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1现阶段困境及经营方向发展趋势
随着强制工程监理制度的引入，我国在很多工程项目上，都实现了质量的保证、工期的按时以及投资的控制等良好效益。但另一方面，受当时经济体制制约，监理制度推行之后没有能够按照最初所设定的对工程项目进行从勘察、设计、施工、设备制造等全过程或各个阶段的监理，监理业务范围局限在施工阶段，制约了监理规模和多元化的发展。工程监理的大范围实施，由于监理定位、监理职责、人员素质、监理取费等因素引发的问题越来越多，这一始于对“国际惯例”的学习，与中国工程实践相结合的建设工程监理制度，最终成为了“中国特色”。现在有提出废除监理的说法，在项目管理机制还没有完善，项目管理效果还有待评估的前提下，贸然废除监理，不说国内行业几十万监理从业人员的安排成问题，工程项目的目标控制又如何得到有效控制呢？另一方面，监理制度是科学的专业化服务环节，对工程建设活动进行全过程的监督管理，是专业性很强的工作，监理制度的产生，也是经济发展、专业分工、社会化生产的必然结果，从理论上具有不可辩驳的存在必然性。2015年2月5日中国交通建设监理协会在京召开了“部分公路工程监理企业负责人座谈会”，邀请十余位长期从事监理工作的企业负责人，就监理改革的相关问题发表看法。大家一致认为“不论怎么改，监理制必须坚持”。近几年，不少工程监理企业的业务承揽从过去的以施工阶段为主向施工招标阶段、施工全过程造价咨询服务的管理拓展。2004年建设部下发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件及其它一系列国家扶持政策，让监理企业、设计院、工程咨询公司、工程造价管理公司等与工程服务领域相关的企业扩大业务范围，拓展服务领域，以增强企业竞争力。这就从政策层面，给了监理行业巨大的发展空间和转型方向，同时竞争也更加激烈，具有设计、施工、监理的都可以开展项目管理，对监理行业来说，新的挑战也由此开始了。住房和城乡建设部2012年工程监理统计公报显示：2012年统计建设工程监理企业6605家，2012年末工程监理企业从业人员822042人。虽然监理企业的监理业务合同金额仍然占较高比例，但其主营业务收入所在比例已经不到50%，而且其他业务有明显提升趋势。由此看出，监理企业为适应激烈的市场竞争，在不断扩大经营范围，努力开拓工程项目管理与咨询服务、造价咨询、招标等各类工程监理咨询服务市场。
2工程监理转型的可行性分析
不论是从政策上，还是从现实的企业经营方面，扩大业务范围，将监理企业从下游向上游逐步拓展是监理企业发展的未来趋势。2004年建设部《建设工程项目管理试行办法》，对工程项目管理的要求是，具有从业资质从事工程项目管理的企业，通过工程项目业主方的委托，对工程建设包括工项目咨询、设计、招标及工程造价咨询、工程监理等全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。对项目管理企业的从业资质要求是应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一项或多项资质。从法规层面，监理企业具有从事工程项目管理的资质条件。虽然工程监理与工程项目管理存在着差异，但我国开展工程监理制度的最初学习对象恰恰是工程项目管理，因此在很大程度上，我们监理企业也是在实践工程项目管理。一是工作理论基本相同，都是管理学、组织论和控制论为理论基础；二是研究对象都是工程项目的目标控制，包括成本、进度、质量等目标控制。在多元化的工程项目管理领域，监理企业长期的现场经验让监理企业具备了其他企业缺乏的综合协调能力；同时国家实行的监理工程师注册制度，使监理人员的管理理论能力得到了培养和提高，有一定的储备性。虽然在政策及实践上，工程监理企业都在积极拓展业务，寻求更多的发展空间，在业务实施过程中依然有很多问题需要解决和完善。
3工程监理转型能力提升策略与手段
3.1监理企业能力弱点分析
监理企业在承接各种工程管理咨询服务过程中，遇到问题只要是由于长期从事施工阶段监理存在“重执行、轻策划；重技术、轻管理；重人员，轻培养；重效益，轻程序”等弱点。主要表现在以下方面：（1）就是施工阶段监理工程建设的工期、质量、成本目标明确，不需要监理单位进行工程项目的目标规划，按照施工合同和技术标准顺利完成监理任务就可以了。而全过程的项目管理是一个从无到有的过程，需要管理机构对整个项目的实现过程进行项目计划，确定各阶段的工作结点等关键要素，这在监理工作中体现的较少。（2）同时在人员要求上，虽然理论上要求监理人员具备完善的包括技术、经济、管理及法律的知识结构，实际上我们的监理人员经过国家注册考试，取得证书之后，在这些方面的后续教育就不是很重视了，我们很多监理人员都是技术型、经验型人才，但在管理理论、组织理论等方面是很欠缺的。
3.2能力提升策略建议
（1）采用SWOT法进行企业诊断。
绘制企业的SWOT分析表格，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。企业资质较高的如甲级资质监理企业，可以进一步做大、做强，采用发展性战略，积极响应政府的转型政策，拓展领域，在本企业资质以外申请工程勘察、设计、施工、造价咨询、招标其他资质，将公司逐步向真正的智力密集型企业转型，实现多元化发展。对于中小型的监理企业，通过差异化服务形成自己的行业特色。不必急于做大、做强，在品牌上下功夫，在专业化上做出信誉。
（2）人才储备。
人才是企业发展的核心竞争力。制定企业长期的人力资源规划，通过培养、引进、再提高等手段，建立复合型、创新型人才库。包括高水平的项目经理、融资专家、法律专家等高端人才，“鲁布革”项目的成功，很大程度上受益于外国专家咨询团（我国监理监理制度的最初学习模型）的咨询建议，据初步统计，外国专家提出的百余条咨询建议至少为项目节约了3600万元投资。
（3）项目管理软件的应用及信息库的建立。
利用项目管理软件，建立企业信息资源库，在信息收集、人员管理、程序控制以及项目评价等反面实现企业管理信息化。即在完善和健全企业的各项管理工作的基础上，利用现代信息技术建立信息网络系统，在企业管理的各个活动环节中，使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合，提高企业经济效益和竞争能力，不断提高企业管理的效率和水平，实现资源的优化配置的过程。通过对国内外重大工程项目管理数据的收集、分析，按照项目类型、服务范围和内容等建立专项和综合性管理服务模块，学习国内外先进的经验，提升企业的管理能力和经济效益。
4结语
工程监理制度在我国已经实施27年，我国监理企业在强制监理范围的工程项目的监督和管理中，对项目的投资、质量保证、工期的保证都起到了重要的作用。但我国的监理企业不论是从人员素质，还是企业管理经营理念，都没有达到当初预想的学习效果，与国外项目管理或咨询公司相比较，其服务的附加值还不高，同时由于体制等原因，监理企业竞争也受到投标竞价的影响，有些企业，监理人员专业性差、学历不高，经验不丰富，虽说能完成旁站的监理工作，但缺少建设性意见，对隐患或施工技术缺少必要的前瞻性，工程质量事故也多有发生。因此，从源头上，理清行业需求，从根本上提高企业内涵。提高人员选择门槛，加大人员继续教育培养与培训，科学管理，努力学习现代企业管理制度，在国家政策的引导下，发挥智力密集型企业应有的指导性，是监理企业逐步转型具有国际竞争力的项目管理公司，并不断发展壮大下去。
作者：董丽艳 吴琪琪 单位：辽宁省交通高等专科学校 华中农业大学
