工厂年度总结范例

2020年是实施“十三五”规划的收官之年，也是全面建成小康社会的决胜之年。为切实抓好春耕备耕和农业产业发展，确保农业农村经济发展目标的顺利实现，结合当前肺炎疫情防控的严峻形势，特制定2020年春耕备耕、产业发展工作方案。

一、切实抓好春耕备耕工作

（一）加强春季作物田管，提高单产水平。针对去年秋旱严重，油菜普遍迟播，冬发不足，苗架偏小的情况，在2月上中旬要增施苗肥，促进长势均衡，并及时疏通“三沟”，保持排水通畅，促进根系生长，预防渍害，并分别在油菜苔蕾期和初花期亩用50%多菌灵150克+硼砂100克+磷酸二氢钾100克兑水45公斤喷雾，防治菌核病，提高结实率。对露地越冬蔬菜要抓住晴好天气松土、除草、追肥，促其生长；对大棚茄果类、瓜类蔬菜要采用多层覆盖进行保温，并做好通风换气、水分管理和病虫害防治工作。同时，积极组织各地主要蔬菜生产企业充分利用现有的蔬菜设施，扩大蔬菜生产，增加蔬菜产量，科学调整种植蔬菜的种类和品种，大力发展“短、平、快”品种，抓好春季时令蔬菜、速生菜，尤其是叶类蔬菜的生产供应。此外，有针对性地开展果园春季管理工作，重点做好“五个一”：即清好一次园、施好一次肥、剪好一次枝、打好一次药、开好一条沟。

（二）加强政策引导，稳定粮食播面。认真落实“藏粮于地、藏粮于技”战略，督促项目施工单位应对疫情做好复工预案，抢抓工期，确保在3月31日前全面完成2019年度1万亩高标准农田建设项目工程扫尾工作，并分田到户，不误农事。充分利用广播、电视等宣传媒体和微信等通讯工具，大力宣传国家稳定粮食生产政策，重点抓好“弃耕抛荒两年的耕地，暂停该承包户耕地地力保护补贴发放，待复耕后重新纳入补贴范围”新规定的宣传贯彻，发挥政策的调控作用，有效防止耕地抛荒，确保全年粮食生产稳定。支持和鼓励村集体依法依规协调土地流转，培育发展一批粮食专业合作社和种粮大户，提升粮食生产规模化水平。同时，大力推广市场适销对路的优质、高产、多抗的水稻良种，早稻杂交组合以陵两优171、株两优39等品种为主，常规稻以中嘉早17、中早39等品种为主，全县高产优质早稻品种力争达到75%以上。

（三）抓好农机作业，加快春耕进度。农机部门提前做好春耕备耕的各项准备和服务保障工作，组织农机技术人员和农机维修人员组成农机维修服务队，深入乡村、农机合作社和农机大户，指导和帮助开展农机具保养、调试和检修，保持农机具备良好的技术状态，并组织农机技术人员深入育秧工厂，指导做好水稻工厂化育秧前的设备检修以及种子、秧盘、育秧基土、肥料等物质的准备，落实好各项疫情防控措施，确保育秧工厂正常生产，推进工厂化育秧应用推广；农机销售企业、中石化、中石油要做好春耕期间各类农机具、零配件和油料的储备和供应；农机专业合作社、农机大户要充分利用自身的技术、装备优势，组建农机作业服务队开展跨区机耕、机种、机插等社会化服务，积极与农户签订农机作业合同，保障各项农机作业任务落实到位，加快春耕生产进程。

（四）保障农资供应,严格市场监管。春耕备耕期间是化肥、种子等农资购销旺季，开展农资市场调查督促农资供销企业加强市场调查，根据生产所需尽早备足种子、化肥、农膜、农药等物资，保障足额对路供应。农业综合服务站要联合市监部门开展绿剑护农、红盾护农行动，查打结合，加大对制售假劣种子、肥料、农药等农资产品专项整治执法力度，严厉打击哄抬农资价格等违法行为，确保农资供应质量可靠、价格稳定，保护农民的合法权益。

（五）普及农业科技，优化服务方式。农业综合服务站要强化技术服务，充分利用微信、短信、电话等手段，指导农民加强春季作物田管，抓好农业新品种、新技术的推广应用，合理安排种养计划，围绕主导产业完善技术标准，推进标准化生产，积极开展测土配方施肥、种子包衣、水肥一体化等技术指导，推进科技创新与服务，提高技术到位率和入户率。气象部门要针对春季气候变化大的特点，搞好中长期天气预测，及时向农民气象信息，降低极端天气对农业生产造成的损害。

摘要：幼儿园教学研究活动是以幼儿园为研究基地、以解决幼儿园实际问题为起点、以促进幼儿和教师的发展为目的，选择切实可行的研究方法进行的教育科研实践活动。为提高幼儿园园本教研的实效性，幼儿园可采用一系列有效措施：积极开展项目教研活动、切实建立教研活动常态机制、着力构建教研活动新模式、大力促成教研成果、及时总结工作经验。

关键词:教学研究；幼儿园；教师发展 

园本教研的有效性应以园内教研资源的有效利用为基础，组织动员教师立足教学实践开展园本教研，通过团队协作解决问题，在反思中不断发展与进步，促进幼儿全面发展和教师专业成长。以往，由于园本教研的主题不突出、教研内容计划性不足、教研结果理论提升不足，以及教与研分离等问题的存在，限制了幼儿园园本教研有效性的提升。为了提高园本教研的有效性，指导教师开展富有成效的教研工作，幼儿园应该以教研组为单位，积极调整园本教研实施路径与方法，把教研与园内实施的教学改革项目或幼儿游戏环境创设项目相结合。以项目为载体，在项目实施的过程中，采用行动研究的方式，进行同步专题教研，探索园本教研的新路径。

1积极开展项目教研活动

游戏是幼儿最喜爱的活动，尤其是区域游戏活动，以其材料丰富、环境熟悉、玩伴易得等特点，深受幼儿喜爱[2]。幼儿园各教研组应该以游戏项目为载体，积极开展项目教研，以保障幼儿园教研活动有内容、有载体。在游戏环境和材料的投放方面，当前游戏区域多是按领域分区，材料的投放也是按照区域特性和学科领域进行投放。这样往往会出现材料功能专门化、学科化和区域特殊化，从而限制了游戏活动的合作性、材料的多功能性和活动的延伸性与拓展，限制了游戏应然功能的发挥，制约了幼儿思维、想象的发展。教研组可以通过具体的研究环境创设，来推动教研活动向纵深发展，以提高教研活动的实效性。有的幼儿园就是通过反复研讨与规划，决定打破常态做法，探索淡化区域属性、淡化学科主题投放材料的教研活动。打破明显界限，提高区域功能的综合性和材料多功能使用的便利性。通过让幼儿在与多功能未成形材料的交互中，发挥自身的想象，根据自己的想法，创造性地使用材料，能够对材料进行再研发、再改造，促进幼儿能力的全面发展。这样的区域规划和调整，引发了教研组对幼儿游戏很多方面的理性思考，比如：区域重新规划和设置以后，会不会影响幼儿的均衡、全面发展？新的游戏设计中，教师该如何调整自身的游戏组织、实施、指导、干预的方式、方法？面对新的游戏规划，教师该如何评价幼儿游戏等等。这些问题既是幼儿园游戏教学活动的普适性问题，也成为了教研组要面对的新情况、新问题、新挑战，为教研组研究性教研活动的开展提供了真实问题。对此，教研组可以进一步积极探索。经过多次探索—调整—再探索—再调整，进而形成相对较为稳定的环境布局，推动教研实效的提升。

2切实建立教研活动常态机制

幼儿园教研活动往往会因为受到各种因素的干扰而被打乱，使教研活动无法系统、持续地开展[3]。要提高幼儿园教研活动的实效性，就要建立健全幼儿园教研工作的机制，制定详尽的教研计划，由专人负责实施。首先，幼儿园教研组可以根据领导班子分工，调整教研队伍结构，从年龄结构、学历结构和职称结构上优化研究队伍，根据队伍发展的需要，形成均衡的人员组合，以提升教研队伍的凝聚力和战斗力。其次，要根据园内项目，制定科学合理的教研计划，编制详尽的教研活动方案，并确定具体的实施步骤，保障教研活动持续健康开展。再次，要根据教研内容设计教研问题解决的路径，根据幼儿园师资情况，可以制定“计划—实施—研讨—再计划—再实施—再研讨”的行动研究机制，这样就可以计划到周，切实做到“周周有活动、月月有主题、人人有任务、步步有成果”。

涤纶二厂是原上海石化总厂二期工程中建立起来的一家老厂。1994年，公司实行了“棋拟市场目标利润贵任制”考核新办法，把我们与市场紧紧地联系了起来，大大增强了我们的风险惫识和自主管理企业的积极性。两年多来，通过逐步强化成本意识，不断推进成本管理，加大成本考核力度，实现了从实物t考核向贵任成本考核的过渡.

目前全厂的6种产品中的原料、辅料、嫩料、动力(公用工程)和包装物五大类可控项目的成本指标都已列入考核范围.广大职工参与的“成本在我心中，单耗在我手中”的群众性算帐活动正在进一步深入.强化成本管理带动了装t新一轮达标和基层单位建设达标的蓬勃开展，促进了生产装t安稳长满优的运行，促进了企业内部管理水平的不断提高，取得了经济效益和经营管理的双丰收.其中精对苯二甲酸(PTA)和聚醋切片(PET)两项产品在贯彻150一9000质t标准体系组织生产以后，经国家方圈标志委员会审查，并通过认证获得了方圆标志;工厂获得上海市文明单位、全国军民共建先进单位、全国绿化先进单位和“花园工厂”称号;短丝计算机管理获得上海市优秀管理成果一等奖和科技进步奖;1995年全厂所有技术经济指标都被重新改写，生产能力无论日产还是月产都创造了新纪录，产品质量有了明显的提高，单耗不断降低，全部单耗指标中一年有24次创造新纪录，1995年实现内部利润7.67亿元，按同口径计算比1994年增长T13写.

一、实施成本管理，突出价值成本考核

涤纶二厂实施成本管理经厉了“双增双节”考核、模拟市场目标利润考核、价值成本考核三个阶段，每个阶段的考核都是前一阶段考核的总结和深化，并与企业的生产、效益紧紧相连.

1.起步“双增双节”考核，激发全员成本意识.

涤纶二厂于1992年8月起对全厂4个生产装里开展了联产计奖的“双增双节”考核测算，明确了超产和节约的每单位奖励倾及未完成欠产的倒扣办法.以增产1吨PTA奖20元.1吨PET切片奖25元，1吨短纤维奖50元，1吨POY丝奖75元.1吨FDY奖10。元，短纤维每降低l公斤熔体奖。.35元，POY、FDY每降低1公斤熔体奖0.40元，比质t计划指标多生产1吨一等品奖50允，减少1吨废料奖10。元.动员全体职工增产节约，增收节支。由于这个办法看得见、摸得到，并及时兑现，打破了以往经济贵任制大锅饭的负效应，职工的积极性得到了激励，当年我们到年末破例没有搞“奋战一百天”，却全面完成了年度生产任务.“双增双节”活动和考核取得了比预想还要好的效果.当时，厂领导班子开会总结时.对“双增双节”考核一致认为:涤纶二厂的效益那里来?只有通过加强管理，内部挖潜，增加产t，提高质t，降低单耗，确保安稳长满优生产运转才能获取更多的效益.

在“双增双节”考核中我们明确:一、强调考核的刚性原则，无论界内界外因素一律不予考虑，只有产生效益才有奖;二、指标要有先进性、合理性，指标确定后不予调整，但厂部保留一个季度的修改权，这徉有利于循序渐进，不断刷新记录;三、“双增双节”考核指标层层分解，鼓励荃层分厂开展劳动竟赛，发动职工参与，完成考核指标，如氧化车间推行“工艺小指标竞赛”和机电仪操“四位一体”管理模式;聚酷车间开展“减少放流劳动竞赛”和争创青年文明岗活动;短丝分厂开展“百日无绕辊”活动、“金杯劳动竞赛”和开发计算机管理;长丝分厂率先开展可控成本考核和纺丝全额工资计件制等多种形式的劳动竞赛;四、根据影响产品单位成本较大和影响效益较大的原则来挑选考核项目.如对原料、主要辅助材料及包装物的考核.由于我厂使用的5种原料(包括自供料)消耗占总成本的61写，物料的耗用从很大程度上决定了我厂的成本水平，因此，通过“双增双节”考核促进单耗降下来;五、考核及时讲评和兑现，当月的考核在次月8日前的厂部行政例会上由职能科室讲评，厂长发奖兑现.

摘要:催交是EPC总承包项目中采购管理的关键环节之一，涉及进度控制、质量控制和成本管理。对EPC总承包项目的催交工作和进口大型设备的驻厂催交工作流程加以阐述，结合进口设备采购的特点和EPC项目的执行现况，提出物资采购催交和采购管理提升建议。

关键词:进口物资采购;驻厂催交;采购管理

0引言

采购管理是EPC总承包工程项目过程管理中的重要组成部分，全流程从物资的请购计划开始，经过合法合规的定商定价环节，确定中标供应商，并与其签订采购合同，而后的执行需供应商按质按量生产备货并完成物资交付(到项目现场或关境口岸)，最终物资到达项目现场完成组装，并履行采购合同中的培训或技术服务等约定。在采购的物资中，进口大型设备通常为项目或装置的关键设备，其采购具有审批环节多、生产周期长、采购过程复杂等特点，成为保障项目进度和质量的关键因素。因此，做好进口大型设备的催交，有助于提升采购的过程控制，保障工程项目的实施和投产。

1催交概述

催交是在采购合同或订单签署后，工程公司按照合同约定督促供应商的设备生产和文件递交满足合同条款和项目进度而进行的工作。催交工作的重点是落实供应商在生产进度中的准确性并发现潜在问题，保障物资供应。如遇到实际进度与计划不匹配的情况，需及时向项目组预警、报告，督促供应商采取必要的措施，避免对项目进度和费用控制带来影响。催交可分为文件催交和设备催交，按照催交方式又可分为办公室催交、中间催交、驻厂催交。根据项目情况，项目组会对物资采购的关键等级进行划分，按照物资重要等级划定催交级别并准备催交计划。关键等级高的物资，通常为长周期物资，以办公室催交结合中间催交进行，每月2次催交报告，必要时可进行驻厂催交。关键设备、材料及主要设备、材料重要等级通常位列长周期物资之后，一般采取办公室催交，每月2次催交报告，必要时可进行驻厂催交。办公室催交通常可以满足次要设备、材料的催交工作，每月1～2次催交报告。在重大项目的执行中后期，长周期物资、关键及主要设备、材料，需要上升催交等级，尤其需要加大对进口的物资供应商管理力度，做到信息对称。催交的工作流程主要为:从项目组接收已签署的合同(包括所涉及的变更或增补，如有)－与供应商落实合同及设计文件的接收情况－项目组内部召开协调会－制订催交计划－了解供应商内部组织结构－催交工作清单提报－与供应商确认主要原材料及外购件的备货情况－检查并汇报设备的生产制造、组装、检验、喷漆、包装、发运的准备情况。如不对催交工作进行外包，则需要工程公司的采购部员工履行相关工作。

2催交方式

摘要：立筒仓作为机械化程度高度集中的一种仓型，目前多数作为加工厂周转仓房使用。通过对立筒仓储存小麦的储粮温度变化规律进行分析，探索、总结立筒仓长期安全储粮实践经验，为立筒仓长期储粮提供数据参考。

关键词：立筒仓；温度变化；平均粮温；波动幅度

立筒仓具有占地面积小、容量大、机械化程度高等优点，但因其仓体较高，长期储粮通风过程中水分分布不均、粮食时常挂壁、熏蒸杀虫效果较差等一系列安全储粮隐患。为了探索立筒仓长期储粮的可行性，我们归纳总结立筒仓储粮温度变化规律，为其安全储粮提供数据支撑。

1立筒仓仓群基本情况

中储粮济南公司立筒仓始建于1992年，由三排六列18个筒仓和10个星仓组成，其设计总仓容量2万t，其中筒仓设计容量1000t/仓，星仓设计容量200t/仓。该仓群建设初期是与面粉厂项目一起建设的，是面粉厂配套使用筒仓，后因面粉厂项目没有落地，立筒仓群也一直没有启用。2007年我们对其进行了外墙保温、通风、测温等改造，开始作为粮食储备仓使用，实现了国有资产增值保值。

2气候情况

济南市地处中纬度地带，属于温带季风气候。其特点是季风明显，四季分明。年平均气温13.8℃，最高月均温27.2℃（7月），最低月均温-3.2℃（1月），年平均降水量685mm。济南冬季长达136~157d，一般在11月上旬至次年3月下旬，夏季为102~120d，一般在5月下旬至9月上旬；春秋季最短，都不足两个月，这种气候对储粮尤其是储粮温度变化存在较大影响。

摘要：近年来随着汽车保有量的不断攀升，汽车产品的各类质量问题凸显，同时，汽车产品科技含量越来越高，构造越来越精密，这种突出的矛盾，正突显了汽车维护与返修的重要性。本文基于8D问题解决流程和实践经验，对B主机厂的质量问题分析与返修及返修组织过程，进行了较为深入地研究与解析，其系统方法与内容对主机厂及汽车后市场均有一定的参考价值。

关键词：汽车；质量问题；返修；返修组织

0引言

近年来中国汽车市场车辆保有量逐步攀升，截止2018年底，中国汽车保有量达2.4亿辆，小型汽车首次突破2亿辆[1]，但同时，市场上也存在一些问题，据2019年第一季度汽车质量投诉报告显示，其总投诉量为22398宗，其中质量问题投诉量的占比超过80%，再创新高。伴随着汽车智能化、数字化技术的飞速发展，汽车产品科技含量越来越高，构造越来越精密，且汽车是对操控性、安全性要求极高的产品，客户选择某一品牌的车辆，是对该品牌的认可与信任，双方都不希望看到投诉甚至召回事件的发生，但汽车本身是由成千上万个零件构成的，背后是成千上万、大大小小的供应商与供应链，而这种突出的矛盾，也正突显了汽车维护与修理的重要性。主机厂在控制汽车质量方面是首要责任，如若控制失效，使得问题车辆流入市场，那么后市场的维修组织变得至关重要。针对产品质量问题，如何在前期甄别其失效模式，在问题发生或蔓延之前，确认问题，找到根本原因，有效高效地制定并执行返修措施；如何有效迅速地组织各类资源，快速完成返修并保证返修质量及数据的全面可追溯性。以上所指对质量问题的分析与返修及返修组织过程的研究正是本文的主要内容。此外，本文所研究的返修组织模型，同样对主机厂以外的汽车维修组织有一定的参考价值。

18D问题解决方法

本文的研究基于8D问题解决方法[2]。8D问题解决方法是一套符合逻辑的解决问题的方法，包括8个步骤：一是成立改善小组，由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色；二是描述问题，将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题；三是实施及确认暂时性的对策，对于解决问题立即执行短期行动，避免问题扩大或持续恶化；四是原因分析及验证真因找到问题的真正原因、说明分析方法、质量工具的应用；五是选定及确认长期改善行动效果，拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施；六是改善问题并确认最终效果执行；七是预防再发生及标准化，确保问题不会再次发生的后续行动方案，如培训和分享知识和经验等；八是改善小组及规划未来方向。本文基于8D问题解决流程，对B主机厂的返修及其组织进行了较为深入地研究与总结，着重在返修问题识别、根本原因分析、返修措施制定及人机料法环返修组织五要素方面进行了分析。

2对车辆质量问题的分析与返修研究

【摘要】专业群的建设，是职业教育适应产业发展趋势的客观要求。会计专业群现代学徒制人才培养模式是深化产教融合、实现校企合作双主体育人、工学结合培养适应企业岗位需求的高素质技术技能人才的有效途径。文章从会计专业群现代学徒制人才培养的内涵和特征入手，建立了现代学徒制人才培养模式的基本框架，以某高职院校为例，依托学院现有生产性实训基地“会计工厂”，探索会计专业群现代学徒制人才培养的路径，最后从合作企业选择、利益协调、就业层次三方面进行反思，给会计专业现代学徒制的建设提供了一定的经验借鉴。

【关键词】专业群；现代学徒制；工学交替

为推进我国职业教育现代化的快速发展，根据《中国特色高水平高职学校和专业建设计划》的要求，要在我国重点建设具有中国特色、世界水平的高水平高职院校和高水平专业群。某高职院校作为教育部高水平专业群建设单位，明确提出“双高计划”建设方案，会计专业群是学院新一轮专业群改革建设项目，现代学徒制人才培养是会计专业群人才培养模式改革的重要举措之一。现代学徒制是深化产教融合、实现校企合作双主体育人、工学结合培养适应企业岗位需求的高素质技术技能人才的有效途径。

一、现代学徒制人才培养模式的特征

学院会计专业群遵循“专业基础相通、技术领域相近、职业岗位相关”的原则，由大数据与会计、会计信息管理、大数据与财务管理3个专业组成，开设的专业核心课程都包括企业财务会计、纳税实务、财务管理、管理会计实务等；所需锻炼的核心职业技能均包括财税处理和管理会计能力；学生就业所面向的单位均包括企事业单位、代理记账公司、财税咨询公司、财务共享中心的财务相关岗位，因此，会计专业群现代学徒制的建设，在群内各专业之间可以实现专业共建、资源共享，同向而行。培养适应生产、服务、管理一线的高素质技术技能人才是职业教育的根本任务，职业教育的教学内容和课程体系必须来源于企业岗位，培养的毕业生才能适应职业岗位需要，而工学结合、校企合作是实现这一目标的必由之路。现代学徒制和订单式培养都是实现工学结合人才培养的模式，相比订单式培养，现代学徒制具有企业深度介入人才培养、招生招工一体、学生学徒双重身份的特点。

（一）校企联合培养。“订单班”式的人才培养虽然也是校企合作，要求企业参与到人才培养过程中，但仍以学校为育人主体，企业仅仅参与到安排学生生产实习或顶岗实习的某个环节。现代学徒制不同于学校培养学生、企业接受学生的传统订单班模式，而是要求企业作为学生培养的直接参与者，参与人才培养的全过程，包括校企共同制订人才培养方案、设计现代学徒制课程体系、开发企业课程、企业师傅兼职授课、成绩评定等环节，从而确保学生能够满足企业岗位需要，实现从学校毕业到企业岗位的无缝衔接。

（二）招生招工一体。在教育部《关于全面推进现代学徒制工作的通知》（教职成厅函［2019］12号）中，明确提出“招生招工一体化”是现代学徒制需重点落实的工作之一。因此，校企联合招生与招工，是现代学徒制的重要特征。招生招工一体，包括招生招工同步、先招工后招生、先招生后招工三种方式，目前我国高职院校实行的现代学徒制主要是先招生后招工方式，即学生在完成招生入学后，根据现代学徒制人才培养方案，企业可以在新生入学初或二年级、三年级时，由企业介入招工，本着学生自主自愿的原则，与学校共同筛选学生，成立学徒班。也有部分院校采用招生招工同步的方式，合作企业参与到学校招生工作中，在招生时就直接建立现代学徒班。

口实验厂，几实验厂是公司下属的一个自主经营的二级生产单位，由于其建厂初期按实验型的构思设计布局，先夭的不足造就了目前小规棋、多品种及劳动密集型的生产特点，其产品技术含t低、档次不高，加上近年来企业各类费用迅猛上涨的现实，其不适应市场经济的弊端愈来愈显突出，企业包袱一年比一年加重，效益连年滑坡.自从1994年公司推行模拟市场利润的内部经济贵任制考核办法以来，公司每年给我厂核定了减亏指标(即减亏目标利润)，在此同时，公司内供原料逐年接近于市场价，公用工程与市场价接轨，加上企业对外交往中各种预算外的减利因素不断增多及企业内部职工工资、福利和各项管理费用的大幅上升.   给原本已亏损的实验厂更是雪上加籍。特别是近二年，公司进一步理顺内部核算体系，单是原料调价、公用工程调价、固定资产折旧调整等1995年比上年净增成本1238万元，冲96年包括工资上调初算比1995年要净增1660万元成本.内部“补贴”优势的丧失，市场原辅料价格的大幅度上扬，企业管理费用的增长，这三大块减利因素.对于我们这个固定资产仅1.15亿元，年销售额不足1.2亿(1995年)的企业来说自我消化的能力实在是太差、太弱，实验厂几乎到了难以为继的地步，要实现公司减亏的指标真是谈何容易.我们面临的困难是前所未有的.虽然股份公司对我厂“一业为主，多种经营”的产业置换工作给予了极大的支持，但产业!换并不是一朝一夕就能体现其经济效益的，怎么办?就目前而言，我们唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，设法降低工厂成本，制止效益滑坡.通过近二年的实践，我们可以无愧地说:我们在花大力气抓好产业i换，给企业注入新生产力的同时，把老产品的挖潜、降耗及加强企业管理作为企业现有的、潜在的效益增长点，一刻也没有放松过.   一、宪巷激励机制，控制车间成本，实施成本为主体的内部经济资任制考核办法   1995年初，为了把公司下达给我厂的目标利润层层分解落实，我们即实施了车间二级核算新管理办法，首先由财务科制定了内部二级核算管理制度，统一核算口径，然后根据各产品前2~3年消耗的先进水平，经平衡确认后，折算成目标成本，以单位产品制造成本指标分别下达到相关车间，并作为厂部对车间成本的考核依据纳入经济责任制考核.对制造成本的考核主要是激励车间通过增产、降耗两大要素来降低本车间的产品制造成本。为了把有限的奖金分配搞活，我们把职工的岗位工资及岗位浮动工资拿出来与生产奖捆在一起组成.劝从义.结合成本及其他单项经济技术指标进行挂钧考核，以此加大考核加扣奖力度.由于1995年考核产品制造成本刚起步，对某些产品的成本核算还不够细化，因此，我们在结合经济责任制考核时，采用两条腿走路的办法，即拿出20写的岗效奖与成本完成率挂钩，低于确保指标的则加倍扣奖，其余的80写与物耗、能耗等技术指标挂钩，对超历史先进水平的给予一定奖励.在对车间(部门)进行综合考核的同时，我们对车间的领导班子实行奖金系数挂钩考核办法，进一步体现责、权、利相结合的原则.领导班子享受奖金系数，主要是从为企业创“利”和个人得“利”两个方面，即:班子要拿足厂部规定的奖金系数，必须要带领本车间职工完成厂部下达的成本、产量、物耗、质量4项奋斗指标及厂部交办的其他管理工作，如果只完成了确保指标而未完成奋斗指标，就要受到系数否决，那就意味着只能拿到职工平均奖或可能低于职工平均奖，甚至连本人岗位工资都被打折扣。   我厂的经济责任制考核采用了月考年终结算的办法.每月由车间对本车间的成本等指标完成情况作自查并进行成本对比分析，找出成本上升或下降的原因，然后报厂财务科，经财务科审核确认后正式报企管部门作月度经济责任制考评依据。厂部每月则专题召开奖金考评会，对各类指标完成情况进行分析和考评，并对生产管理各环节存在的问题进行督促整改。日常的考核和管理，确保了成本的日常控制，为年度目标利润的完成起到了良好的保证作用。   二、成本管理初见成效   1.改变工作习惯，形成成本意识.   由于厂内部经济责任制考核体系的不断完善，加上对部门及部门领导班子贵任制考核力度的不断加大、加深，大大改变了车间过去只关心产、质量硬指标的习惯，增强了成本意识，基本形成了车间用款必须由主任亲自审批掌握，领用材料必须先报计划，根据用多少领多少的工作原则，这样既减少了厂部原辅料的储备量，加快了资金周转，也减少了超储浪费.车间管理面扩大了，过去心中只有产、质量，其他指标反正不考核，用多用少与己无关，现在任何一项消耗都要影响成本，车间不得不方方面面算细帐，抓好管理控成本。通过成本控制和考核，我们取得了一些成效，尽管公司原料价格调整，职工的工资、车贴调整及存在企业内部各项减利因素，但我们通过挖潜，增产增效，承受了内外压力，完成了公司下达的目标利润考核指标.   2.以成本为抓手，向管理要效益。   我们在狠抓产品成本的同时，又根据效益为先的原则，结合产业1换工作，撤并了2个生产能力小，制造成本高，扭亏无望的车间，把原有生产设备充实到生产同类产品的扶办集体企业中，使扶办集体企业提高了生产能力，扩大了生产规模，降低了单位产品固定费用。我们的一些后加工产品除部分发给扶办集体作外加工外，一部分则通过生产成本较低的外协单位帮助加工，这样大大降低了原有产品的加工成本.这2个车间的人员部分充实到万吨丙纶新项目中去，部分充实到棉纺车间，使其增人增产，实现相对的规模经济，棉纺车间月产量从10OT提高到了14oT左右，大大降低了单位成本.人员的分流，也为新项目的实施提供了劳动力资源。   厂部从成本管理角度，以资源优化为出发点，认真研究了纺丝涤改丙的改造方案，决定借公司PP原料的优势，改造涤纶纺丝二号设备，使其生产的粗旦有色丙纶与地毯车间生产所需原料相配套，终于在1995年9月份改造成功，实现了地毯原料的自产自给，也解决了丙纶细旦装置生产粗旦纤维，影响装t整体效益的瓶颈问题，降低了车间的生产成本，提高了各装置的整体效益，特别是发挥了新上马的250oT/Y丙纶细旦抽丝装置的最大效益。#p#分页标题#e#   四、总结经验，不断提高，再创佳绩   1.全面实施成本否决考核.   通过实践，我们边摸索、边协调解决了考核过程中产生的问题，认为全面实施成本否决考核的条件已基本成熟，提出在保证产品质量的前提下，对车间的经济责任制执行成本完成率与岗效奖100写挂钩，车间的一切生产活动都将围绕成本管理这个主线来开展。同时，为了更好地激励生产车间向厉史最好水平冲刺，我们把一些影响产品成本的至关要索，以其历史最好值作为双增双节奖励的基数，给予鼓励。   2.进一步扩大成本管理内涵，细化成本考核内容。   我们也很清楚.单纯控制了产品的制造成本，并非高枕无优了，目前我厂沉重的企业管理费用已真正成为影响企业效益的一大因素，降低和控制企管费用已是刻不容缓的事.在完善了产品成本考核指标后，又对全厂企管费进行了逐项分解，并纳入对主管科室的经济责任制考核，财务科又适时建立了“厂内银行”，部门之间的一切费用都通过内部银行支票进行结算，年末超过额度的，除个别因客观原因并经主管厂领导批准同意作适当调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中扣除.通过一个时期的试运行，产生了这样一种现象:部门用款必先问间价格，算算帐，看看是否一定要用.企业的“当家人”多了，控制成本的意识增强了.   3.积极探索，力争在成本管理上有新的突破.   为了在成本控制管理上有新的突破，进一步发挥车间一级成本管理积极性，我们在产销一体化运行管理取得初步成效的地毯车间率先实行了“模拟市场独立核算”考核办法，把车间职工的工资、奖金全额捆起来与其目标利润挂钩，使其直接面向市场.   车间一手抓降低成本，生产适销对路的品种，以销定产，以产促销，一手抓产品销售价格，努力提高销售额，扩大中间利润.厂部下放了一切生产经营权，只在宏观上抓目标利润，配套制定激励措施，使生产车间的积极性、主动性、创造性都得到了发挥，减少了生产指挥的盲目性，减少了市场信息反馈的滞后性，使产销有机地结合在一起.车间的生产经营权增大了，但责任也加大了.同时，产品的效益有了明显的提高。   4.层层分解，确保厂部指标的完成。   地毯车间为了保证承包指标的落实，采取了多种降耗节能的新措施，完善了车间内部成本控制责任考核体系。对影响地毯产品成本的几个关键岗位，建立了消耗定倾，并明确岗位责任人员，辅之经济贵任制激励措施.如地毯包装材料.其消耗的多少主要有打包岗位职工控制，车间则把每万平方米包装纸、空心纸管的消耗量按厉年水平确定合理的指标下达到打包岗位，班与班之间单独领用，分别核算，节约有奖，超额受罚.五、进一步学邯钢、找理距，挖潜增效我厂围绕进一步降低成本，积极寻找挖潜渠道，在全厂干部大会上提出了进一步完善内部考核机制、压缩企管费用、降低生产成本，确保完成公司下达给我厂减亏目标的15条措施，全方位地控制企业费用.   1.学邯钢、找差距，重新核定各产品成本指标.我们在成本考核荃础上，重新核定了产品成本考核指标.在此羞础上，测算出本厂利润预测完成能力与目标利润的差距，按倒算成本法，以测算的成本指标为荃数再下降1%下达给各车间。通过压指标来填补全厂预测创利能力与目标利润的缺口，以此来确保公司下达的目标利润的完成.   2.优化资潭配!，努力降低工厂成本.纺丝车间前几年因废丝废块质量下降，制成率低，致使产品成本居高不下。纺丝车间在接到厂部下的成本考核指标后，主动找差距、想办法.设法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30写，且保持产品质量、制成率达到原先的水平，仅此一项，每吨产品降低生产成本约206。元。   为减少物资储备，加快资金周转.我们撤消了车间小仓库，实行全厂物资统一管理，物资供应部门实行24小时值班制，服务到现场，随用随领，减少了备品件重复储备，压缩了储备资金，减少了支出.   3.抓新项目建设进度，培养销售后备队伍.万吨丙纶是我厂1996年一大效益增长点，早一天投产开车，就多一份效益。为了实现开车目标，我们全厂动员保万吨丙纶建设，在万吨丙纶设备因海上运输延期到达的情况下，我们发扬连续作战的金山精神.在短短的20天时间内，完成了万吨丙纶设备的安装、投料以介_盯视了早日投产、早占市场、早出效益的愿望.   万吨丙纶装专链我广厉史上规增最大的生产装置，是我厂从小生产到大生产转变的你志性项目，必须组成产品销售的精兵强将，来适应大生产需要，为此，我们采用厂内公开招聘的形式招聘有志于丙纶销售的销售人员，扩大销售队伍，壮大销售力量，为万吨丙纶投产即打开销售市场提供人员保证.   4.加快多种经营建设步伐.为减亏作贡献.   酝酿已久的实验厂多种经营公司终于正式挂牌成立，标志着我厂“一业为主、多种经营”进入实质性阶段.地毯车间作为多种经营公司下属的生产单位全面实行自主经营自负盈亏，在对其利润指标不变的条件下，其内部结算价格将完全市场化，其创利情况直接反映了其实际盈利能力.车间在年初工资、奖金全颇承包考核的基础上，积极投入转制工作.车间有信心，有足够的承受能力和应变消化能力，为实现确保不亏损的目标作出应有的成绩。多种经营公司对实验厂制止亏损、减少亏损挑了一把重担.