德能勤绩总结范例

摘要：如何建立一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系是当前基层央行完善激励约束机制，提高履职能力的重要问题。本文主要针对当前员工个人绩效考核存在的问题，以职位分类和职位说明书为基础，运用层次分析法设计员工个人绩效考核指标体系，突出绩效考核的客观公平性，提高员工的工作积极性和创造力，提升基层央行的履职能力。

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

一、重品行，以德为先，考察以德

德与才，主要是德上出问题；廉与勤，主要是廉上出问题；做人与做事，主要是做人上出问题。对于品德不过硬的人才，坚决不用。对于“德”的要求，党员干部首要的是必须具备正确的政治方向，同时符合企业管理思想要求。具备正确的政治方向，必须以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻科学发展观，积极参与群众路线教育实践活动，政治上与党中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真务实、创新求变的思想，也就是既要实事求是、中和为用、扎实稳健，又要与时俱进，汲取时代精神，依靠观念创新、方法创新实现突破，开辟发展新路。随着企业发展，对品德的认识，不应仅仅局限于考察品行，还要与时俱进提高标准，看其有没有较强的责任意识，有没有为社会、为企业、为他人的奉献意识，具备不具备在关键时刻知难而进、挺身而出的担当意识。同时，以德为先还需要具备以下优良作风：勤奋好学、学以致用，心系社会、服务市民，真抓实干、务求实效，艰苦奋斗、勤俭节约，顾全大局、令行禁止，作风正派。把倡导和践行良好风气与树立社会主义荣辱观和坚持社会主义核心价值体系结合起来，加大企业报刊等载体的宣传引导力度，把企业干部作风方面存在的苗头性、倾向性的问题解决在萌芽状态。不论是提拔高层管理者，还是发展党员，不仅要求品德好作风良，更要求有着较高的责任意识、担当意识、奉献意识，缺一不可。坚持这一标准，才能保证经营管理者经得起实践的检验，团队品德优良，作风积极上进，在企业需要的时候敢于冲在前头。突出品德、突出责任，在考察干部时按照“德、勤、绩、能、贤”等指标，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同时也要重视榜样教育，组织职工观看先进人物事迹影片，外出参观学习，同时发挥身边榜样的作用，让职工看到谁的责任心强，谁就成长得快。

二、看能力，用其所长，考察以长

企业在招聘人、培育人的过程中必须以“人人都有能力，人人都是人才”为出发点，这是实现人尽其才的前提条件，然而有能力并不代表方方面面都出色、都过硬，关键还在于我们怎么把合适的人放在合适的岗位上，达到人岗匹配，当今时代，企业离不开专业化，专业化很大程度上也代表了企业未来发展的要求，这就要求专业的人做专业的事，说到底就是合适的人做合适的事，只有适合企业各岗位的人才是最好的人才。企业发展所需的人才，不可能是流水线生产下来的同质商品，人才没有好坏之分，只有适合不适合。职工个人素质与经验各有不同，对于技术要求高的岗位，坚持专业对口招聘人才，高起点从著名高校选拔，确保企业专业化发展落到实处。对于其他岗位，坚持用人所长。例如，有的职工虽然学历不高，但善于执行，能够雷厉风行地制止不良现象，就让其参与管理负责复杂的经营业态。对人才的考察，着重于考察其所长。只有这样，才有可能把他的长处最大化，发挥到极致；也有利于自觉地把他的不足压缩到最小，从而使亮点更突出、优势更突出、价值更突出，个人得到发展，企业得到利益。

三、比贡献，论功劳，考察以功

能干事，关键还得看是否干成事，不能只看过程，更要看结果，很多企业干部“日出而作日落而息”，真是“两眼一睁忙到熄灯”，“眼睛一睁一闭一天就过去了”，整天忙着那些无关紧要，且不能创造实际价值的表面工作，这种只懂蛮干不会用脑、付出多成效少的人大有人在，最终结果只能是劳而无功，虽然辛辛苦苦干一年，只能两手空空没成果。苦劳不能等同有功劳，我们要摒弃“没有功劳也有苦劳”的观念，莫把苦劳当功劳。很多企业干部只不过是把所谓“苦劳”用来当做掩盖其工作平庸、工作业绩差的挡箭牌。这种把苦劳当功劳的人，不仅浪费企业的时间、物力和财力，而且会严重影响企业的工作效率和效益。既然苦劳不能为企业创造可持续的效益，那么，企业在考察干部、考察人才就不能只看他们的“广告”——苦劳，更要看他们的工作“疗效”——功劳，尤其是在选拔人才方面，更要以能力和实绩来衡量，而不能把苦劳当指标，因为苦劳既不能代表功劳，更不能体现能力。

四、明责任，量指标，强化考核

一、在事业单位的人事管理方面融入差异化管理理念的必要性

在差异化管理理念下，进行事业单位人事管理有其必要性。一方面，由于当前我国事业在人事管理方面存在着许多的问题。另一方面，差异化管理的理念符合我国事业单位的人事管理制度改革要求。首先，在事业单位的人事管理方面，主要存在着三个方面的问题，这三个方面的问题，急切地需要融入差异化管理理念。具体来说，在人事管理的方面，一方面存在着管理理念相对的落后，未能做到与时俱进。在人事管理理念上的落后，直接导致着事业单位的工作人员的积极性不高，影响着事业单位的工作质量。另一方面，在人事管理的绩效考核管理方面相对的不健全。事业单位在绩效考核管理上存在的问题，会影响着事业单位的管理水平。最后在人事管理的激励制度方面比较落后。虽然我国大多数的事业单位存在着激励制度，但是，这些激励制度多数为形式上的，未能从实际上发挥作用。其次，在事业单位人事管理中融入差异化管理的理念，符合我国事业单位的人事管理制度改革要求。随着经济的发展，事业单位也面临着重大的调整和变革，尤其是在人事管理制度改革方面，传统的人事管理的理念已经不再适合我国经济和社会发展的需求，因此，在事业单位人事管理理念方面，进行改革更加的迫切。事业管理的理念便是以人为本，而差异化管理的理念强调的也是人的个性和认识上的差异性。因此，差异化管理的理念符合我国事业单位的人事管理制度改革要求，能够适应时展的要求。

二、在事业单位的人事管理方面差异化管理理念的体现

1.差异化理念的良好体现

在事业单位的人事管理方面，差异化管理理念的良好体现主要在于三个方面。一方面，差异化管理的理念体现在人才管理的方面。人才既是企业的重要资源，同时也是事业单位的核心骨干。为了防止人才的流失，提高人才管理的方法和质量非常的重要。差异化管理通过对人才进行不同的管理，能够很好地促进事业单位内人才的塑造和培养。另一方面，在人事管理的过程中融入差异化管理理念还体现在对不同的年龄层的员工进行的差异化管理上。目前，我国事业单位逐渐呈现出年轻化的趋势，这主要是由于大量的年轻人加入到为人民服务的事业单位队伍中。不同年龄段的员工在思想观念、阅历、为人处世和人生观、价值观等方面都有所不同。针对这一现象，如果再进行统一化管理，势必会出现不周全或不合理的问题。因此，在差异化管理理念下，可以按照年龄对事业单位的人员进行差异化管理。此外，差异化管理理念在人事管理中还体现在对员工类型的管理上。一般来说，员工可以划分为普通员工和知识型员工，他们在服务的种类和内容等方面具有差异性。在差异化管理理念下，通过对事业单位的员工进行差异化管理，实行不同的人事制度和管理方法，能够更好地做好他们的监督和管理等工作，最大限度地挖掘出员工的潜能，更好地服务于社会主义事业。

2.差异化理念在事业单位管理中的具体体现

以江苏省南通市某建筑单位为例，其管理人员非常重视对人员的差异化管理，经过多年的实践，已经形成了一套较为成功的差异化人员管理的模式。具体来说，差异化理念在该事业单位的人事管理中主要体现以下几个方面。

一、K民办高校教师绩效管理的缺陷剖析

（一）HR部门及校领导观念落后

K校HR部门仅有三人，其官网上对其职责界定较模糊且重叠。通过对其HR部门及相关人员访谈，其真实现状为：K校在工作分析、职业生涯规划与教师关系管理上未做相关规定，只简单粗略做自行处理，无要求与安排。教师关系管理上未聘用专业人士，自称若出现劳动纠纷定会严格通过正常法律渠道解决。其部门质量与数量远远不能在选、育、用、留上对其教师进行优秀的激励与管理。HR部门专业水平又致其认识观念落后，不能实务为教师和高校发展提供应有帮助。据教师绩效管理满意度调查结构暗示，大部分教师认为该校使用强制分布法时不够合理，以致于相同水平教师所受奖惩不一致。K校重视绩效管理在于希望合理分配薪资及淘汰不合格教师。重心定格于前一阶段的绩效成绩，并直接公布结果。绩效辅导与监控较少，且各院系间区别对待；绩效考核指标无权重，除教学和科研硬性指标外，主要由领导主观裁定。

（二）教师绩效管理体系模糊

固定的绩效计划。K校早期确立相关绩效考核方式后沿用至今。往前追因，该校无工作分析。其绩效管理理念为“各尽所能、有能有得”；考核流程先为个人总结、述职再到院内教师间互评，最后将其结果交由院系领导审核并上报HR部门。固定的绩效计划护佑其勉强完成绩效考核。K校每学年考核一次并按流程分步骤进行教师绩效管理，无详细时间安排与内容界定。传统的绩效考核。考核内容为聘期考核和履职考评，严格将德、能、勤、绩作为衡量指标，但无指标权重划分。聘期考核只有合格与不合格两大结果；履职考评包括教师科研成果、教师教学质量。科研成果上对文类教师要求每年至少发表2篇论文。60岁以上教师不用参与科研成果考评。在教师教学质量上，学生打分占60%，督导打分占40%。考核结果按百分制以强制分布法分配。低于60分教师予红牌并解聘，60至69之间教师以黄牌警告，积累两次黄牌警告则被解聘；90分以上教师划为优秀类，其他教师无奖惩；分数最低教师所处院系领导予以批评、扣除奖金；分数最高教师所在院系领导在全体教师大会上予以表彰并分发奖金。

（三）绩效管理激励性弱

外部压力使教师达到最低标准，而内部动力是使其达到优秀的关键驱动因素。K校教师绩效管理激励性不足体现于以下三方面：考核指标无权重。该校对教学、科研数与质量有简单评选依据，但未对其细化。上级评选时将凭借平日各教师表现作为比较评分。模糊考核，主观性强，且使马太效应在教师群体中愈发严重，即已评为优秀教师者，下次被选为优秀教师几率更大，而其他教师的期望与激励愈低。绩效辅导与监控的临时性和强制性。该校着重绩效考结果的运用，绩效辅导便成为累赘。只当教师面临疑惑主动拜访HR部门是，绩效辅导才会实施。但K校将绩效辅导执行为绩效监控，具严厉性与强制性。绩效反馈分个人。职位级别意味过强，K校规定考核结果在公布栏公示一星期，但一般情况下，绩效反馈只作单方绩效反馈。普通教师得知绩效考核结果与运用为同一时间。而K校每月举行的教职工全体大会，于教师的建议大多数听听而已，未尽力解决教师所反映问题。

一、充分剖析企业特点，建立特色师徒制度

（一）评估师徒制实施风险

师徒制的应用不应该是一概而论的，而是因地制宜的。因此在实施之前，必须对师徒制实施的部门进行调研，就实施的必要性和目的，向实施部门采纳建议，挖掘出师徒制有效实施的关键因素。

（二）选择适合的带徒方式

物业行业更适合采用班组师徒制，以“多带一”的形式培养新人。带徒可以是“一带一”，也可以是“多带一”，两种带徒方式各有利弊。传统的“一带一”师徒制的优点是责任清晰，分工明确，但同时缺点也很明显，“一带一”带徒与培养全面人才产生矛盾，很多师傅技能单一，只能教授学徒某项技能。因此“一带一”对师傅的要求特别高，师傅必须是技艺精湛、素质全面的，否则很难达到理想效果。其次，“一带一”的模式，可能造成除自己师傅外的其他师傅不愿意教该学徒；再者，“一带一”带徒会增加师傅工作压力，在工作量满负荷的情况下，不能全身心投入带徒，将对学徒的学习成长造成影响。因此“多带一”的优势不言而喻，但多带徒容易造成职责不清，师傅责任分摊带来考核主体不清晰，弱化了师傅对学徒培养成才的责任。

二、严格界定师徒责任，筛选优秀人员带徒

（一）师傅资格筛选

高校行政管理干部绩效薪酬制度中存在问题

高校行政管理人员的绩效考核结果主要用作于年底奖金发放和评优的依据，考核目的较狭隘，定位不明确。一些行政管理干部仅将考核作为一项例行公事、当成了走过场的形式，甚至出现了他人代填考核表、工作总结的现象，使得考核秩序混乱，考核结果有失公允。很多学校虽重视绩效考核，但在实际操作却重结果轻过程，把先进的绩效考核管理当作传统的人事管理看待，忽视了绩效考核的激励作用，绩效考核没有起到提高工作积极性、责任感的作用，导致高校行政管理干部绩效管理没有取得应有的效果。

现行的考核中，往往是按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。看似很健全很规范的考核方法，却无法对考核结果做出有针对性的评判和分析，更别说提出相应的改进意见了，出现了“优秀”轮流坐庄，大家都是“称职”的现象，学校管理层无法对考核结果做出有针对性的评判和分析。目前，大多数高校的考核仍是年终一次性考核制的传统考核方式，仅从德、能、勤、绩四个方面进行简单的定性考核。落后的考核形式不容易区分每一个岗位教职员工的具体业绩情况，分不出优劣次序，达不到真实评价和全面考核的目的。考核形式化和走过场的情况就是长年采取这种考核方式造成的，甚至教职工产生无所谓的心理，考核变成了领导和管理人员的“负担”。

目前高校行政人员绩效考评定性有余、定量不足，大多采用主观描述方法。通常的做法是每人在年终填写一份年度考评表，逐一填写自己在一年中完成的事情，或写述职报告，让主管领导对员工个人的年度工作总结做出鉴定意见或者是通过召开职工代表大会进行民主测评。虽然部分高校也采用德、能、勤、绩四方面定量化的考核表进行考核，但评分标准基本上采用定性的描述，使考核结果主要由考评者的主观印象决定，容易产生晕轮效应、近因效应或个人成见等认识偏差。在操作性方面，现行的考核指标体系把德、能、勤、绩四大块作为一级考核指标，然后再逐项分解出若干二级指标，相应的给予每一指标规定分值，考核时逐项打分，汇总后得到总分。考核体系中，对每一项指标规定并不十分精确，缺乏可比性，在具体操作时只能凭印象打分，跟着感觉走。这就有可能出现同一个人却到得了两个不同的考核者截然相反的评价，这会使得考核失去应有的公正和真实性。

考核作为一种绩效管理手段，其考核的重点应是对既往的工作进行比较全面的总结，给被考核人指出明确的努力方向，这样的考核不仅有利于行政人员个人的成长，也有利于单位工作绩效的改进。理想的考核结果能让被考核者清晰看到自身优点及与周围同事的对比情况，对未来的行动产生指引性。然而，目前高校对行政人员的考评主要采用奖惩性评价即总结性评价，奖惩成了考核目的，虽具有一定的实用性，但过分专注于既往工作的总结，缺乏考核信息反馈，无法对行政人员提出相应的改进意见，无助于提高广大行政管理干部的积极性，不利于管理、服务水平的进一步提高。

实行绩效薪酬制度的价值取向

在高校行政管理干部中实行绩效薪酬制度，必须遵循正确的价值取向，主要是处理好“一个根本”、“两个关系”和“三个结合”。坚持一个根本，努力促进高校与教职工个人的共同发展在高校，学校与行政管理干部都有其既定的目标，教职工希望自己的劳动能够得到认可，取得尽可能高的报酬；学校则希望降低办学成本和提高办学收益，实现投入产出最大化。两者的目标既存在矛盾，又是相互统一的，这就需要在二者之间找到恰当的接口。只有将学校的发展目标同教职工的薪酬分配机制统一起来，才能够发挥薪酬的激励作用，鼓励教职工努力工作，提升学校的办学水平和绩效水平，进而进一步提升教职工个人的薪酬水平。因此，学校在制定行政管理干部个人绩效薪酬制度时，要将学校的发展战略、办学目标的实现融入到管理干部的考核当中，为人才培养、科学研究、社会服务和文化传承提供支撑保障，要将实现学校发展战略和办学目标的具体举措转化成每一个行政管理干部的努力方向，从而把促进学校的发展和个人的提升紧密结合起来。

本文作者：邱奇 朱舟群 单位：舟山沈家门海事处

海事执法人员是党的政策和国家法律的体现和执行者，海事执法人员的执法行为直接影响到党和国家的形象。我国海事事业进入了新的发展时期，要打破常规，实现海事事业又好又快发展，必须加强对我国海事行政执法人员的绩效评估，准确把握执法人员的工作状态和具体实绩。但是,目前的绩效评估缺乏明确的考核标准，评估内容比较笼统，这种现状亟待改善[1]。本文将就海事行政执法人员绩效评价问题进行简单的探讨。

一、海事行政执法人员绩效评价现状综述与评价指标构建原则

1.1海事行政执法人员绩效评价现状综述

海事行政执法人员绩效评价是一项复杂的系统工程,评估方法丰富多样，各种方法都有其优点和局限性，有特定的适用范围。调研表明[2]，基层海事处都按交通部有关文件规定认真实行了年度绩效考核。不过，由于主客观两方面的原因,目前对基层执法人员的工作绩效考核未能实现预期目标。据某课题组对5个基层海事处、5个办事处的基层执法人员进行了抽样问卷调查，共回收问卷96份，其中有效问卷89份，有效率为92.71%。问卷调查结果反映了海事系统基层执法人员对现有绩效评估体系的认知。统计结果表明，41.57%的基层执法人员认为现有的考核过程形式化，不易操作，不够全面，0,23.59%认为考核制度不合理，16.85%没有提出看法，15.73%认为工作考核体系基本可行，2.25%认为没有针对执法人员的考核制度。总体来看,海事系统基层执法人员的工作绩效考核缺乏明确、具体的考核指标和标准，由此可见，为了提高海事行政执法人员绩效评估工作的实效,有效地激励行政执法人员的工作积极性，应根据海事系统的具体情况,针对行政执法人员的工作性质和特点,合理选择绩效评估的方法,建立一套有针对性的绩效评价指标体系。

1.2构建海事行政执法人员绩效评价指标体系的原则

（1）科学性原则。海事行政执法人员指标体系的选取应具有科学的理论根据，能准确地反映实际情况，有利于海事行政执法人员之间的横向比较，发现海事行政执法人员自身优势和不足之处，挖掘他们潜力。

一、地勘单位人力资源管理的现状

1.人力资源培训力度不够

地勘单位在人力资源管理方面，过度的重视对人员的使用，缺少对人力资源的培养，这不仅是地勘单位的人事管理方面存在的问题，其他人事管理也存在这样的问题。地勘单位人员的业绩考核、工资的晋级以及职称的评审占据了人力资源管理人员过多的时间，同时对人力资源的培训力度不够，缺少对人力资源的系统规划，也没有对人力资源进行有效的配置。另外，一些地勘单位的管理者不重视人才，没有对人力资源潜力进行充分开发，甚至将一些职工视为包袱，对人力资源教育培训的投资力度小，而且培训形式单一，职工缺乏学习热情，没有有效调动职工学习的积极性，因此导致地勘单位的职工知识老化，专业技能低下等现象。

2.绩效考核形式化

绩效考核是提升职工综合能力的重要手段，也是人力资源管理的核心问题，它能够为企业选拔优秀的人才提供重要的信息依据，同时能够充分调动职工工作的积极性，因此应建立科学、合理的绩效考核制度，这对企业的发展具有重要意义。但是目前地勘单位的绩效考核体系存在一些问题，主要表现在以下几方面：（1）没有制定合理的人员考核标准，缺乏具体量化的评价指标，只根据“德、能、勤、绩”去衡量，导致绩效考核体系的可操性不强，不能保证考核的公平性。（2）各岗位缺少职位分析，同时也没有将其归类。（3）绩效考核评定结果不能决定员工的工资分配、员工的职位变动以及奖惩。

3.薪酬平均化

由于一些地勘单位采用的是事业化管理和企业化经营的模式，因此导致企业职工队伍过于庞大，经费不足，从而导致地勘单位的酬薪分配缺少活力，没有形成良好的激励机制和自主分配机制，管理水平低下，没有充分调动员工工作的积极性。