车间管理方案范例

摘要：随着企业竞争的日益激烈，高质量的现场管理是提升企业竞争力的重要渠道。本文针对Z公司车间生产现场的问题进行研究，从车间布局、6S管理、设备选择三个方面提出了现场改善的方案，以达到提升企业生产效率，提升公司形象的目的。

关键词：车间生产；现场管理；改善

面对愈演愈烈的市场竞争，中国制造业不断追求低成本、高质量、高产率。为满足生产需求，企业越来越重视对生产现场的管理。美国学者泰勒率先提出了现场管理的概念，并完成了《工厂管理》《科学管理原理》等著作；日本不仅提出了“5S”管理，改善了现场环境，提升了效率，学者大野耐一还提出了精益生产和丰田生产方式的概念，在现场管理的进程中具有里程碑式的意义。现场管理已经在制造业广泛应用。李金豹将精益生产的理念和5S管理方法运用到电子企业制造车间的现场管理方面，分析了管理效果。方亚君综述了6S管理模式在家具企业现场管理方面的应用，表示6S管理不仅能改善家具企业生产现场的环境问题，还在安全问题上提供了保障，推动了6S管理体系在家具企业的发展。目前，现场管理在制造业已经产生了不可小觑的作用，并对生产效率有着直接的影响。Z公司是一家从事自动焊装备制造的企业，其生产的装备具有体积大、质量重、科技含量高、装配工序多等制造特点，因此Z公司车间现场管理难度大，车间管理不够现代化。Z公司虽然不断追求对生产现场的改善，精益化改造也已启动，但只停留于表面，实施不精准、实施不到位、实施不彻底，所以目前Z公司生产车间仍存在很多问题还未得到妥善解决，需要提升制造车间的现场管理水平。

一、现场管理概述

1.现场的概念。现场就是制造产品或者提供服务的地方，也可以理解为企业的主要生产活动就是在现场完成的。现场的概念有广义和狭义之分，本文研究的现场指的是狭义上的现场，也就是产品的生产制造现场。

2．现场管理的概念。现场管理是利用科学的管理思想和科学的管理方法对现场的人、机、料、法、环等生产要素进行有计划的管理和优化，以完成高质量的生产活动。

3．现场管理的主要技术方法。现场管理的主要技术方法有6S管理、可视化管理、看板管理等。6S管理体系包含整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面，安全是在5S基础上新增的一项。实行6S管理需要经历形式、行事和习惯三个阶段，推进原理如图1所示。可视化管理可以利用人的视觉感受在第一时间察觉现场的异常问题，可以采取定位、划线、标识警示等手段对工具、设备、物流动线等进行可视化管理。看板最开始起源于日本，也是目视管理的工具，负责在生产车间传递信号，具有指示和改善现场的功能。看板管理可以有效改善生产现场，使管理人员和员工一目了然地了解当前的生产进度和生产状态；当订单出现变化或者发生其他不可避免的异常事件时，还可以通过看板对生产进行小幅度的调整。

摘要：

大型生产企业组织车间班组成本核算是遵循广义成本核算要开展成本控制的重要途径。车间班组成本核算能够帮助企业中的每一位员工以高度的责任心完成本岗位的工作。应用系统管理法后，车间班组成本核算同时围绕成本指标和其他经济技术指标进行分解细化后，使每一位员工都能开展本岗位的成本核算与控制，有效提升了企业效益。文中首先阐述了车间班组成本核算概念与作用，论述运用系统管理法的可行性后，分析了基于系统管理法的车间班组成本核算实施措施，并列举典型案例进行了分析探讨。

关键词：

系统管理法；车间班组成本核算；目标分解

现代社会的生产型企业，面对激烈的市场竞争和新兴企业的强力冲击，在升级企业工艺技术、改进产品质量结构、优化企业降本增效方面都已经表现出一定的劣势。加强成本核算，是有效整合企业资源，优化企业组织结构，提高员工参与管理积极性的重要途径。采用车间班组车本核算正是实现企业发展目标的有力举措，而系统管理法作为将现代科技成灵活融入管理活动的最新科学方法，将两者紧密结合，不断放大两者优势，将更高效地完成企业成本核算，最大程度地提升企业的经济效益。

一、车间班组成本核算的概念与作用

企业的成本核算通常可以有狭义和广义两种分类说法。狭义的成本核算主要指对企业在某段时期内所产生的实际成本进行综合统计与计算处理。狭义成本核算是一种以事后处理会计账目为特点的传统型成本核算。广义的成本核算则拥有成本预算、控制、核算、分析和考核五项基本职能，这些职能之间并未有严格的界限，而是彼此关联相互统一的。广义成本核算主要强调成本的过程控制，对不同的成本进行了必要的全过程监控，以预算成本作为控制边界来掌握整个过程消耗。对于大型生产企业而言，组织开展车间班组成本核算正是遵循广义成本核算的要义，全面控制企业生产中班组所产生的消耗，并以实际投入产出、班组效益与个人成果作为考核计算的关键指标，实现班组成本费用的高效管控，获得最大经济利益。对一个企业来讲，要计算企业的主要产品成本，要根据生产特点和生产组织方式选择采用一种最适当的成本计算方法，但这一种成本计算方法并不一定能满足该企业成本计算和成本管理的全部需要。不同企业的发展情况千差万别，成本核算应综合考虑具体企业生产特点与步骤，科学合理安排对应计算方法，综合运用品种法、分批法、逐步结转分步法、平行结转分步法、作业成本法等方法，实现最优成本计算与控制。具体看班组成本核算在实际车间生产中的实施，企业可将整个核算理念渗入到企业的生产管理、设备管理以及工艺技术管理等环节。通过汇集企业特定时期的业绩或成本指标进行分析计算，积极拟用具有更高操作性、更优控制性的生产工艺技术指标进行表达，面向整个车间的不同班组、不同岗位进行指标任务分解，从而让整个车间的员工都能实现指标分担，督促所有人为企业的发展凝心聚力，团结一致，以主人翁意识完成生产任务。随着班组成本核算制在生产车间的推行，企业的成本管理工作流程得到优化，工作效率随之显著提升，企业的员工表现更与企业的年度预算成本目标息息相关。班组成本核算在企业中发挥出了十分重要的作用，具体表现有三：一是帮助提升企业经济效益。班组成本核算实现了生产班组的科学化管理，优化了企业组织结构，便于更加准确地完成指标计算与考核，有利于企业的年度经济指标顺利完成；二是帮助提升企业管理水平。班组成本核算对于企业而言，更像是企业内部的价值链综合治理工作。一旦开始运行班组成本核算，企业车间的产量、消耗、质量、安全等不同指标就需要进行实时监控，了解最新的生产状况。借助核算这一利器，班组成本核算实现了以财务管理来管控企业生产经营过程，推动企业的优质经营管理不断向前；三是利于落实全面预算管理。班组成本核算加强了对车间和班组的责任分割，将企业的全额预算指标分解到个人，企业可以精准监控和识别个人的生产活动效益。对其中出现的问题环节也能更好查找源头，有利于企业全面预算管理发挥控制约束作用。

摘要：焦化厂是专门从事冶金焦炭生产和冶炼焦化产品的专业工厂，他为钢铁厂的正常运转生产了燃料，焦化行业生产出来的化学产品，推动了各个行业的建设发展，因此焦化行业生产安全十分重要，要保证焦化生产安全，就要实施标准化班组建设，一切作业按照生产标准和流程严格执行。文章就焦化行业安全生产标准化班组建设进行探讨，为安全生产提供参考。

关键词：焦化行业；安全生产；标准化；班组建设

焦化行业推动了各个行业的发展，焦化行业生产安全要时时刻刻记心间，班组是焦化厂的基层员工团队，故班组要严格按照标准建设，保证车间安全作业。

1焦化行业安全生产标准化班组建设的重要性

班组建设是焦化行业实现安全生产的基础，要把焦化厂管理更好，首先要从最基层的班组建设抓起，严格按照标准进行班组管理，从组织管理、操作流程、安全宣传等方面进行全方位的管制，按照生产标准设定。班组安全标准化包含班组组织标准、车间制度、生产制度、安全检查标准、现场安全管理标准等等，这些是安全管理班组的核心点，对于焦化行业来说，依据上述标准进行班组建设对企业的生产安全有着重大的意义。系统化班组管理体系有利于优化班组结构，不管在基层员工的整体素质上，还是基层员工的专业技能上，都有着重大的意义。系统化班组管理体系有利于生产工作的顺利运转，车间的流水线工作虽然比较单一，但是如果产生故障，整个生产线都会停下来，系统化班组管理体系恰好减少了此类事故的发生，在一定程度上提高整体工作效率。

2焦化行业班组标准化建设流程

焦化行业班组标准化建设的最终目的是提高生产率，提高作业效率，通过班组标准化建设来检查焦化行业生产车间安全管理的失误点，并根据班组建设的标准进行改进，对生操作流程、日常安全管理等方面进行统一改进，实施标准化管理，最终让生产安全提升一个阶层，防止安全事故的发生。焦化行业属于一个危险系数较大的行业，因此安全管理十分重要，班组标准化建设是一个过程，而不是一时之间，需要通过多次的考量才能发现实际管理中的不足，继而经过专业的设计和测量将生产安全标准重新设计和规定。班组建设标准化需要全焦化行业从上至下，从基层到高层的统一协调来完成，一个部门和一个部门要相互协作，不能只是一个部门投入到工作中，另一个部门不管不顾，我行我素，这样班组标准化建设就毫无意义，生产安全也得不到保证。

2019年以来，人社局按照上级部门的总体部署和要求，坚持问题导向，紧紧围绕就业及社会保障，着力打造人社扶贫政策落实落地最后一公里，为全面打赢脱贫攻坚这场硬仗提供了坚实保障。

一、基本情况

全区建档立卡户564户1552人，劳动力760人（其中在校生73人），有劳动能力640人，无劳动能力47人，已就业613人，未就业27人。

二、主要举措与成效

（一）加强政策宣传，充分发挥就业扶贫作用

我们通过扶贫微信群，将就业扶贫宣传资料发送到乡村，各乡镇人力资源和社会保障所工作人员加大对就业政策的讲解和宣传。2019年我们积极开展“春季整改”攻势、“夏季提升整改”攻势、“秋冬巩固”攻势，开展“就业援助月”、“春风行动”、“送岗下乡”“民营企业招聘周”、“高校毕业生就业服务月”、“就业扶贫日”等专项活动。通过公告栏、电视、显示屏、微信群等宣传方式大力宣传就业相关政策和招聘岗位信息宣传，发放就业政策和招聘信息宣传资料共计5000余份，提供就业岗位2500余个，举办专场招聘会4场。

（二）积极落实就业、社保扶贫政策

摘要:为了提高发动机生产质量，通过长时间的实践实验研究，最终总结归纳出合理有效的系统开发方案。采用VUE框架、SQL2008、WebSocket等手段进行信息系统开发，最终实现了预期设定的质量管理信息系统的各个功能。质量管理信息系统的开发解决了数据采集、不能直观展示需求数据、质量无法追溯等问题，既简洁明了的展示了数据，又从均值-极差、正态分布等各个方面对质量进行了科学系统的SPC分析，优化了质量管理的分析过程，增加了完整的质量追溯流程。使得车间管理实现了数字化展示，达到了提高管理质量的目的，推动了企业数字化、智能化建设。

关键词:质量管理;数据采集;SPC分析

0引言

随着我国的经济建设发展，企业迅猛崛起，管理者们都认为质量管理是企业管理的重中之重，只有质量管理到位才能够让整个流程价值链总成本最低，而大多数制造企业仍困扰于质量管理体系不完善，采集数据源不及时、处理和分析数据不到位，员工质量意识薄弱，不合格品处置不及时和产品售后服务欠佳等问题。早期美国学者泰勒在20世纪初，提出将质量管理作为一种管理工作从生产制造中分离出来，建立了制定标准、实施标准、标准检验三个基本步骤［1］，并将质量管理由科学管理上升到了管理科学［2］。随后基于条形码技术的供应链质量追溯体系被提出，并针对发动机零部件的加工流程建立质量管理与追溯系统［3］。而后将条形码生成、生产过程记录控制和产品质量追溯三个功能结合，对出现质量缺陷的产品进行生产过程追溯和质量问题分析统计［4］，这一套流程正适用于制造信息系统的思想，也符合过程能力分析的概念［5］。后来通过应用过程能力分析、帕累托图等方法分析研究企业质量管理中现存问题并提出修改方案［6］，利用六西格玛方法重点改进影响产品质量的问题，提高产品生产过程的整体效率，降低产品的生产成本［7-8］，六西格玛的管理方法就是在发展的过程中不停地变动、更正，从而大大地提升产品的质量和合格率［9］，六西格玛对生产过程优化过后，不仅仅体现在设备和产品质量提升两个方面，同时对于公司经营盈利能力，顾客维护能力，员工合理安排，减少无用加班以及争取订单都有所帮助［10］。此公司是以生产发动机为主要产品，对产品的质量要求把控极为严格，在原有的质量管理模式下，车间的生产没有得到有效的控制与监测，有效数据的提取少之又少，同时缺少直观的数据展示，已有的数据根本无法追溯，导致了出现质量问题不能及时地找到根源所在，不能达到有效的质量管理。针对上述的问题，采用新的架构与计算机技术，通过SPC分析与设计，进行了有效的数据监测与数据采集，并且直观地展示了数据的走向与均值极差等，使得问题能够被及时地发现与纠正，以此能够提升产品的质量，加快了生产的效率。

1质量管理信息系统的需求分析

根据车间质量管理的流程以及与工作人员的反复沟通，得出以下三个主要的需求，如图1所示。

(1)数据采集需求分析:首先不能仅仅根据合格不合格产品来管控质量，要有每一个零件的数据，从而可以更好的掌控成品率;在零件数据采集的同时还要给出成品数据的收集数量，从而方便找出问题所在。只有有了数据才能够对数据进行分析和整理。

炼油化工事业部作为公司生产的“龙头”，不仅在生产经营方面要处处发挥“龙头”的作用，在体制改革上也应当站在公司的前列。长期以来，在公司的正确领导和关心支持下，炼化部的体制、机构实施了多次改革。1987年炼化部率先实行事业部制，采用“一部四厂一区”的管理模式，实施炼油、化工一体化管理，对加强生产单位成本管理发挥了积极的作用。但随着管理工作的不断深化，管理层次过多、职责重叠、运行效率低下的弊端也逐渐显现，在一定程度上阻碍了管理活力的激发。为此，1998年公司决定在炼化部实施撤厂建装t的机构体制改革，在过去的4年多时间里，新体制在减少管理层次、提商管理效率上取得了明显的成效。   随着公司四期工程和加工含硫原油改造工程等重大建设项目的建成投产，炼油、化工生产链不断拉长，炼化部的管理范围进一步扩大。目前炼化部的生产运行管理，涉及原油翰转，炼油一、二次加工，芳烃、烯烃生产，中间料、产成品储运以及公用工程管理等各个方面，生产技术、设备维护和安全管理分工更加具体，现行的管理体制由于专业管理边界难以确定，管理力量分散、管理重复的矛盾开始显现，并在一定程度上制约了管理效率的提高。   为改变这一现状，按照公司关于进一步完善事业部管理体制，实施扁平化管理的要求，炼化部在公司领导的直接关心和指导下，在公司生产部、人力资撅部和千部部等有关部室的大力支持下，通过对炼化部管理现状的调研，从有利于加强生产现场管理和专业化管理的角度出发，提出了积极推进扁平化管理，对现行管理体制进行改革和重组的方案。方案通过对现有的“部一一装t一一车间”管理体制进行整合，压缩装t的车间管理层和处室的科室管理层，充实和加强生产一线管理技术力量，从而实现管理重心的下移。   一、炼化部机构体制调整的基本构想   炼化部现有6套联合装置，3个储运区，巧个行政管理处室。联合装置、储运区的设置，在原“四厂一区”的基础上，基本按区域位置，兼顾专业分工进行划分。由于专业管理涵盖原油、化工原料储运，炼油、化工生产以及公用工程等多项内容，管理幅度过大，而且个别装置、储运区管理重复，造成管理力量分散。为此，炼化部按照公司关于“减少管理层次，精简管理机构”的要求，从加强和完善内部管理着手，强化精细管理理念，加大对生产现场管理的力度，计划对联合装置和储运区实施整合.由分散管理转向集中管理，并按区域和专业进行重组，集中联合装置、储运区现有的资源和管理优势，做到资源共享、优势互补。   1调整机构设置，实施装置优化重组。按专业生产和区域规模，将规模偏大的联合装置适当拆分成规模较小的联合装置，如:将目前的2号乙烯和1号炼油两个联合装置按专业生产规模和生产区域，拆分为2号乙烯、丁二烯和1号炼油3个联合装置。规模划小后的联合装置，管理内容更加专一，管理幅度得到紧缩。   2.集中储运管理，推进物流专业管理。集中现有储运资源和管理优势，将目前3个储运区合并组建成储运分公司。储运分公司是集油库、成品油及化工物料装卸、储运输转、码头管理和船舶协靠为一体的综合实体，实行独立成本核算。集中管理后的储运分公司，不仅使先前3个储运区各自拥有的储罐、输转设施等资源得到充分共享，而且使管理资源在集中后实现优势互补。   3.实施扁平管理，落实管理重心下移。调整重组后的炼化部联合装置和储运分公司不再设立车间，未经拆并的联合装置全部撤消车间建制，由联合装置直接管理下属单元;管理处室在整合重组过程中撤消原先的科室建制，实施组织机构扁平化管理。车间和科室建制的撤消，使相当一部分生产运行管理人员可以充实到联合装置的生产运行现场，达到生产运行管理重心向下调整的目的，从而保证整个炼化部生产运行的安全、稳定、持续和高效。   二、稼妥推进机构改革方案的实施   推进和实施机构扁平化管理，是精简组织机构、减少管理层次、提高管理效率的有效手段之一。石油化工企业具有连续化、专业化大生产的特点，实施扁平化管理是实现生产运行过程化、管理功能系统化的新要求。组织好炼化部机构改革方案的实施，我们必须从统一思想、稳妥推进两个方面抓好落实。   1.统一思想，坚定推进机构体制改革的决心。实施炼化部机构体制改革，是加强生产运行基础管理和适应公司整体生产管理优化的一个重要步骤。这项改革，不仅是适应公司整体发展的需要，而且也是炼化部加强生产现场管理的自身需要。管理重心下移，有利于加强生产运行管理、生产成本管理和职工队伍管理。因此，我们必须在事业部管理层面和联合装置管理层面上统一思想、提高认识，把改革的目的意义向广大干部职工宜传和解释清楚，把组织机构扁平化的优势充分展现出来，坚定深化内部改革的信心和决心，稳妥推进机构改革方案的实施。   2.先立后破，努力推进各项管理工作尽快到位。装置拆分、储运集中以及车间、科室建制撤消，涉及炼化部的方方面面。在新体制出台前，我们不仅要建立起广泛的思想发动体系，而且要迅速完善新体制的组织实施体系，及时修订各专业的管理制度，明确处室、联合装置专业管理部门的工作界面和职责范围，理顺和规范专业管理工作程序，较好地调动各层面人员的工作积极性。在组建新装置、分公司的过程中，实施新、老体制双轨运行;在人力资源调整过程中，充分考虑被撤消车间、科室层面的人员安排，充实和加强联合装置、专业处室的管理力量，实现新、老体制的平稳过渡，使新体制尽快渡过磨合期，并迅速走上良性的运行轨道。   三、发挥新体制的作用，提离生产现场管理水平   炼化部的机构体制调整，以实现管理重心下移、加强基层建设和提高管理效率为目标，通过对现有机构、体制按专业内容和区域规模实施重新整合，优化资源和管理配置。如何以机构调整为契机，提高生产现场管理水平，是机构体制改革的最根本目的，也是检验和衡量这一系列改革成功与否的最基本标准。为此，调整重组后的炼化部要努力从安全、设备和队伍管理等方面抓好现场管理措施的落实，促进生产装里的安稳运行。#p#分页标题#e#   1.落实安全责任，确保联合装里安全运行。实施扁平化管理以后，联合装置原车间层面的安全环保人员将充实到联合装置的生产运行现场，以加强其安全环保力量。要发挥这些人员对生产装置安全管理关键部位熟悉、敏感的优势，强化生产运行现场的安全管理。要通过健全和完善改制后处室、联合装t安全工作职责，层层落实安全生产责任，突出不同联合装t、不同生产部位的安全管理重点，实施对生产运行现场的最有效管理。   2.加强设备管理，提高装置稳定运行的可靠度。实施扁平化管理以后，设备管理的重点要及时转向抓好各项管理制度的执行和落实，强化生产运行设备的日常运保管理。机构调整和重组，有利于充实专业处室和联合装置的设备管理力量。结合公司检维修体制的改革，要通过加强关键装置、重点生产部位的监控管理，加快建立和完善由设备动力处、联合装1以及机、电、仪运保人员共同参与的设备管理网络，为生产运行提供可靠的设备保障。   3.转变工作作风，促进现场管理水平的提高。精简管理部门，实施扁平化管理，要求专业管理人员的工作重心必须下沉，要求处室和联合装里管理岗位的专业人员必须贴近生产第一线，实行靠前指挥。因此.实施扁平化管理以后，联合装置的办公地点要尽可能搬至生产区域，实现对生产装置的直接管理。同时，优化重组后的处室、联合装置管理层，要迅速推进各项管理工作的到位，通过健全和完善经济责任制考核体系，促进专业管理人员转变工作作风，增强服务生产第一线的意识，有效促进生产运行现场管理水平的提高。   以上是炼化部关于机构体制改革工作的几点思考。在整个改革方案的实施过程中，我们希 望继续得到公司领导和相关部室的指导和支持，以进一步完善机构体制改革方案，及时解决新老体制交替过程中出现的问题，使炼化部的机构体制改革实现平稳过渡，并迅速适应公司生产运行管理的要求。

1啤酒厂的电气安全设计要点

1）包装车间设计

对于车间内裸露或者容易触及的电气设备，要采取一定的防护措施，确保电气设备的正常运行和员工不受到健康伤害。车间内的电控箱和动力箱设计时应采用防水、防尘型，落地式配电箱的底部在室内要高出地面50毫米以上，在室外应高出地面200mm以上，底座周围应当采取封闭措施。

2）防电气伤害安全设计

对于容易产生过电压的电力系统，应当安装和设计避雷针、避雷器或者避雷线等电压保护装置，防雷设施要按照规范要求设计，譬如大米麦芽筒仓、制冷站等要按照二类防雷进行设计，糖化、发酵车间要按照三类防雷进行设计。这样才能保护工作人员不被电气伤害，防止电压系统受到自然因素的破坏。另外，低压电力系统应当安装接地保护装置，液氨储罐要设计静电接地装置。

3）消防安全设计

车间内的带电设备和带电部分在设计时要保持一定的安全距离，并设置安全标志。啤酒厂的主要建筑的消防间距至少要10米，车间与办公楼不得低于25米，厂区的围墙和间距不得低于5米。厂区的安全出口要分散设置，每个防火分区的楼层，相邻2个安全出口的距离不得小于5米。灭火器的位置应当置于明显或者便于取用的地方，不能影响安全疏散。另外，在原料处理、制冷站设计等方面也不能忽视。

摘要

当下，我国的中小企业在市场经济发展的浪潮中已经占据了相当重要的地位,但是其中相当多的中小企业管理者严重缺乏科学系统的管理意识，导致企业很难实现长足的发展,在市场竞争中经常出现昙花一现的“美景”。近些年自动挡汽车保有量的大幅增加，带动了自动变速箱维修企业的发展，本文以广州市恒丰泰自动变速箱维修有限公司为例，该公司在2006~2012年间的维修量实现了高速增长，却在2013年、2014年发生了业绩连续下滑的现象，作者以及公司的决策人员以工业工程（industrialengineering，IE）的理论知识为基础，从维修现场的现实情况入手，解决了业绩下滑问题，同时提高了企业的持续竞争力。

关键词

工业工程；中小企业；自动变速箱；检修；优化

1工业工程及其在我国企业应用概况

1.1工业工程

工业工程起源于1911年，来自于“科学管理之父”F.W.泰勒的《科学管理原理》一书，该书的出版标志着工业工程学科的诞生。迄今为止工业工程理论已经历了一个多世纪的发展，当今IE已成为是影响极其广泛的反映工程技术与管理技术相结合的一门应用性工程学科,该学科的组织与结构仍在不断扩展壮大当中，具有较强综合性和交叉性[1,2]。