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摘要：从人力资本的激励机制对公司发展的研究着手，以河南某医药集团具体案例为研究对象，通过实地调研企业的激励机制的理论研究，调查企业的人才发展战略的成效及问题，以期破解该企业人力资源的激励困境。调研发现，企业目前激励机制尚不完善，主要体现在方式单一、缺乏价值导向引领和制度不合理等。因此，需要从个人层面、企业层面进行多维度完善激励体系；以企业文化为价值导向对员工进行整合、教育和激励；定性与定量相结合制定合理的绩效考核标准体系。
与机器为主导，而人的技能与潜力被严重忽视的工业时代相比，21世纪是以知识为生产力的时代，因此人才的数量和质量积极影响着企业未来的发展道路。人力资源作为企业的活水之源和企业利润的中心，对企业的绩效有着积极的影响，其激励机制日益成为企业日常运营不可或缺的因素和提高竞争力的制胜关键。国内民营企业大多实行家族管理模式和招聘政策。家庭管理结构好处在于有利于集中权力、统一指挥、协同努力；缺点是中层管理者在日常管理中独立工作，从而阻碍了信息传递的真实性和速度，员工对信息的利用和激励使管理和控制更加困难。尤其是当企业扩大到一定规模时，人力资源就会达到边际成本的临界值，上述组织效能就与企业发展的愿望出现不匹配的矛盾，员工的有效管理和使用就成为阻碍企业前进的绊脚石。“成也萧何，败也萧何”，组织的成功取决于根据具体任务和激励措施而聘用的人员，以及如何对他们进行激励、评价和开发等方面的技巧，以达成总体目标实现和闭环高效运转，创造利润，实现发展。
一、现状分析
（一）薪酬体系与绩效评价
公司薪资构成采用结构工资制，薪资体系根据不同岗位所履行的职责、对公司的相对贡献度以及工作复杂程度和个人能力、业绩予以确定。公司将根据每一个职位所要求的知识技能、经历及教育等情况向员工支付有竞争力的工资。工作表现和结果是决定工资水平及加薪的基本因素。绩效评估与薪酬收入挂钩，当月公司总体目标任务完成情况占绩效评估20%分值，部门和个人工作结果占绩效评估80%分值。绩效部分占总体收入的40%—50%，奖励包括绩效达标奖励和重大事项奖励；奖金包括销售人员的销售绩效奖金和除销售及相关业务以外人员的工作绩效奖金。
（二）人力宗旨和企业文化
该企业人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的精神，其人力宗旨是：骥不因其才而因其德。公司强调以人为基础的人力资源发展战略成本管理，以人本管理为出发点，优化企业的人力和专业体系，实现经济效益和社会效益的最大化。
二、存在的问题
（一）企业文化向心力不足
员工只在入职培训时有企业文化等内容，寄希望于一次讲解即能深刻理解由此产生企业认同感的可能性较低。且企业人员结构具有年龄偏低特征，社会经验不足致使忠诚度较低再加上企业生态环境的影响，企业文化因此失去了凝聚力与归属感的作用。
（二）薪酬激励失衡
激励机制的框架内，薪酬应综合考虑人员的个人技能、工作成果和职业态度等不同因素，现有职工薪酬水平由现行薪酬制度水平决定，由上下游部门和公司综合考核确定。薪资确定后，以结果为导向的绩效激励表现出多以处罚为主，而鲜有绩效奖励，加上福利奖金欠缺，收入主要靠基本工资和绩效工资的组合，只罚不奖，长此以往，员工抵触情绪增多，从而导致工作积极性、主动性、自觉性、创造性降低。正确的绩效激励应效仿维克多的期望理论，人们对工作的态度取决于他们对“结果的预估”“奖励的吸引力”与“奖赏与目标相关联”及其三者之间的关系理解，管理者在布置工作时没有考虑到如何平衡三者来使员工的期望对其产生吸引力，问题的本质在于薪资和绩效激励缺乏竞争力且使用不当，所以员工在心理上对外部环境产生了倾斜。
（三）绩效考核制度不合理
设立绩效管理小组和绩效巡查小组对经营全过程随机巡查（考评要素随公司不同阶段的工作重点会相应调整）发现问题，开展部门专题评议会议，转绩效管理小组作为当期考评依据。因部门评议参与的是各部门主要负责人，各部门负责人在其他部门中有专业盲区无法透过现象看清本质，进一步产生了无法结合技术知识准确指导职工工作的问题，评议会议也严重失真成为“一言堂”，纠错效率低下。
三、衍生问题
（一）人才引进困难
双向选择是当今劳动力市场的就业原则之一。优秀的人才一定会在良好的营商环境、发展规模、产业知名度和效益，以及长期发展的动力中成长，环境管理的稳定性和一致性是其重要的考虑因素。该企业正从一家销售经营公司转型为一家生产实业型公司，特别是在医药产品制造、互联网设计等方面，都将需要大量相关方面专业人才，眼下对于企业来说，要想招聘到完全符合公司价值观和发展要求的员工仍然还有许多工作要做。该公司人事部员工档案显示，2019年公司人力资源部收到的简历中：28%是本科毕业生，2%是研究生，45%是大专，11%是中专，14%是初高中及以下；而在2019年公司人力资源部实际招聘的新员工中，37%是本科毕业生，30%是大专，21%是中专，12%是初高中毕业生。
（二）人才流失严重
规模扩大对各岗位专业人员的需求大增，不利于专业人员工作能力提升的、公平竞争的不协调，薪酬收入的无差别环境，致使近几年的人员流动尤为频繁。而新进人员需要时间成长，工作效率提升慢，工作结果无法保证。中层管理人员处在不断培养新人的状态，人力资源成本的降低，对应的是招聘成本、业务成本等其他综合成本的增加。这对于企业经营来说属于十分不利的情况，员工过少质量过低将无法支撑公司的构架及发展规划。以2019年为例，公司的人员流出率（职工离职率/公司员工总数）大概在15.7%左右。医药行业对生产技术与研发技术有着高标准和高要求，人才对于药企的重要性不言而喻，尤其是管理人才的流失很有可能带来企业运转的卡壳，而技术人才的流失将直接停下企业项目前进的步伐。
（三）部门职员之间互相包庇，绩效公正困难
绩效管理小组成立初期，各部门还都共同努力提高工作效率，对工作中存在的实际问题进行回顾和汇报，并给出解决这些问题的线索和结果。久而久之，随着疲软期的到来，部门间选择互相包庇一团和气，考评名存实亡，形同虚设，这样不但助长了员工的惰性，还对公司经营秩序造成很大困扰。
四、对策建议
（一）建立完善多维度多方位的立体激励体系
1.个人层面。一是精神激励。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对工作绩效的认可、公平公正的晋升制度、提供学习和发展等进一步提升自己的机会、实行灵活多样的弹性工作时间制度以及休假旅游等弹性奖励。精神激励也可以通过企业内部良性竞争来调动员工积极性、主动性和创造性。另有一种特殊的精神激励，就是人际关系维度的激励。例如，改善上下属或者是同事之间的人际关系满足，从而提高其工作效率，该方法可以作为优化其工作环境的方式之一。二是股权激励。也称为期权激励，是企业为提升和保持核心竞争力而创造的一种长期有效的激励机制，有利于企业建立利益集团，促进企业和职工长期共同稳定发展。从结构上来说，由于“老人”对公司的情况有更好的了解，这种激励方式加上时间和能力的限制，也为公司的发展提供了很大的政策空间。2.企业层面。企业的生命周期包括四个主要阶段，即初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业要根据自身所处的不同发展阶段设计适合企业本阶段发展，并能够有效支撑企业战略的长期激励模式。已知该企业员工性别比例合理，年龄结构偏年轻化。公司架构明晰，部门职能完善，经营资质齐全，具备优质完善的经营网络及广泛认同的企业商誉，经营规模业绩一直位居全省同行业前列。从以上规模和结构中可以判定该企业处于企业生命周期中的成熟期。下面将根据成熟期特点来对症下药列出该企业在本阶段可以采取的激励措施。成熟期通常是指企业开始从外部市场向国内企业获取更高竞争力的时期，该企业拥有大量的内部人力资源，只需要合理地开发和利用这些人力资源，比如员工会更加注重薪酬体系的内部公平，公司需要给员工相对高的基本工资和许多其他方面的福利，可使用绩效评估和奖金。此外，考虑到市场的扩大和个体劳动者就业的困难，企业目前需要注意组织效率和团队合作、提高团队绩效和解决内部问题的建议。公司必须审查员工人数、员工的受尊重程度、员工的晋升情况、员工绩效的确认和管理，承认员工的贡献和行为在精神上、荣誉上的价值，注重对员工的认可和重视，这些贡献和行为往往比金钱更有激励效果，能有效降低员工流失率，同时公司必须为员工提供晋升和发展的机会。
（二）以企业文化来对员工进行整合、教育和激励
首先，需要知道企业文化的三个层次包括了精神层、行为层和物质层。其次，需要了解精神层是企业文化的内核与主要特点。接下来将结合该企业的实际情况阐述企业文化及其三个层次，尤其详细阐述精神层对员工的整合、教育和激励作用。1.物质层。即表层的显性文化，占主导地位，是公司形象及对外部社会的影响，包括产品和物质基础设施，是企业行为和精神文化的表达总和，反映到该企业即是生产加工中药的工厂、机器，设备、环境等。人们通常从物质的角度理解公司的整体文化方向，物质文化是企业文化的基础，是人们从直观上把握不同企业文化的依据。2.行为层。即中层的连接性文化，它是指集社会文化与民族文化的成果渗透于企业的经营生产活动中，反射出来的企业生产经营特色、组织特色和管理特色等一系列活动，包括人际关系、规章制度、公关活动等，这是整个企业文化体系中最为灵活最具活力的内容。比如，该企业的中药材业务，因其医药企业的性质和发展需求，公关活动主要面向医院和政府。3.精神层。即深层的隐性文化，深层文化是整个企业文化体系的核心，通常是指全体员工在长期的管理实践中形成并普遍接受的价值观、信念、态度、行为准则等。精神文化渗透到公司的各项活动中是企业精神的支柱和灵魂，而偏见和导向的概念直接影响到其他层面的实施效率。在阐述精神层面时，主要介绍精神激励在该企业的应用。一是通过满足员工对成功的期望来提高留用率。在物质条件优渥的小康社会时代，相比之下物质激励已经略为褪色。引起员工对自己未来的兴趣与期望，唤醒员工的竞争意识以及好胜心更为重要，这不仅实现了他们的精神抱负，更表明其在公司或社会中的地位。二是通过满足员工的需求来提高满意度。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现五个层级。如销售部门，销售部门是该企业的核心，销售部门对外勤勤恳恳、兢兢业业，那么创造一个以销售部门为中心的和谐环境让销售人员比普通员工更受尊重，就是在满足销售部门的尊重需求，企业对销售部门予以肯定和嘉奖来提升部门自信心，并为部门提供更优质的资源配置促使他们再接再厉，就是在满足销售部门的自我实现价值。三是通过对员工自我发展欲望的满足提高忠诚度。由于医药行业的专业性特点，员工必须不断学习相关知识与技术以达到与该行业匹配的境界，这种自愿充电的动力是自我发展欲望激励的结果，不能只给其使用知识的机会而不给其储存知识的机会。企业必须为知识型员工制造一套能够施展其才能的职业发展体系，企业管理者要引导知识型员工，把个人经济发展与组织前景发展联系起来，落实企业红利能分享到每一位员工，才能提升员工的忠诚度。
（三）定性与定量相结合制定科学的绩效考核标准体系
笔者认为，该企业绩效考核缺乏明确的目标、考核不受重视且形式化，没有把绩效管理纳入人力资源管理的整体范畴中，没有认识到绩效管理的重要性。管理层应该端正态度明白绩效激励效果有限且不能轻易迷信重奖重罚的效果，应搭配其他激励手段配合使用，尤其配合精神激励，设法增强员工自身的参与感。另外，制定定性与定量相结合的科学规范的绩效考核标准体系也有利于绩效考核正确发挥作用，便于不同部门之间相互监督，使得绩效考核体系更加公平公正。其中，定性化占较大比例而定量化方面标准模糊。绩效评价指标与权重表为绩效考核体系提供了依据，这些评价指标包括基本职责评价、关键业绩指标评价、工作目标评价和安全工作评价，为员工提供了清楚的绩效来源为部门评议小组提供了清晰的评价方向，透明化的绩效评价标准可以使得绩效体系更加公平公正，也更易让员工接受和信服。绩效评价分数的比例分配表是为了加强各部门的合作精神,部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数的高低，不同层次的不同占比有利于激励员工形成良性竞争关系，能够为绩效激励体系提供科学规范的支撑。将绩效评价指标、权重表、绩效评价分数分配比例表等定量化标准明细化将对绩效考核体系产生举足轻重的影响。
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作者：张馨方 单位：上海工程技术大学