财务闭环管理范例

一、全面预算过程出现的问题

1.预算缺乏有效的控制手段。

由于前面预算编制的主观性，没有实质上的依据，导致后面执行过程中也缺少必要的控制手段，特别是事前控制，业务部门为了自己的业务考虑，很少参与预算的执行，项目过程中产生偏差，也没有引起业务部门的足够重视，而财务部门的监控属于事后，严重滞后于项目执行，整个项目执行过程中没有办法对预算差生的超支现象进行控制，导致项目严重超出预算。

2.项目预算管理范围不规范，责任不明确。

由于电力项目执行的周期长、涉及部门多，没有统一的管理，各部门各有侧重，各自为政。执行过程中就会缺少全链条协同控制机制，部门之间职责不明确，分工不够细致，各个岗位的人员在没有统一的项目执行监控平台下，无法形成统一的管理语言，不利于项目预算的实施。同时由于过程的监控不到位，项目入账进度较低，项目进度滞后的情况下，无法针对性地查找问题所在，项目推进实施困难。

3.预算管控缺乏技术支撑。

项目预算闭环管控缺乏强有力的技术支撑，主要体现在以下几个方面：一是信息系统的易用化程度有待提高，如一笔项目付款业务需登录两个系统、执行三次操作，无法按明细项目查询付款进度等；二是系统实用化还需完善，如国网总部统一部署的系统如何有效适应省公司实际情况等；三是考核体系和报表体系需要进一步完善，以提升数据的及时性和准确性，为管理决策提供科学依据。

关键词：道路客运；企业战略；运营管理；PDCA闭环管理；管理模式

面对高铁、城轨、网约车、小汽车等多种出行方式的强有力竞争，道路客运主业营收出现了大幅下滑的局面，道路客运企业已经迫切认识到战略管理的重要性。制定战略重要，但运营管理实施战略更为重要。企业发展规划制定后，如何避免对之束之高阁、束手无策、选择执行等问题，因而构建有效的战略运营管理体系成为道路客运企业管理迫切需要解决的课题。

一、道路客运企业战略闭环运营管理模式的基本认识

1.战略管理与运营管理

（1）道路客运企业战略管理。道路客运企业战略管理是指根据企业外部环境、内部条件，为生存发展，取得竞争优势，对发展目标、实施途径、手段的总体安排以及动态实施的动态、循环、递进管理过程，包括战略规划、制定和执行。（2）道路客运企业运营管理。道路客运企业运营管理是对战略选择的核心、战略、新兴业务的增值活动消耗资源过程的微观层面的管理。比如，为实现道路客运企业道路客运核心业务运营目的，生产、经营、销售、人力资源、财务会计等运营策略、措施和计划办法的管理文件制定与实施。（3）二者的关系。二者对道路客运企业都是管理新事物，都是管理转型升级的重要内容。战略管理讲定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，注重思维与理念创新及企业持续发展，是谋划和实施的综合体；运营管理讲管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等，注重方法、手段创新和实现效益增长，为操作和执行的综合体。运营管理是基础，包含于战略管理之中，二者都讲求活动连续性和目标一致性。基于PDCA全过程质量管理思想，二者都有PDCA管理闭环，闭环周期一般分别是年、月、季。在道路客运企业实践中，战略计划是运营计划的上位计划，战略考核促进战略执行，保证目标达成；运营考核提升运营绩效，推进战略实施。

2.战略闭环运营管理模式

郑州宇通客车股份有限公司曾创造过企业资产8年增长152倍的奇迹，被业界誉为“宇通现象”，连续十余年蝉联中国客车第一品牌，成为国内最先进、世界规模最大的客车生产企业。宇通公司在发展过程中也曾遇到今天道路客运企业普遍存在的“有计划无落实”“有行动无实效”、“依赖人治”等难以解决的问题，宇通公司经过探索，最后选择并坚持实行了一项管理“法宝”——闭环式管理。这给道路客运企业的启示：战略成功关键是建立战略PDCA闭环运营管理模式，将战略闭环管理与运营闭环管理有机衔接融为一体，使战略转化成贯穿运营PDCA全过程的实际行动。（1）战略管理与运营管理融合。战略在道路客运企业运行“神经系统”中起“大脑”作用，有效落实的两大前提是方向导引和资源支持。为实现二者的有效融合，应将道路客运企业的计划管理体系和目标管理体系合理有机地嵌入到战略闭环管理的战略实施和评估环节中。这是一项高难度的具有挑战性的管理制度设计和改革工程实施工作，仅凭道路客运企业一己之力难以完成。为此，道路客运企业有必要借力第三方管理咨询机构，在企业中实施科学的目标管理和计划管理。（2）全面计划管理。全面计划管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经元”作用，全面计划管理的重要内容是年度工作计划，可以细分为各类业务项目活动，体现相关资源需求，由此导出预算管理，各层面预算编制，保障战略实施需要的人财物等资源。（3）目标责任管理。目标责任管理在道路客运企业运行“神经系统”中起“神经末梢”的作用，保障各运营单位不偏离战略方向，落实战略重点工作。目标责任管理的重要内容是目标责任书，明确责任单位的目标完成值、时间进度等，都是资源预算配置和目标责任考核（绩效考核）的重要依据。年度战略任务、措施应分解到年度重点工作计划中，在此基础上设计相应的责任目标考核指标体系，用目标责任考核指标驱动战略行动，将战略计划、运营计划与目标责任一体化。（4）战略闭环运营管理模式创新关键。道路客运企业战略闭环运营管理模式是一种战略驱动的PDCA闭环运营管理模式，创新的关键是由战略目标—战略行动—战略控制—战略结果到运营目标—运行行动—运营控制—运营结果，实现由战略结果到运营结果的一体化PDCA闭环管理体系，切实解决道路客运企业存在的战略迷茫、落地难、战略与运营两张皮等问题，发挥战略管理、计划管理和目标管理相对独立又互相依赖的管理闭环的综合效能，把战略性灵魂与工作内容导入到计划管理体系与目标管理体系中，确保道路客运企业在战略指导下有序推进运营管理各项工作。

【摘要】医疗器械类防疫物资是本轮新冠肺炎病毒疫情防控取得最终胜利的重要保障，由于该类物资既有医疗装备，又有医用耗材和消毒产品，物资单价低，消耗大，管理繁琐。 如何通过分级和闭环管理，应用信息化手段，达到满足疫情防控的需要，保障抗疫取得最后胜利，是目前疫情常态化下医院防疫物资管理的重大课题。 笔者希望建立独立的医疗器械类防疫物资管理系统，将医疗器械类防疫物资按使用频率分类，分别设立不同的库存基数，利用信息化管理系统，通过闭环管理，科学高效地保障医疗器械类防疫物资的数量合适、质量合格、并保持随时可用的状态。

【关键词】防疫； 医疗器械； 分级； 闭环管理； 信息化； 系统

 在应对自然灾害和社会安全隐患的危急事件实践历程中，应急管理应纳入国家治理体系和治理能力现代化范畴［1］。 自新型冠状病毒爆发以来，防疫物资扮演着关键性角色［2］，我国的防疫物资一直处于供不应求的状态。 自从 2020 年初新冠肺炎疫情开始出现，至今近 2年时间，据美国约翰斯•霍普金斯大学最新统计数据显示，截至北京时间 2021 年 12 月 31 日 12 时 21 分，全球累计新冠确诊病例 28 652 3281 例，近 28 天内的累计确诊数已逾 2 100 万，日均新增约 75 万例；累计死亡病例 5429 324 例，近 28 天内的累计死亡病例数达 19. 5 万［3］。从一开始对新冠肺炎疫情的爆发措手不及，医用口罩、医用防护品、核酸检测盒、ECMO 等医疗器械需求激增，部分医疗器械持续脱销，防疫物资紧缺，到目前实施疫情常态化管理，所谓的常态化，就是在我们采取防护措施的情况下，能够基本恢复正常的生活、工作［4］。 我们已经了解防控的规律，掌握了防控的方法，开始取得疫情防控的主导权，但要最终打赢这场抗疫的战争，还需付出更多、更大的努力。 疫情的爆发促进了市场对医疗器械需求的大幅增加及重视程度提升，尤其是与呼吸、检测康复、应急防控、重症病房建设及健康防护相关产品，作为抗疫战斗的重要保障，现阶段疫情防控物资的管理显得尤为关键，特别是对医疗器械防疫物资的管理。

1目前医疗器械类防疫物资现状

医疗机构是防控疫情的最前线阵地。 同时也是风险最高的区域。 医院疫情防控物资按物资属性，一般可以分为药品类防疫物资，医疗器械类防疫物资和通用类防疫物资。 医疗器械类防疫物资是指按医疗器械管理的，具有医疗器械注册证或备案凭证的物品，或者是消毒产品，主管职能部门一般归属医院的医疗器械管理部门（例如医疗设备科或医疗物资管理部等）管理，同时医院一般会将这类物资连同医学装备或医用耗材统一管理，包括存储库房等都是共同使用。 这种管理模式在没发生公共卫生事件时，甚至是发生小规模公共卫生事件，是不会产生多大的问题。 但是目前的新冠肺炎疫情持续时间长，防疫物资每天的消耗非常大，就需要对目前的管理模式进行优化，以达到适应目前疫情常态化下新的管理需求。

2医疗器械防疫物资分级闭环管理系统

2.1分级闭环管理系统的概念

一、电力企业合同管理与生产经营的关系

（一）合同管理是企业法制化生产经营的标志

市场经济背景下，电力企业的规模日趋庞大，其生产经营的内容、范围和模式随之复杂，因此合同管理下设领域的关系变幻莫测，合同管理的重要性日益凸显。合同管理已成为企业法制化生产经营的标志，更是企业依法生产经营、维护自身合法权益的重要措施。合同管理不仅为企业竞争力提升提供制度保障，而且为企业在市场经济中获取先机提供预想机制。企业高效合理的合同管理是依法订立、履行经济合同的基础，能减少企业经营风险和经济纠纷，提高企业经营管理和经济效益。因此，企业合同管理可在保障自身经济效益和合法权益的前提下，解决经济损失和权利受侵的问题，在法律允许范围内使自身权力最大化、义务最小化，保障企业生产经营的合法权益，为企业更快更好发展保驾护航。

（二）合同管理是企业生产经营的重要环节

合同是电力企业对外交易的载体，也是企业组织生产要素和制定经营模式的主要方式，合同运用于企业各项业务流程的每个环节，通过规定合同双方当事人的权利和义务关系，起到业务流程有效、稳定、合理运作的润滑作用，服务于企业经济效益目标的实现过程。合同管理的本身特征决定其不同于生产、人事、财务等管理工作，但是其能在实现服务功能的基础上保障企业其它生产经营管理工作的正常运行，例如电力企业每年签订合同约为10万份，价值2500亿元左右，企业合同管理使大批合同订立、履行、变更、解除或者终止，仅凭工商部门行政管理和有关业务主管部门还远远不够，因此，合同管理有巨大的经济潜力和综合效益，必须从企业内部加强合同管理，通过改进合同管理创造经济效益，提高企业生产经营管理工作的整体水平，有效防范企业生产经营中的法律、经济和其它风险。

（三）合同管理是实现企业生产经营战略目标的基本保障

合同管理是市场经济、法治经济、契约经济和商品经济的共同产物，是商品交换法律化、合理化、有序化的表现形式。电力企业是一个独立经济实体，其通过合同（管理）缔结与其它经济实体间的经济关系，合同管理是实现企业生产经营战略目标的的基本保障，也是实现企业发展战略的根本前提。企业合同管理直接影响着企业声誉、竞争力和经济效益，有效的合同管理是企业进行正常生产经营活动的基础，因为合同管理是企业全过程、全方位、多角度进行法律顾问的科学管理，并非简单的签订、承诺或者要约，企业高效合理的合同管理为优化企业综合管理、降低交易成本、降低法律风险、保证交易安全、实现企业利益等工作发挥巨大效用，因此，合同管理作为电力企业法律顾问体系的重要管理环节之一，是关系企业生产经营管理成败和实现战略目标的重要因素。

一、抓源头，强化评价指标体系建设

1.丰富指标体系的设计目标。

指标体系设计上坚持提升集约化和精益化管理水平原则：一是提升财务评价与公司目标的联动性，促进向集约化运作转变，发挥源头导向作用；二是提高财务评价对公司战略的敏感性，突出财务评价对生产经营的导向作用；三是从多个角度设置财务评价指标体系，满足公司经营绩效分析和辅助决策支持需求；四是夯实财务基础工作，提升公司财务专业管理水平，提高财务人员专业素质，为提升集约化管理水平提供根本保障。

2.分类设计财务评价指标。

充分考虑指标设计的时效性、易观测性和可考量性，确保所设计的指标便于操作和管理。具体在评价指标设计过程中，对指标的内容、层次进行深入的分析和挖掘，再结合公司实际情况构建财务评价指标体系。定量指标方面，以国网公司资产经营同业对标指标为基础，结合公司实际情况，针对经营管理中需重点关注和解决的问题，优化完善资产经营同业对标指标，引导基层单位从片面的财务绩效考核向提升财务管理整体水平方面转变。定性指标方面，以突出财务管理性、提升工作主观努力性、减少客观性因素为原则，修订每年财务管理定性评价、财力集约化管理、资产经营管理对标体系。

3.加强指标体系的系统性建设。

零散孤立的财务指标分析价值不高，只有将孤立的指标组合起来形成体系，才能深刻、全面地反映公司经营管理中存在的问题。为此，财务评价指标根据数据来源的不同，分为纯财务指标、纯业务指标和混合型指标；指标主题则是根据财务分析的目的类型，搭建出相互关联的财务指标体系，深刻反映公司经营管理过程中各方面的情形。

摘要：公立医院合同信息化平台建设，实现了预算、采购审批、资金支付、合同归档全流程闭环管理。数据融合、移动办公不仅提升了工作与管理效率，同时也是廉洁防控的重要抓手。

关键词：清廉医院；经济合同；移动平台；信息化管理

引言

对于公立医院来讲，经济合同的管理不仅关系到医院的发展，同时还关系到医院清廉体系的打造。为了更好地管理经济合同，有必要打造公立医院经济合同管理平台。本文，结合实际情况探讨公立医院经济合同管理平台的建设。

一、项目背景

（一）审计监督与清廉医院建设。“清廉医院”建设是浙江省委提出建设“清廉浙江”的重要内容，也是“八八战略”再深化、改革开放再出发的重要保障。公立医院将继续秉承“医学有局限勇于攀登，服务无止境追求卓越”的卫生服务理念，努力推动医疗体制改革、行业作风、医德医风建设。根据浙江省到2022年完成清廉医院建设目标任务，各级各类公立医院清廉教育体系、防治腐败制度体系、权力运行监督体系、医德医风建设体系进一步完善。其中，运用“一平台两工具”做实“清廉医院”内涵是重要环节。一平台即是采购合同管理平台，对医院采购、合同进行全程、可追溯管理。建设采购和合同管理信息系统，使得公立医院对各类采购从论证、预算、采购、合同签订、验收、支付、履约等实现全过程信息化管理。卫健委在统一布置、统一规范建设标准和使用要求，同时留有数据上传接口，实现全过程、可追溯的数据闭环管理系统。

（二）预算与管控需求。公立医院作为二级预算单位，对行业主管部门及财政部门每年度需上报年度预算，根据人代会审批后执行预算计划。在实际业务操作中，由于公立医院财政差额拨款的属性，除财政资金项目外，自有资金预算外项目的需求，往往在传统业务管理模式下存在程序不到位或者流程烦琐等问题。建立关联机制的意义，就是严格预算外采购的流程，严格“三重一大”管理要求，利用系统管控防止不规范操作、遗漏等问题。

摘要:

随着经济体制的改革，企业想要在激烈的市场环境中生存，就必须构建有效的管理体制。全面预算管理作为企业有效管理体系中重要的组成部分，是提升企业精细化管理水平的重要手段和方法。全面预算管理通过协调企业整个经营活动的资源来实现企业的资源优化配置，是现代化管理中不可缺少的有效途径。本文首先概述了全面预算精细化管理的含义，其次分析了当前企业进行全面预算管理存在的问题，最后提出了企业实施全面预算管理，提升企业精细化管理水平的建议和策略。

关键词:

全面预算管理；企业；精细化管理

对于企业而言，要想提升经济效益从而实现全面长远的发展，就必须顺应时代的需求，提升企业精细化的管理水平。企业实施精细化的管理需要通过采取有效的措施让企业内部各方面实现资源优化配置。全面预算管理是企业财务管理中重要的组织内容，是企业实施精细化管理措施中重要的一个环节，因此，企业实施全面预算管理显得尤为重要。

一、全面预算精细化管理的概述

在市场经济体制确立后，企业都在通过各种方式增强企业核心竞争力，并通过实施各种管理措施来对企业内部进行管理。当前全面预算精细化管理是企业实施管理的重要管理方式，是符合现代化管理理念的一种有效手段。传统的粗放型管理不能有效的实现企业战略目标，而精细化管理是以企业战略目标为指引进行的管理，能够通过高效优化配置企业资源调整企业的经济活动，提升企业效益，最终增强竞争力，实现企业战略目标。

摘要：在信息技术时代背景下，将先进的信息技术手段运用于财务信息系统，打通经济业务流程，输出标准化财务信息，实现财务与业务融合，有利于把握单位整体发展状况，做出宏观经济决策，有利于提高单位内控管理水平。本文将从科研事业单位财务信息建设中存在的问题、建设的必要性和建设方法三个方面进行阐述。

关键词：事业单位；财务信息系统；一体化建设

引言

2019年1月1日起行政事业单位开始执行《政府会计制度》，制度明确指出：“单位应当重视并不断推进会计信息化的应用。”如何优化传统的财务报销系统，以财务信息为基础，对经济业务流程进行梳理再造，将内控制度渗透到预算管理、收支管理、资金管理等经济业务流程中，通过建立相互牵制、制衡的流程起到防范和管控单位经济风险的作用，建设全流程一体化的财务信息系统是当前事业单位财务发展的趋势，本文将结合工作中的实操经验对科研事业单位的财务信息系统建设进行探析。

一、事业单位财务信息系统建设中存在的问题

随着信息化时代的到来和新《政府会计制度》的实施，传统的会计电算化已不能适应当前事业单位的发展要求，越来越多的事业单位开始建立财务信息系统，但是在建设过程中仍然存在一些问题。

（一）“一把手”重视程度不够。当前很多事业单位的财务信息系统是网上报销系统，能够实现银企直联并自动推送凭证，这项工作大多是由财务处在单位平行推进开展的，“一把手”领导对此缺乏足够的重视。较理想的财务信息系统是以财务信息的方式将预算编制、预算执行、财务核算分析、绩效管理等各类经济业务规范化量化，而不仅仅是单纯的网上报销。财务信息系统的建设需要“一把手”高度重视、自上而下的推进实施，需要单位各个部门的大力配合，最终达到业财融合，实现财务全过程的闭环管理，单纯依靠财务处的号召很难实现。