理的统筹与协调，那么无论大小项目都很难在资金、时间、资源等条件的限制下实现项目管理的预期目标，组织管理在项目管理中占有着至关重要的地位。本文以某银行工程建设项目为例浅析项目管理中组织管理存在的问题与难点，探究组织管理方面的解决措施及保障措施，以期为建设单位的工程建设项目组织管理提供借鉴，通过有效的组织管理进而促进项目管理目标的达成。
关键词:工程;建设;项目;组织;管理
在银行业巨变、分化加剧的趋势下，某银行努力探索第二发展曲线，以期通过发挥自身优势并补足短板，夯实基础、精细管理、转型升级、稳健驶入高质量发展新通道。面对互联网金融的压力与挑战，该银行深化金融供给侧结构性改革，积极适应客户行为和需求变化趋势，以科技赋能加快推进网点转型，提升客户体验、打造智能化、轻型化和综合化网点，提升线上线下一体化的全渠道服务能力。为支撑与保障这些战略政策的落地，该银行加大了营运用房及营业用房建设项目的建设力度并对质量与时限提出更高标准与要求。
一、该银行工程建设项目管理工作难点
1.项目类型及项目规模差异大，年度改造项目数量变化大，地域跨度大
该银行工程建设项目主要包括省分行、市分行及县支行管理机构用的营运用房建设项目和遍布全省为客户提供服务的营业机构用的营业用房建设项目。这些工程建设项目有纯装修也有土建，有迁址改造也有原址改造，有自有房产也有租赁房产。有几千平米投资上亿的建设项目也有几十平米十几万的项目，年度建设任务也十几个到一百多个不等，有在省会城市项目也有偏远山区项目，星罗棋布，遍布全省。这些建设项目之间的类型、建设规模及数量和地域上的差异都给项目管理带来不少困难与挑战。
2.涉及利益主体众多，同级职能部门之间、上下级之间协同程度要求高
一个工程建设项目全生命周期包含了可研决策阶段、设计阶段、采购阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段、运营阶段等多个阶段，生命周期较长且会涉及到众多组织、群体甚至个人利益。在实际管理过程中，该银行的建设项目涉及利益主体有委外的各参建单位也有内部上下级及同级各相关部门。各级投资及实施管理机构、项目需求机构、负责项目实施的可行性研究单位、勘察及设计单位、造价咨询单位、招标单位、施工单位、各类设备、成品、材料的配套供应商等等，这些众多的利益关系主体之间由于其各自目标不同，他们之间不可避免的会有一致也会有分歧甚至是冲突，如果项目管理者没有从项目决策阶段开始就了解并充分考虑各方利益主体的要求和期望，并在设计、实施阶段做好维护、协调工作，这些分歧甚至是冲突会严重影响项目管理目标的达成。按照合规要求，该银行设置了计划财务部、采购部、工程建设部、审计部、办公室及科技部、安保部、法律与合规部等相应的职能部门，这些部门相互协作相互制衡。同时，该银行根据建设项目规模及属地原则实行建设项目分级授权管理，一个建设项目从决策到实施及后评估离不开同级职能部门的密切配合、协同工作，更离不开上下级管理机构的上下联动。其中任何一环出现问题或耽搁都会影响项目管理效果，导致增加投资或延时投入运营甚至有损企业形象。
3.专业人员储备不足
工程建设项目具有独特性、一次性、制约性等特性，其管理工作贯穿于决策、设计、采购、施工、竣工及运营维护等各个流程，涉及建筑学、结构学、管理学、经济学等多个专业技术知识体系并要求了解掌握一定的法律法规，工程建设项目管理是一项系统化，高度综合且专业要求较高的系统管理工作。该银行主营业务为金融产品与服务，更加注重的是金融人才的引进与激励，极少招聘补充项目管理专业人才，并且少有配套相适应的激励政策，这些导致了该银行工程建设项目管理人员储备不足，项目管理成员成长空间有限，项目管理团队不稳定。失去了人才支撑，没有强有力的项目管理团队的规划与指挥，该银行的工程建设项目开展过程中问题突出，矛盾重重，很难达到预期的项目管理效果。其相应的支撑业务发展、提高员工满意度及客户舒适度的支撑保障作用也难以发挥。在工程建设实践过程中，该银行已意识到该专业管理人员及管理能力的欠缺，通过招投标等多种采购方式优选造价咨询公司、监理公司等项目管理公司补充该银行的项目管理能力，这种外委模式可以很大程度减少该银行项目管理难度，但这些项目管理公司工作效果很大程度依赖于银行自有专业人员的专业监督。如果银行自有专业人员监督缺位或不专业，则项目管理公司就有可能抛却职业道德，不作为，甚至乱作为，仍然很难达到预期项目管理效果。
二、从组织管理层面寻求解决措施
1.组建、优化项目管理团队，建立固定+机动灵活矩阵职能式组织
工程建设项目的顺利实施离不开良好的团队组织，良好的团队组织首先要选择适当的团队组织形式及良好的运行机制。身为以金融产品及服务为主营业务的银行却要克服种种困难做好工程建设项目管理，在项目寿命周期长牵涉众多利益主体并存在多组织多部门的沟通协调的工作条件下，建立强有力的项目管理团队尤为重要。目前，大多数企业采用的都是矩阵型组织形式，各个职能部门协同工作，相互制衡推动着企业的良性运转。由于该银行有经常性的常规的装修改造工作，也有非常规的偶然性的大型建设项目，该银行常设项目管理部室，负责管理经常性常规性的装修改造项目。遇非常规、偶然性的大型建设项目时，该银行可从计财、采购、施工、安保、科技、办公室、法规等职能部门临时抽调专业人员组建强有力的专业项目管理团队。非常规、偶然性的大型建设项目的项目管理团队由固定核心管理人员和灵活抽调相应业务部门骨干人员组成，同时，优选经验丰富，专业知识及能力出色的管理人员担任项目经理并赋权，整个项目由项目经理统筹支配人力、财力、物力等进行项目的全流程管理。这种组织形式下的项目管理团队责权利比较对等，项目经理在项目预算、工期和人力资源管理方面的权利也比较均衡，能够强有力的推动项目按期完工并做好投资管控，达到较理想的项目管理效果。项目结束，在团队成员完成非常规偶然性的大型建设项目，并使该项目正常投入运营后，常设项目管理部室的固定核心项目管理人员继续保留，负责管理中小型常规项目。其中，从计财、采购、安保、科技、办公室、法规等抽调的临时项目管理专业人员在项目完成后各自归位，回到其被抽调的原来的职能部门。在后期如有新的大型建设项目，计财、采购、安保、科技、办公室、法规等抽调的临时项目管理专业人员将再次离开原职能部门迅速组建强有力的项目管理团队。这种灵活的组织形式可以使得职能部门人员的职能工作和项目工作都能兼顾，并且能较充分的利用企业的整体人力资源，可以很大程度打破同级职能部门之间及上下级之间的壁垒，促进高效协同工作，缩短项目决策到投入运营的时限，推动企业取得更新、更高、更好的发展。
2.重视工程建设项目管理人才队伍建设，采取适当的激励政策
人才是企业发展的第一资源，员工是企业的建设者和开拓者，是基业长青的根本保障，是企业最宝贵的财富。为保证企业可持续发展，需建立具有市场竞争力的激励体系，完善岗位体系，优化选人用人机制，加快高素质、专业化干部队伍建设和专业人才引进培养，完善激励约束机制，充分发挥每一位员工的激情与活力。激励工作对企业可持续发展很重要，对奋斗在一线的项目管理工作更为重要，它会直接影响项目目标的实现及实现效果。适当的激励可以激发项目管理工作者的工作积极性、主观能动性和创造性，提高项目管理团队成员的工作意愿及工作效率，促进项目管理目标的优质高效达成。对项目管理团队成员实施的激励政策应坚持目标导向、公平、按需激励及差异化原则。首先，激励政策应以项目管理目标为导向，激励方向不同甚至相反则会误导项目管理团队及其成员，导致其行为方向与项目管目标方向不一致，影响项目管理目标的实现;其次，激励政策必须坚持公平原则，按照团队成员对项目管理所起作用及贡献大小予以激励，若激励政策有失公平或被当做个人权利为所欲为，则会大大伤害团队成员的积极性并影响团队团结，不利于项目管理目标的实现;最后，激励政策应坚持按需差异化激励，每个员工的个人情况及实际需要不同，不同的团队成员对同一个激励政策的反应不同，有效的激励政策应充分考虑成员的个体情况，采取差异化激励政策精准激励，满足其实际需要，提高员工积极性，增强其获得感及归属感，进而推动项目管理整体目标的高效达成。
3.加强教育、培训，保持人才队伍相对稳定
强化政治学习及专业培训，建立起一支讲党性、专业知识及能力过硬的高标准严要求的项目管理人才团队。持续组织学习新时代中国特色社会主义思想，增强政治理论武装;强化风险合规及廉洁教育培训，坚守道德底线、纪律与制度的红线;强化专业培训，加强交流学习，用理论指导实践，立标、对标、达标，向优秀学习，向优秀看齐，培养具有专业知识及能力、能高效协同做好项目管理的专业人才队伍。保持队伍稳定。一方面，工程建设项目管理工作是一项特别需要经验积累的管理工作，项目管理团队应尽量保持稳定，持续积累经验并能将这宝贵的经验财富运用到以后的项目管理工作中。另一方面，工程建设项目一般时间跨度较长，为保证项目实施的连贯性及风险可控，各级机构应该保持现有工程建项目管理人才队伍的稳定，原则上项目实施结束之前，计财、采购及施工管理等职能部门的主要负责人及经办人不得随意更换。
三、保障措施
1.党建引领
深入贯彻学习新时代中国特色社会主义思想和党的精神，全面落实新时代党的建设总要求，做到学深悟透、知行合一。坚持把党的领导和党的建设作为企业发展的“根”和“魂”，把握其思想精髓和核心要义，增强理论指导实践的能力。持续深化基层党组织建设，深入推进党风廉政建设和反腐败工作，坚持以全面加强党的建设，引领银行工程建设项目管理工作等各项工作全面开启高质量发展新阶段。
2.良好的组织文化
组织文化是指社会组织在自身的发展过程中，逐渐形成的群体精神、价值观念和行为规范的总和，也就是组织的整体素质。优秀组织文化中的团队成员能很快适应项目临时、快速和多变的要求，能够在组织中快速充分发挥作用。优秀的组织文化能够打破部门壁垒，更易高效协同工作;高效的组织文化能够减少职责划分不清而引起的推诿扯皮影响项目推动情况的发生;优秀的组织文化中的领导与员工更讲原则、担当与责任，能够及时决策，能够推动项目高效顺利实施。
3.领导的高度重视
领导的重视程度是影响项目管理效果的关键要素。一般情况下，员工们总是会及时积极响应领导重视的工作事项。一个项目想要取得又快又好的效果离不开领导的重视与支持，离不开领导的参与。一方面，有了领导的支持与参与，更易跨部门调动资源，集中力量做好项目管理，另一方面，有了领导的支持与参与，会大大提高决策的准确性及时效性，有助于项目快速高效推进，再者，有了领导的支持与参与，更易获得外委参建单位的支持与重视，更能促进项目安全、投资、质量、进度等管理目标的达成。综上所述，做好工程建设项目管理工作需要采取强有力的组织管理措施，离不开灵活的组织形式，需要持续的人才激励与培养策略。本文仅以某银行工程建设项目为例针对其管理工程中存在的问题粗浅探讨建设单位的项目管理之道。当然，项目管理不仅限于工程建设项目管理，不仅限于建设单位的项目管理，但各个类型的项目管理之道是相通的。新产品或新服务开发项目、技术改造项目、组织结构变革项目、新经营活动开展等项目的更广阔的项目管理之道、项目管理之美仍待积极探讨。项目管理不仅是一系列的工具与技术，更是一种独特的管理哲学、一系列的工作理念以及一种有效的行为模式。
参考文献:
［1］戚安邦，项目管理学［M］.科学出版社，2018－12－1.
［2］汪小金，项目管理方法论［M］.人民出版社，2011－6.
［3］(美)博克顿著;李桂杰黄明军译，项目管理之美［M］.机械工业出版社，2009－4.
［4］(美)迈克尔.坎贝尔著;王磊译，向上管理［M］.东方出版社，2018－7.
作者:王静静 单位:中国邮政储蓄银行湖南省分行
