财务成本管理范例

一、新时期医院财务成本管理存在的问题

1.缺乏健全的内部控制和内部审计制度

医院财务管理的过程中，由于缺乏完善的、科学的内部控制体系，影响医院财务管理和成本核算工作的有序进行，进行影响医院会计监督作用的发挥。在医院经营管理和财务管理的过程中，医院领导者对医院内部控制制度不重视，医院缺乏有效的内部控制手段，造成医院会计工作和财务管理工作得不到有效的监督和控制，医院财务机构设置、人员配置以及职能分工等不够明确，造成医院会计监督效果难以实现，医院财务信息质量得不到有效的控制，医院的会计基础工作存在混乱现象，制约了医院财务核算工作的科学、有效执行，使得医院财务核算结果不准确，不能够为医院经营管理决策提供准确的数据支持。另外，许多医院由于缺乏健全的内部审计制度和监督机制，造成医院经营管理的活动缺乏有效的监督和控制，审计监督往往流于形式，形同虚设，制约了医院内部控制和风险管理水平的加强，医院对于风险防范和内部控制的审计监督的缺失，影响到医院财务成本管理的有效性的发挥。医院没有建立完善的内部审计机构，医院领导不重视内部审计工作，内部审计制度在医院中的不完善制约了医院的内部控制环境的形成，使得医院财务成本管理工作缺乏良好的环境，造成医院忽视成本控制。

2.缺乏科学的预算管理

医院对预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将医院的预算管理与控制作为医院经营管理中的重要环节和关键来抓。医院对预算管理的概念认识不清楚。认为对医院的经营计划做好组织安排，就是做好了医院的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为医院战略发展的重要工具。医院领导者对医院预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理在医院管理过程中有效作用的发挥。目前许多医院对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，会影响医院的健康稳定发展。医院的预算管理的目标是对医院的管理、资金、成本等进行预算，并为医院的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在医院预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥医院预算管理的作用。在医院的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成医院预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，医院在预算执行的过程中随意性较大，影响医院预算管理的严肃性和权威性。最终会导致医院财务成本管理缺乏效率，导致医院成本管理目标难以实现。

3.缺乏高素质的财务会计人才

医院在新形势下为了实现转型跨越发展，需要一大批在财务管理方面具有高素质和知识面广的复合型人才来推动医院的财务成本管理。但是，目前而言，医院的财务管理人员的素质参差不齐，严重制约了医院的财务管理人员的升级，以适应医院在新时期的转型发展。中国医院对财务管理人才的重视程度还不够，医院内部的财务成本管理意识严重不足，传统的医院体制根源制约了医院内财务会计人员对财务成本管理的重视。现代医院缺乏拥有专业技术扎实、经营管理知识丰富、具备创新意识和战略思维的人才，这造成了医院业财务管理和成本核算存在问题和不足，医院的财务部门作为医院战略发展的支撑部门，不能够有效地为医院的经营管理的做出提供科学的、合理的财务成本分析和财务信息支撑。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见。）

摘要：新医改的到来改变了医院传统的管理模式，对内部财务系统的要求更高。财务部门需要将成本控制好，在提升医院经济收益的同时降低医院运营的成本。现阶段医院财务管理仍存在一定问题，文章将针对当前医院财务成本管理中出现的问题进行了对策分析。

关键词：新医改；医院财务；成本管理

自从我国实行新医改政策，国家为了确保医疗事业改革的效果，对于医疗事业投入了大量资金。但是这对于医院的财务人员来说，工作量有所增加。财务人员要将资金进行科学合理化运用，这就要求财务人员更好的控制成本。医院管理层也要重视起财务管理工作，在降低成本的同时提升医院工作效率。

一、成本管理的问题

(一)人民需要更完善的医疗水平

在经济发展的推动下，人民的生活态度发生了较大转变。对于物质和医疗事业的要求不断提高。但是目前我国的城镇差距较为明显，人口趋于老龄化等问题也在一定程度上制约了医疗事业的发展，使其面临的困难增加，要求医院进行不断创新。加快医疗改革的速度，不断提高我国医疗事业的发展，让人民尽早受到医改带来的成果。

(二)资源的分配不科学

摘要：医院的财务成本管理与控制作为医院财务工作的重要组成部分，基于《医院财务制度》和《医院会计制度》的准则约束下加强医院的成本控制对提升医院资源的优化配置以及提升其管理效率具有重要意义。从医院全面管理的角度优化其财务成本路径是控制成本、优化医院资源配置的重要措施。基于此，本文首先对当前我国医院财务成本管理中存在的问题进行分析；其次，从不同的维度对优化医院财务成本控制的必要性进行分析；最后，基于医院全面管理的角度对如何优化其成本控制路径提出政策建议。

关键词：医院；财务成本；管理；优化路径

引言

随着供给侧结构性改革不断地向纵深方向推进和发展，深化医院管理体制改革也成为其发展的必然趋势。医院的财务成本管理与控制作为医院财务工作的重要组成部分，基于《医院财务制度》和《医院会计制度》的准则约束下加强医院的成本控制对提升医院资源的优化配置以及提升其管理效率具有重要意义[1]。由于医院的成本管理控制工作涉及医疗设备成本管控、人工成本管控、日常经营管理管控等多个方面，导致医院的财务成本管理控制所涉及的工作和范围繁杂，在一定程度上出现了医院财务管理风险较大等问题。因此，基于医院战略管理的视角出发，从多个维度优化医院成本的管理路径成为医院财务工作的关键举措[2]。从医院全面管理的角度优化其财务成本路径是控制成本、优化医院资源配置的重要措施。基于此，本文首先对当前我国医院财务成本管理中存在的问题进行分析；其次，从不同的维度对优化医院财务成本控制的必要性进行分析；最后，基于医院全面管理的角度对如何优化其成本控制路径提出政策建议。

一、医院成本管理存在的问题

医院财务成本管理工作涉及医疗设备、人工成本以及管理成本等多个方面，当前我国医院成本管理存在以下几个问题：1.成本管理路径单一。当前我国医院财务管理工作多重视医院的财务核算与审计，仅从采购的角度出发对医院的财务成本进行控制，医院单一的财务成本控制路径对节省医院资源造成很大的局限性。医院的成本控制应从医务人员的工资绩效管理、医疗设备采购管理等多个维度出发，才能更好地进行成本管控[3]。2.预算编制不科学。当前，由于医院预算编制仅仅从管理需求的角度出发，预算编制仅仅停留在经营活动，并未真正的从全面管理的角度出发，对于医院日常管理中可能出现的突发情况和需求并不能真正的编制到预算之中，这导致了医院日常的成本的增加，也增加了相应的财务风险。3.医院财务成本管理体系不健全。当前，医院成本控制体系并未涵括医院所有的行为，系统科学的成本体系应该涵括在职员工、医疗设备的采购和维修、药品采购多个环节，由于成本控制体系不健全，不能做到每个环节的成本控制最优，导致成本增加。

二、优化医院成本管理路径的必要性

陕西财务成本研究会“ 年财务成本管理创新研讨会”在陕西咸阳召开。陕西省部分企业财务负责人和部分财经院校的专家、学者40余人参加了本次研讨会。围绕“财务成本管理创新”这一主题，各位嘉宾畅所欲言，提出了许多新颖、独到的见解。

加大技术和管理创新力度提高成本管理水平

近年来，能源、原材料价格不断上涨，人工成本逐年提高，企业盈利空间越来越小。中国兵器工业803厂财务部副部长赵振川认为，只有通过加大技术和管理创新力度，不断提高成本管理水平，才能使生产规模和经济效益同步增长。803厂的思路是:一大力开展工艺技术创新，提高原材料利用率。发动职工挖掘节约潜力，开展合理化建议活动，攻关并解决生产经营中的技术难题。二加快节能降耗设备改造，消化涨价因素的影响。积极推广节能设备，改善节能技术，逐步淘汰改造消耗高、污染重、技术落后的工艺和设备，对重点耗能大户增加节能技术、设备投资。同时积极采取循环利用、峰谷分段计量、恒温供暖等措施，切实提高水、电、汽的利用效率，全面降低能耗，提高企业能源、资源利用率。对重点耗能单位的大型用能设备实行单台计量，配备三级计量仪表，提高单位的自主节能意识。三推广精益生产，降低管理成本。

具体内容包括:

1、研发设计并行化。建立和完善成本分析和评价制度，坚持从产品设计、工艺设计、工装设计开始就将成本控制作为一项重点内容纳入新产品的研发工作中。

2、工时定额科学化。优化人力资源和业务流程，精简组织机构，调整劳动力成本结构，完善和修订产品工时定额，不断降低工耗。

3、生产组织精益化。科学合理地组织生产，完善和推广生产管理标准化流程，切实抓好生产技术条件准备、外协配套、过程控制等关键性工作，着力解决好生产中的技术、质量等瓶颈问题，努力做到连续生产、均衡生产，减少生产组织和实施过程中的各种资源损耗。

1内涵

煤炭企业财务成本的特殊性：多方面的条件影响和制约着煤炭财务成本。经历了复杂的变化后，埋藏在地下的古代植物逐渐形成煤。由于埋藏深度存在一定差异，所以开采煤炭资源的方式包括：矿井开采(埋藏较深)和露天开采(埋藏较浅)，进而在投入成本方面产生一定的差距。通常情况下，煤炭资源埋藏越深，其开采成本就越高。在计算财务成本的时候需要对开采所需的费用进行充分的考虑，进而为企业盈利奠定基础。

2做法

2.1由追求最低成本转变为追求合理成本。在生产过程中，提起成本给人们的感觉就是利润的对立面，往往将成本视为利润的敌人。对于企业来说，利润是收入与成本之差，成本与利润成“反比”，成本增加就意味着利润的减少。收入减去成本等于利润，这是不争的事实，但是如果将利润与成本看作反比就太过于武断。因为收入也是一个重要的变量，在收入保持不变的前提下，可以简单地将利润与成本看成反比。如果收入发生变化，那么就很难界定成本与利润之间的关系。在现实生活中，收入不是一成不变的，而且其变化还直接关系到成本，可以说收入是成本的函数，收入往往因成本的变化而发生变化。从理论上说，当成本趋于合理时，收入与成本之差才能达到最大，也就是实现利润最大化。因此，古汉山矿从管理方案入手，通过制定定额、标准化等工作，进一步对成本消耗进行控制，从根源上杜绝了浪费。制定了目标成本管理细则，通过合理预测成本费用，分区队、分科室对材料和费用归口纳入考核，各个部门需要进行内部的清算输入与产出，单位之间需要进行初步的市场模拟交易，遵遁追求合理成本的理念，而非传统上的最低成本。

2.2由降本转变为增效对于所有的企业来说，企业的目标指引着其经营管理行为。追求利润最大化这是企业最基本的目标，因此，增加效益所有企业经营管理的共同目标，也是衡量工作的标准。与增加效益相比，成本降低的空间比较小。对于成本来说，有一个底线，如果不能增加收入，而是一味地降低成本，通常情况下，取得的成效也有限。然而对于增效理论来说，由于没有上限的限制，如果方法合理，那么空间将会是很大的。针对当前严峻多变的经济形势，古汉山矿通过掘进和开拓计划的实施，克服生产中的种种困难，不断提高生产产量，为了生产适销对路的产品，根据集团公司的要求，及时调整产品结构，使产品结构适应市场需要，提高煤炭质量，从而提高收入来达到增效的目标。

2.3由强调减法转变为加法减法并用。企业在经营过程中，在成本管理方面，需要树立合理成本的理念，以增加效益为目标，在方法上应并用加法减法。研发方面实施加法，人才开发方面强调加法。古汉山矿几年来通过不断引入大学生专业技术新生力量，另外还制定了科技成果回收奖励机制，大大提高了技术人员的生产能动性，从而在技术上增强了企业的整体营运能力。

2.4由企业内部转变为产品全价值链。对整条价值链的成本进行管理，这是实施成本管理的范围所在，一方面注重企业内部成本管理，另一方面侧重企业外部成本管理，进而在一定程度上对产品的使用成本和处理成本进行充分的考虑；为了得出整体成本，需要对各个环节的成本，以及各环节之间的联系进行考虑。古汉山矿通过严格执行焦煤集团下达的有关招投标文件，通过完善招标竞标机制，对于生产中所发生的服务费用和采购费用进行规范，真正实现质优价廉，从而节约了企业的整体成本。通过研究分析煤炭企业的固定资产、大型材料、专项工程材料等，对煤炭前沿科技给予高度关注，通过采用新技术、新工艺，进一步促进技术创新，同时提出相应的政策建议，进而降低生产成本。

一、战略成本管理的内容与含义

(一)战略成本管理的内容

企业的战略成本管理主要是通过对企业的财务实施管理，主要包含两个方面的内容：首先是企业战略的制定，利用战略性的成本信息对战略进行挑选，企业战略一般来说是相互之间作用的总体战略、一般性质的竞争战略以及具体的竞争战略结合而成。明确企业的总体战略之后，通过三种方式开发出竞争优势，为:成本领先、产品优质以及目标集聚。根据一般性质的竞争战略的指导，制定进一步的产品开发战略、生产战略、规模扩张以及营销战略等。其次是战略的落实，在不一样的竞争战略下对成本管理进行科学的组织。以管理科学性和系统性的角度出发，要保证战略的有效实施，不同的战略应当与不同的管理控制系统相对应，这也是财务管理控制系统中战略成本与精湛战略相结合的必要性所在。不一样的战略选择需要不一样成本管理方法，最终企业形成特定的竞争战略下的成本管理战略。

(二)战略成本管理的含义

战略成本的管理也就是企业的战略思想在成本管理过程中的具体应用，是在提高企业综合竞争力同时实施的成本管理。将战略应用到企业的成本管理中能够有效的提高企业的核心竞争力。具体来说，是将企业的成本管理和企业制定的具体战略相结合、相匹配，综合分析企业内部与外部的各种因素，从战略的角度对成本实施管理。战略指的是企业对全局发展目标以及发展趋势作出的规划，是指导性的计划与策略、企业的战略确定，那么会在很长的时间之内对未来的整体格局起到指导性的作用，并引导企业获得长久竞争的胜利。

二、企业实施战略成本管理过程中出现的问题

(一)作业成本法的应用问题

一、当前房地产财务成本管理中存在的问题

1.财务成本管理重视程度不足。

很多房地产企业虽有财务成本管理的意识，但是对财务成本管理工作却不够重视。财务成本管理直接影响企业成本使用的效率，若成本管理使企业成本使用效率提升至最高水平，那么将会给企业带来巨大的经济效益。但是，很多房地产企业并未认识到财务管理的重要意义，因而放松了财务成本管理。在财务成本管理方面，企业未明确有效的工作规范、目标，且成本管理体系本质也是不完善的。部分企业在实际财务管理中，只对部分成本管理环节给予重视，如重视设计阶段，而忽略了施工阶段，这种现状导致财务成本管理完整性不足，且很难进行系统性管理。

2.财务管理体系与成本管理体系不匹配。

近十年来，中国房地产企业快速发展，企业规模不断扩大，但是其内部管理体系却不能跟上企业扩展的脚步。房地产企业的财务成本管理仍延续传统的管理模式，管理方法较为粗放。从宏观和微观管理两方面来看，成本管理工作已经不适应企业的发展规模，且成本管理与财务管理存在脱节现象，这在一定程度上影响了成本管理在财务管理中的执行力。很多企业的成本管理制度仅针对自身设置，未考虑工作制度与财务管理的衔接性，因而无法在财务管理中落实各项成本执行要求，对企业经济效益造成了一定的影响。

3.建筑工程预结算管理效果不佳。

作为房地产企业，工程预结算是财务成本管理工作的重点，必须确保工程预结算工作准确性和有效性，进而保证财务成本管理不会受到影响。当前，工程预结算管理暴露出较多问题，主要体现在三个方面：第一，组织建设不足，影响了工程预结算管理的执行和工作效率；第二，定额更新速度慢，计算步骤繁琐，且无法保证预结算工作准确性进，影响了工程进度；第三，工程项目管理不足，主要表现为综合管理缺失，导致工程施工与设计的交流沟通不足，难以达到统一的管理模式，因而造成预结算款升高，影响企业的资金运作；第四，工程预结算问题严谨性不足，存在弄虚作假现象，导致预算远超过实际成本。

【摘要】财务成本管理是企业的财务管理人员在企业生产经营时准确计算各项支出费用，并且就计算所得结果与成本预算目标相比较，从而缩减企业的经营成本，并且最大限度保障企业的利润。财务成本管理对于企业的可持续经营而言十分重要，电力企业也不例外。这是因为该工作有助于企业盈利综合能力的提升。因此，电力企业应当重视财务成本管理工作，选派具有丰厚专业知识的团队参与企业的成本管理，从而实现成本管理的科学化，使管理效果能够得到进一步的提升。本文将就电力企业财务成本管理控制展开论述，以期能为相关领域提供有借鉴价值的经验。

【关键词】电力企业；财务成本；管理控制

一、树立成本管理意识

为进一步提升电力企业的财务成本管理控制成效，首先，财务管理人员自身应当树立成本管理意识。在现代企业的财务管理领域内，有无成本管理意识将直接决定相关人员能否具有较高的预见性，以及其成本管理能力的高低。为协助电力企业的财务成本管理人员树立成本管理意识，应当积极开展相关业务培训工作，使财务成本管理人员能够明确成本与收益、个人利益与企业利益之间的关系。在开展培训工作时，培训教师应当本着生产与管理并重的理念，激发学员们的学习兴趣，使每一位学员都能够获得潜移默化的影响，深刻认识到企业利益与个人利益之间的相关性。其次，对于成本主体的管理尤为重要。在进行财务成本管理的过程中，无论是财务人员还是企业的领导集团，都应当针对成本主体开展针对性的决策与管理，有效控制企业的生产经营成本。最后，应当树立现代成本意识。电力企业的财务成本管理人员应当敢于突破传统成本管控理念的限制，从扩大成本控制范畴和提升决策与项目实施的成本观念两个角度入手，将成本管理意识渗透于企业生产经营的各个方面。只有如此，才能够实现生产过程中全方位、多角度的成本管理，提升企业利润。

二、完善全面预算管理机制

在电力企业当中，财务管理与成本管理涉及到很多方面，所以发展的整个过程中要重视财务管理与成本管理，并在预算管理机制上进一步完善，从而减少不必要的损失，全面提高企业经济效益。第一，在进行经营的时候，电力企业要编制各个部分的预算，进而充分满足正常运行的基本需求，这就需要加强人事部门监督与管理，预算管理由专业人员操作，从而制定科学化、合理化的预算表，确保财务管理与成本管理的客观性，进一步满足企业的发展需求。第二，利用与情况的对比，找出预算过程中存在的不合理内容，详细分析其中的原因，从而完善各方面不足。第三，电力企业中，预算编制与执行体系也要完善起来，精细化管理财务成本。在编制预算管理的时候还要注重弹性的基本原则，一方面要把预算指标设置的合理性考虑进来，另一方面还要合理调整内外因素的变化。第四，预算管理机制要秉承着全员参与的原则，向各个部门分解目标，严格执行，落实责任机制，调动员工的工作积极性，推动企业的稳定性、持续性发展。制定科学完善的成本目标机制。现代化管理理论具有前瞻性，值得以科学化、合理化的方式应用在电力企业中，并制定较为完善化的成本控制机制。这样不仅能够控制好成本管理工作，而且还能实现成本控制目标。这种标准化的管理在对成本实施科学化规范化的管理基础上实施进行，有利于电力企业的规范性发展。另外，这样的管理方式还可以将事后成本计量转变成事前成本控制，除了能够让电力企业经营管理效率和管理水平得到提高以外，还能帮助企业适应各级政府的监督与管理，有利于成本目标机制的完善与制定。制定完善的成本考核机制。当下我国许多电力企业具有共同的问题，即成本考核机制的不健全。这导致了预算管理能力的降低，对企业的经济利益造成了影响。为改善这一现状，企业经营管理人员应当从企业发展的实际情况出发，优化当前的成本核算机制，例如在进行日常班组作业的过程中，成本中心管理体系的作用就显得尤为重要。为提升控制和归集的效率，也应当对体系的运作模式和机制进行优化。在控制检修成本时，应当对任务单进行对象匹配，同时还应当及时监督预算的执行情况以及资金的动向，从而提升预算管理工作的效率。在对电力企业进行预算监督的同时，管理人员应当参考标准体系开展监督工作，例如PDCD闭环管理就是当下被广泛参考借鉴的监督管理模式。当发现预算与实际资金使用出现偏差时，应深入考察造成偏差的原因。此外，也应当建立健全奖惩制度。注重投入阶段分析。在管理电力企业的财务成本时，为提升成本资源运行的可调整性，应当首先对资金的投入情况进行合理分析，在初期阶段即调和各项因素。首先，企业的财务管理人员应当结合多种因素分析当下的资产动向，具体内容涵盖收益、负债比、固定与流动资产、投入风险以及市场的变动状态等。这些资产动向信息能够为后续的财务成本管理控制工作奠定基础。其次，企业的财务管理人员应当统筹安排成本投入阶段的总体结构，包括电力传输、能源转换和电能供应等方面。如此，才能最大限度规避资金流动隐性风险，提升财务成本管理效率。动态化成本运行管理。动态化成本运行管理主要是指统筹协调成本管理工作的全过程，并且对其进行实时动态分析。这就要求电力企业的财务管理人员制定科学、完善的管理体系，并且这一体系应当能够应用于企业日常生产经营的全部环节，从而促进财务资金的目标化运用。若在此过程中发现资金动向的相关问题，财务管理人员可以通过这一管理体系对相关要素进行统一调度。例如，随着互联网信息技术的发展，诸多企业都会借助大数据技术实时追踪资金动向，做到财务管理与企业发展的实时联动，促进动态成本管理目标的实现。实践证明，这种成本运行管理模式能够极大地提升成本管理的成效。

三、加强企业管理的信息化建设