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摘要：
随着我国国民经济持续高速发展和“一带一路”国家战略建设，中国建筑企业在国际项目中的参与机会逐渐增多，国外项目已成为众多企业发展的重要板块。本文以非洲埃塞俄比亚国家铁路项目站后房建工程为依托，现笔者就以实际工作中的体会浅谈国外房建项目的工程管理，为今后国外房建项目的工程管理提供一定借鉴和参考。
关键词：
国外房建项目；工程管理；施工组织
随着我国国民经济持续高速发展和“一带一路”国家战略建设，中国建筑企业在国际项目中的参与机会越来越多，国外项目已成为众多企业发展的重要板块。本文以非洲埃塞俄比亚国家铁路项目站后房建工程为依托，笔者作为一名房建管理人员，在该项目工程管理中积累的一些心得体会，进行浅谈。
1.工程概况
埃塞俄比亚瑟贝塔至吉布提铁路是埃塞俄比亚铁路规划网中第一条铁路，由于埃塞俄比亚属于内陆国家，进口物资需通过港口国家吉布提，运输极其困难和缓慢，严重制约了该国的经济发展，因此本条铁路是埃方至关重要的运输大动脉。笔者所在项目施工标段为第一段，全长330公里，站后房建工程总面积为90665平方米，共64种类型房屋（含6个客站），189个单体房屋，分布在15片区或区间上。
2.编制科学合理的施工组织设计
施工组织设计是用来指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，能保证工程开工后施工活动有序、高效、科学合理地进行。由于项目处在国外，很多情况不同于国内，增加很多不确定因素，项目要想合理利用人力、物力、财力，用最低的投入来满足合同要求，就要在项目施工前，了解埃塞俄比亚当地情况，组织工程技术、质量、安全环保、物资设备、成本等相关人员，编制科学合理的施工组织设计，尽可能将问题考虑全面，讨论出问题对应的解决措施，用来指导现场施工，确保现场施工按施工组织设计进行有序推进，以达到最佳现场管理要求。
3.物资材料管理
3.1精简、统一材料标准和规格
全线单体房屋共64种类型，合计189个，分别根据功能需求在各片区或区间中选择安放不同类型单体房屋，会出现同一种类型的房屋分布在多个施工队伍管段内，都在施工该种房屋，施工完成后验收要求房屋样式必须一致。但各施工队伍能力参差不齐，材料种类越多越细，提报计划中遗漏项几率就越高，特别是装修材料，更是繁杂。为此，在施工前，积极与设计人员沟通以上情况，合理对材料种类进行精简、统一，如防水材料、地砖种类和规格、外墙乳胶漆类型等。材料精简、统一后既有利于现场施工和样式统一，还有利于物资材料计划提报和后期材料调剂。
3.2及时、准确提报物资计划
俗话说“巧妇难为无米之炊”，施工时没有物资材料，相关施工都将停止作业，这将对合同工期造成不利影响。国内项目和国外项目相比，国内项目物资几乎没有货运周期或货运周期很短，且补料方便及时，零星材料可在项目所在地进行采购。而国外项目，存在货运周期，普遍为1个月至2个月，如果到达目的地港口出现清单与材料数量、种类、规格不一致，还将大大延长货运周期。若需增补少提、漏提或超损耗的材料，又需1个月至2个月，这势必将对工期造成重大影响。为避免此问题，需要求各施工队伍在施工前2个月至3个月根据施工图纸计算出各种材料使用量，汇总后向经理部提报正式物资计划。在提物资材料计划时，由于当地工人操作技能不熟练和材料用量控制无经验，往往会增加损耗。加之，工地周围偷盗破坏严重，又将进一步增加材料损失，如钢丝网、地砖、彩条布、电线等小件材料，注意对物资材料定额损耗率进行适当增大，视材料不同，当地损耗率为国内损耗率的2-3倍。对在施工过程中对材料领取进行动态管理，发现材料不足，充分考虑使用时间和货运周期，及时增补相关材料计划，避免出现停工待料。
3.3合理分配物资
材料按物资材料计划和需求时间按时顺利到达现场，可按材料计划向各施工队伍分配所提数量的材料。但实际上由于诸多原因，如厂家排产加工滞后、港口集装箱拼箱等待、材料款支付滞后等，很多材料并不是完全按计划一次性发完，运到现场。所以到达现场的材料不能按物资材料计划进行分配。那么如何才能将所到的材料都用在刀刃上？即一方面得到充分的利用，另一方面又不造成材料闲置。这就需要结合现场实际施工进度情况，在不超各施工队伍物资材料计划数量的前提下，按施工材料需求轻重缓急，对所到物资进行合理分配，确保重点、关键房屋的施工正常推进。
4.设计及技术先行
施工前，第一时间向设计单位拿到施工图纸，组织经理部管理人员和一线施工队伍技术人员对施工图纸进行会审，发现图纸中存在问题、图纸表达不明和需优化调整之处，还有如本文前面所提，可以对物资材料进行适当精简和统一。组织设计交底会，同各专业设计人员，对照图纸进行面对面沟通、交流及讨论，争取在施工前尽可能解决设计问题，为施工做好准备。施工过程中，虽然前期已经解决大部分设计问题，但是在现场施工中难免还会出现图纸问题，如基础地质问题、结构与建筑冲突、设计不合理或遗漏内容等，这时需要联系相关设计人员，结合现场施工情况，在考虑便于施工、不影响工期、不新增材料、不增加材料用量等因素情况下，及时确定切实有效的处理方案。同时，协调设计单位出具相关设计变更，并第一时间告知现场管理人员。施工后，同设计人员认真梳理施工过程中一些细小变动，统一出具设计变更，为监理验收做好准备。
5.合理配备劳动力
由于项目地处国外，与国内相比，存在地域文化、政治和思维方式上的差异，因此劳动力组织是国外房建施工中的一大难题。若全部使用中国工人，国外工作薪酬往往是国内工作的2-3倍，甚至更高，人工成本无疑将大大增加。但如果全部使用当地员工，又存在在施工质量不符合要求、工作效率低下和安全生产意识差等方面的管理困难。结合以上两种情况，可以采用中国工人带当地工人的模式，进行施工作业。要想利用当地技术过硬的大量工人，需要在施工前对项目所在地工人特点和状况做有效的调查研究，选择当地成建制的建筑企业进行合作。由于是按中国标准设计，和当地建筑施工有较大区别，对于房建施工，可采用中国工人搭配当地工人进行施工作业，按1:4左右比例进行配置工人，当地人员主要为学习施工和辅助施工。中国工人在工作的同时，培训当地工人，便于以后能按中国标准进行独立工作。
6.强化安全生产管理
埃塞俄比亚目前正处于高速发展阶段，在安全生产意识方面比较淡薄，安全生产技术措施比较落后，如多层建筑房屋外架仍采用木支架进行搭设。而中国施工生产在安全管理方面有一套完整的管理体系，并在日常施工生产活动中严格执行。但是中国建筑企业在埃塞俄比亚施工，容易受到当地建筑施工大环境影响，安全管理力度降低或不重视，正因如此，易导致安全事故发生。所以在国外房建项目工程管理中，要保持与国内施工安全管理相同标准，时刻保持高度警惕性和敏锐性，对重、难点施工方案进行讨论，施工中严格按方案执行，如高支模方案、网架吊装方案、人工挖孔桩方案等。同时，在施工过程中要善于发现潜在的安全隐患和安全问题，并立即组织排除。
7.加强国外房建工程管理的认识
7.1国外房建项目工程管理受到来自各方面的制约比较大，所以其施工的难度也随之加大。那么，在施工前，就要做好施工中各个主要环节准备工作，要有前瞻性，看到下一步工作中存在的问题及困难。
7.2加强对施工过程中各个环节、各个阶段的管理，特别是前期准备、施工工期、施工计划、物资材料管理、安全生产等方面的管理，做好施工中实施具体过程规划，优化各个环节来提高工程管理效率。
7.3根据合同工期，制定详细的施工计划和专项施工计划，据此确定物资材料需求时间和劳动力组织到场时间，确保施工按时完成。
7.4根据不同材料适当加大损耗量采购计划是确保既能保证工期和减少二次补料运输费用，又不造成浪费的有效方法。
7.5国外房建工程管理工作涉及面广，涵盖专业知识较多，不仅管理难度大，而且对建筑企业自身发展也相当重要。因此要不断加强经理部管理人员的技能培训，学习工程管理中所涉及各领域的基础知识，真正做到“一专多能”，保证工程管理工作能顺利落实。
7.6当前建筑企业正在发展，会有更多的机会投入到国外项目建设中。对国外房建项目，要分阶段做好分析总结，对下一步的工程管理工作开展提供有力依据，同时也为以后的国外项目提供宝贵经验。
8.结束语
国外房建项目地处国外，面对的问题和困难也比国内复杂，现场工程管理中的各项工作更要认真分析、考虑。工程管理要从前期准备、设计协调、物资材料采购到现场施工，每一个环节都非常重要，且环环相扣。企业在国外房建项目施工前、施工过程中和施工后执行各项工作时，以国内建筑施工标准为基础，因地制宜进行工程管理，才能更好的适应国外房建项目施工建设。
作者：刘文一 单位：中铁二局股份有限公司
参考文献：
[1]王志强.海外施工管理经验浅析[J].科技视界,2014(18):89-89
[2]李德旺.海外工程项目施工管理[J].投资与合作,2014(6):268-268
