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摘要：财务共享服务模式以信息系统为依托，以IT技术为基础，以数据资源为必要条件，以部门管理与综合服务为出发点，为企业运营作出贡献。文章基于财务共享服务模式下，研究了财务流程的优化策略，以期提高企业财务管理及服务质量。
关键词：财务共享服务模式；财务流程；优化
财务流程是指企业在财务共享服务模式下，财务部门为达成财会工作目标所采取系列活动的具体步骤，囊括数据加工、采集、输出与存储，与业务流程相互贯通，助力企业高效管理。然而，有些企业因财务共享服务模式应用经验较少，未能有效发挥该模式的作用，存在财务流程优化设计欠佳、内容不全、系统性差、关联度弱、制度缺位问题，影响了财务流程的优化成效。基于此，为提高企业管理质量，基于财务共享服务模式下探析财务流程优化策略显得尤为重要。
1财务共享服务模式下财务流程优化的必要性
1.1理顺工作思路，提高工作效率
与传统财务工作相比，以管理为目标的财务工作更加复杂，既需预算决算、评估、关注成本费用，又要在企业营运中献计献策，要求其工作思路清晰，工作方式灵活，能满足会计核算及企业管理需求。基于此，企业要优化财务流程，借助财务共享服务模式打造“互联网+财务”体系，在网上完成各项工作任务，并借助网络共享报表信息，使企业了解自身发展实况，改进管理方案，达到提高财务工作效率的目的。
1.2规避营运风险，营造良好的氛围
财务共享服务模式以财务软件为依托，推行信息化管理举措，利用计算机完成凭证汇总、记账、制作总账、编设报表等各项工作，能够深度挖掘海量信息，并能透过数据表象看到企业营运的本质情况，揭示复杂风险及其成因，助力企业找到应对风险的办法，以有效防范风险，优化营运，使财务流程更为科学有效，从而降低风险发生的概率。
1.3运用高新科技，发挥服务优势
企业要想在财务共享服务模式下优化流程，需要运用先进的科学技术，如大数据、云计算、物联网等，与人力相比，这些技术更加可靠，能够提高财务凭证的真伪识别率，发挥财务服务优势，为企业管理决策提供充足的依据。除技术手段便于财务资料综合加工外，运用财务共享服务模式还能压缩管理响应周期，经由网络及时反映企业实况，保障有关情况科学客观，为企业管理提供良好服务，不断提升管理质量。
2财务共享服务模式下财务流程优化的难点
2.1设计欠佳
财务流程设计较为复杂，涉及诸多因素，如企业信息系统、技术实力、管理理念等。只有设计科学合理，才能实现财务共享服务资源的优化配置。有些企业因信息化管理能力较弱，经营规模有限，无条件支撑大型财务共享服务模式，存在“互联网+财务”管理经验欠缺问题，影响财务流程的优化成效。
2.2内容不全
财务流程优化概念较为抽象，需在明确管理内容的前提下使之变得具体，以保障管理工作的有的放矢，避免财务流程优化流于形式。有些企业存在财务工作内容不全面问题，服务思想僵化，服务方式单一，服务不够深入，阻碍了财务流程的优化与发展。这就需要企业在财务共享服务模式下不断优化财务流程，找准服务关键，关注服务短板，挖掘共享型财务服务模式潜能，为财务流程优化奠定基础。
2.3系统性差
通过对财务流程优化进行分析可知，该流程需具有一贯性、合理性、科学性，不仅要与业务部门积极互动，还需评估企业风险，基于业务活动与风险的发展性特点，系统优化财务流程，以实现实时互动且全面评估的目标，满足企业对财务管理的需求。当前，部分企业财务流程缺乏系统性，与企业营运存在相互脱离的问题，降低了财务管理与服务效率。
2.4关联度弱
财务流程并非独立存在，与管理流程、业务流程等方面关系紧密，如何将诸多流程关联起来，在对立、统一状态下进行科学管理，成为企业要解决的重要问题，这就需要企业发挥财务共享服务模式的优势，赋予财务流程关联性，使财务流程在得到优化的同时能突出管理功用，增强关联度，旨在完成财务服务任务。
2.5制度缺位
财务流程优化并非朝夕之功，主要源于该流程与企业营运客观因素紧密关联，如技术条件、管理理念、人力资源等，在外部因素发生变化过程中，需及时优化财务流程，然而如何进行优化及优化标准、原则等内容却并不清晰，使企业财务流程优化过于随机，导致企业在解决眼前服务问题的同时忽略了企业未来发展对财务流程的客观需求，容易出现优化成本过高、优化链路断裂等现象，在一定程度上阻碍了企业财务流程的发展。
3财务共享服务模式下财务流程的优化措施
3.1加强财务流程优化设计
第一，针对财务共享服务模式相关技术、理论、真实案例进行分析，从中汲取养分，充实企业财务服务体系，为财务流程优化给予支持，使企业树立优化财务流程意识，明晰流程益于财务管理；第二，将财务流程优化纳入企业管理战略中，通过顶层设计为现在与未来的优化方案谋求一席之地，保障有关方案始终与企业发展同步，确保财务流程优化能助力企业管理，在财务流程优化中聚合企业资源，如人力资源、技术资源等，实现财务流程优化目标；第三，立足财务部门，应用财务共享服务模式制定财务流程优化行动计划，按年、月等周期解构优化目标，避免优化工作给企业管理带来不利影响，从而发挥财务流程的优化作用。
3.2丰富财务流程优化内容
第一，以月为单位，依据原始凭证记账，月末编制汇总登记总账，确保每笔业务均登记明确，月末做好计提折旧工作，借助信息系统计算出折旧额度，在月末提取税金及附加；第二，月末编制两个分录，一是在本年利润中体现损益类科目，二是体现出主营业务成本，如税务成本、采购成本等，其中，税务计算较为关键，涉及法治管理及税务风险防范，可运用应付税款法进行计算，以体现财务服务的灵活性；第三，依据总账资产，如短期投资、应收票据、应收账款、固定资产、货币资金等，编制企业资产负债表，依据科目或总账汇总表的损益类科目，如主营业务成本、管理费用、主营业务附加、投资收益等发生额，编制企业利润表，还需装订凭证并写好附注，针对报表进行分析；第四，依据企业管理实况关注流程优化特殊内容及主要问题，如明细账登记时间、账证相符问题，还需利用银行对账单分析企业的未达款项，注意月初报税时间，本月发票本月入账，同时要分析应付账款、应收账款、其他账款等金额与账龄，继而为企业管理提供服务。
3.3提高财务流程优化的系统性
在企业中建立财务共享服务模式，取消以部门为依托的财务服务机构，利用财务管理平台提供多元服务，剔除财务流程中的冗余部分，创建“大财务”环境。企业各部门将财务资料、非财务资料录入该平台，经由权限分配享有财务分析处理服务，使财务流程得到优化且更具系统性。为提高财务流程优化系统性，需做到以下几点：第一，创建基本账务、智能核算、财务监督三大子系统，运用财务共享服务模式提供账套设置、凭证处理、库存管理核算、投资监控等服务，使财务流程更加科学高效；第二，借助财务共享服务平台，针对财务进行分析、查询并汇总报告，既要关注企业的营运全局，又要体现各部门的发展情况，以保障财务流程总体、部分的兼顾，针对账龄、利息、余额等进行自动化分析，还可自定义查询，以满足个性化服务需求；第三，为企业决策提供依据，使企业财务流程更加完善，以突出财务管理效用。
3.4提升财务流程优化的关联度
第一，与管理流程关联，应用财务信息系统从业务端收集一手数据资料，丰富财务信息，在管理流程计划、控制、评价过程中发挥作用，使企业关注管理对业务活动的影响，明晰管理过去、现在、未来可能存在的业务活动问题，在科学、充足、可用数据信息的加持下参与决策；第二，与业务流程关联，关注供应商、客户及业务部门，形成供应链思维，留意资金走向，从销售、生产、采购、营销等环节获悉企业营运数据，针对资产安全及资金链健康程度进行分析，为企业业务管控给予支持，突出业财融合作用；第三，与内控流程关联，将财务流程视为企业内控体系建设条件之一，在各部门互相配合、制衡、监督的前提下提高财务信息质量，保障财务信息充足且可用，使财务流程得到优化。
3.5健全财务流程优化制度
第一，健全财务数据管理制度，财务共享服务模式聚合财务数据信息，这些信息具有机密性，属于企业宝贵资源，一旦泄露、篡改、丢失，会影响企业权益。为此，需针对财务数据进行管理，保障其质量与安全；第二，健全“互联网+财务”管理制度，制定周期性、稳定性的财务流程优化方案，在“互联网+财务”管理制度的指引下调配企业现阶段的各项资源，支持企业优化财务流程，使之流程得到各部门的配合；第三，健全财务系统性服务制度，针对财务服务原则、标准、方法等作出明确规定，以加强财务流程优化的逻辑性，避免出现服务矛盾，进而提升财务管理水平。
4结束语
财务共享服务模式下，财务流程优化具有理顺工作思路、规避营运风险、善用科技服务的必要性。这就需要企业加强对财务流程优化的设计，丰富优化内容，提高优化系统性，提升财务流程优化的关联度，健全财务流程优化制度，使企业财务流程更加安全、稳定、高效。
作者：邓志辉
财务共享与财务流程篇2
财务共享模式是将企业财务管理的重复业务数据集中处理、合并，再将信息实现共享，需要技术和技术人员的操作整合，把重复性强的简单操作集中到财务共享服务中心进行处理。企业构建财务共享中心时需要对业务模式进行优化，对流程进行重组，这会涉及多个业务管理环节的管理系统，这些管理系统要与包括成本核算、预算管理和绩效评价等系统在内的企业管理会计系统进行有机融合。财务共享可以全方位的为企业管理会计体系的落地保驾护航。财务共享中心通过将分散的业务集中进行处理，可以实现人工成本的有效降低，并有效提升企业整体成本数据的真实性、完整性和可比性。随着信息技术的不断深入发展，与“互联网＋”、云计算、大数据和人工智能等技术结合的智能财务共享中心不仅可以帮助企业实现更精细化的成本核算，还能助力企业实现更合理的成本分摊等。
一、财务共享服务给企业财务流程带来的影响
企业的财务管理对于企业的发展前景有着非常重要的影响，若是财务管理水平不高，带给企业的只会是无尽的财务安全风险，不仅影响企业在经济市场中的地位，同时也影响着企业的整体实力和经济效益。企业选择实行财务共享模式，既顺应时代的发展，又全面约束着企业财务管理的各项工作，同时还可全力提升企业的财务管理水平和财务工作的效率，全面发挥财务管理的作用，降低财务风险。在新型的数据技术以及数据分享技术蓬勃发展的当下，财务共享中心是应用数字技术的最佳应用场景，在构建财务共享模式的过程中选用新型共享技术实行，从而对原有的企业财务流程产生巨大影响。其中有三个方面阐述其带来的作用：１．对企业财务管理的职能定义以及管理理念产生影响。企业在规范财务管理相关制度时实行财务共享模式，在一定程度下都影响着企业的财务管理水平，这不仅表现在财务管理工作中，同时表现在企业的资金流动量中。共享模式下的财务管理将基于实现企业价值最大化的目标而对企业所有财务活动和企业发展战略进行管理。改变传统的财务核算和企业财务管理的职能定位，为新的财务共享服务模式构建一个标准的财务流程。２．对企业财务内部结构产生巨大影响。企业在市场中的竞争力受到企业的发展方向的影响，而企业的发展方向则由企业的经济效益和整体实力决定。同时由于传统财务内部控制的影响，企业需要设立监督机制和评价体系，力求企业可在财务共享模式下对财务管理进行优化。针对财务业务的具体活动进行控制是传统的财务内部控制，而现在的财务共享服务将改变原有的内部结构控制，将其关键控制点注重于防止财务共享中心受到机制牵制而造成不好的影响，尤其是人员内部监管不完善，人为的操作行为违规而导致的风险［１－２］。所以对财务内部控制的注重点需要同时做出改变。３．对将原有的财务流程进行改变，重新设计。传统的财务管理模式由于财务与交易脱节，会产生很多冗余的流程环节。“互联网＋”时代要求共享中心实现控制步骤前移至业务环节，减少事后重复审批、控制流程、提高管理效率、降低管理成本。
二、优化财务流程再造的策略
诚如财务共享模式为企业财务流程带来的影响，优化财务流程相关策略也需在财务共享模式下实行。企业在实行财务共享模式过程中，由于财务流程的转变，对企业的内部控制度也造成了一定的影响，同时也影响着企业的整个财务流程，使得传统的财务管理模式在财务共享模式下的使用度逐步降低，逐步被取代。而正是由于企业原有的财务业务流程的关系，在财务共享模式下已然不存在适用性和可行性，因而企业有必要建立新的财务管理模式，并在实施财务共享模式的同时，优化企业的财务流程，以下三点便是优化财务流程再造策略。第一，在财务共享后对财务人员进行调整，以国内第一家大型机场上市公司———上海国际机场为例，拥有两座航站楼，四条跑道，是我国最大的航空进出港口岸。在进行财务共享后其财务人员由本部机关１９人降低到１２人，财务共享中心从初建到现在的３５人，分公司的财务人员由４３人减少到１０个人，合计在财务共享前的财务人员６２人减少到５７人。而有本部机关和分公司分流出来的４０名财务人员，分别派到财务共享中心和其他业务岗位。由此可见，建立财务共享中心，精简财务人员合理分配财务业务，提高财务业务效率。第二，对原有的财务管理制度进行优化，建立在信息技术基础上促进财务流程的进行。以Ｗ集团为例，集团具有庞大数量的资产，分别分属在各个分、子公司。公司全年涉及的资产购置、资产变动、资产处置、资产维修、在建工程转入、资产出租、车辆保险、资产盘点等业务约５８００笔，业务产生的会计凭证５１００笔。在未实现资产核算自动化和资产共享前，８０％以上的资产会计凭证均是通过资产会计手工制单生成的，且资产业务由各分、子公司自行管理，管理不够规范、流程不统一、资产保值增值率较低等问题日渐突出。资产共享中心上线后，系统采用先进的流程自动化技术手段，实现了线上与线下相结合的自动化业务流程审批，上下游业务单据自动生成关联数据，打通了资产业务与财务之间的通道，实现数据实时共享，使线上主要财务核算根据标准化自动生成会计凭证。第三，对集体财务管理模式进行优化，为了实现集团财务的转型，需要在共享服务模式上形成新的战略，让专业财务业务和共享财务业务互相结合互相支撑，做出新型的财务共享管理模式。集团的主要财务战略业务负责的是研究集团会计的预算管理、会计政策、税务管理、内部控制等研究。专业财务主要负责各个部门岗，岗位业务的全面监控、主要预算、经营分析等［３－４］。而财务共享服务中心负责会计的核算报表、人员编制等财务工作。保证集团内部和各部门的权利和义务对等。在转变财务管理模式时集团需要对各部门重新梳理其职能和权限，这样就能提高财务能力，使其业务响应更加快速，其财务数据信息更加及时、准确、真实。
三、财务流程再造的效果分析
企业在财务共享模式下实施优化财务流程再造策略后还需对财务流程再造的效果进行适时的总结性分析，具体包括以下四个分析点。第一，企业通过通过财务人员的精简和具体分配后，改变了原有的财务业务流程，对业务处理、账薄管理、业务流程监督等财务工作做出专业化分工，原先零散的财务人员被财务共享服务中心集中起来，不再受原先的单位管理。财务人员直接从业务系统采集前端数据并按照财务共享服务中心的统一要求筛选数据并生成管理会计报表，在精简人员、规避手工操作的风险之外，使企业财务数据更能够反映业务实质，从而让分析财务数据能够给业务提供更有价值的指导。第二，企业实行财务共享服务模式后，提高了财务人员工作效率，促进财务流程的专业化、快速化、标准化等规范性。如上述Ｗ集团资产共享中心上线后，９０％以上的资产会计凭证能够通过共享中心自动生成，准确率达到９５％，从而减轻了资产会计人员的工作量，提高了工作效率。利用资产共享，原来以分、子公司为单位的资产管理模式转变为以集团公司统一集中管理模式，达到了统一资产业务流程标准，整合资产数据，有效监控公司内资产情况，提高财务共享中心的服务质量的目的。除此之外，原来以资产核算为主的财务人员，现在更加关注资产的保值增值、资产配置和合理性等管理工作，从而可以进一步提高资产的管理水平。第三，企业在传统的财务管理流程中，经常出现透明度不高的现象，导致内控风险增加，再加上内部控制工作很难落实到位，企业存在各种不透明现象和信息不对称，这样降低了工作效率，增加了工作成本，无法准确识别并改正企业流程中存在的缺陷。在实施财务共享后，企业可运用大数据进风险管控，利用财务小数据、企业中业务数据和社会大数据，并结合更多的非结构化数据进行相关性分析，可以发现一些风险事件的可能特征，并根据这些特征找到潜在的风险事件。这种相关性分析使得企业能够跳出传统财务分析的框架，以全新的视角发现传统财务分析和内控手段可能会忽略的财务风险，并进行事前预警。第四，在没有实施财务共享模式之前，企业的管理财务信息方面有诸多问题，在信息精准化和质量保证上都有明显不足，尤其是主要数据的缺乏，不能将数据自动化管理，也很难确保数据只从一个单一入口进入。财务处理时间滞后，财务信息无法及时反映环境变化，无法满足使用者实时决策的需求。这些问题在实施了财务共享管理后得到改善，企业的信息质量得到提升并将财务工作质量同步提升，尽管财务共享服务中心工作量越来越大，但企业工作效率却在不断提升［５］。财务共享服务中心工作人员通过公开透明的操作，把控制前端化、单据影像化、处理实时化、流程标准化和工作专业化，让财务工作的效率逐渐提升。
四、结语
在新技术的驱动下，财务共享的新时代即将来临，财务共享将围绕数据共享，构建企业数据仓库，融合管理会计和数据分析及时等，为企业构建数字化的企业管理及决策平台，让企业内部流程效率以及人员使用效率更高，各项业务运营更加顺畅，更能帮助企业尝试新的商业模式，完成战略转型的目的。
作者：杜丽丹 单位：杭州娃哈哈集团有限公司
财务共享与财务流程篇3
在经济全球化的背景下，市场环境不断变化，为了在竞争中立于不败之地，企业的战略规划、商业模式和内部业务形态也在不断发展变化。为了与企业高质量发展相适应，财务管理也要随之发生变化，以突出对战略的承接，价值创造和防范财务风险的功能。因此，财务与业务一体化成为新时代大多数企业财务管理的转型方向，由传统的事后核算与监督向主动为业务前端服务转变，发挥财务对业务的支撑、服务作用，通过财务与业务一体化，规范流程和标准，将财务贯穿于业务规划、决策支持、过程控制、成果评价等各个管理环节，来优化企业管理，推动业务改善，支持经营决策。
一、传统财务管理模式的弊端
（一）财务对业务的决策支持滞后
传统财务管理模式下，财务的主要工作是根据业务发生的结果进行事后的核算和监督，重报表、轻数据，重核算、轻信息。静态的报表数据无法满足管理层在数字化时代下及时洞察市场变化的需要，财务对业务的决策支持滞后。同时跨地域、跨行业、多元化经营的企业集团，各分子公司根据各自的业绩和考核需求独立进行财务核算，核算标准不统一，数据分散管理，数据信息没有得到有效的集中和整合，导致数据质量不高。
（二）财务和业务信息没有实现有效共享
随着信息技术的不断应用和发展，在财务方面，财务电算化很早就开始在企业普及，会计核算、记账和出具报表等财务工作，大部分可以通过系统自动完成，但大多数企业的财务系统仍然是比较独立的一套系统，并只注重收集财务数据。在业务方面，很多企业信息化建设成果显著，但凡能够想到的流程，都有信息系统支撑，但由于在系统上线之前，没有更多地关注数据和系统集成，财务和业务信息没有实现对接和整合，出现数据孤岛现象，导致整个企业的数据没有实现有效共享，无法及时为决策提供有用信息，经营决策支持能力差。
（三）财务与业务缺少有效沟通
财务和业务人员职责不同，业务人员更多关注业绩目标的实现，而往往忽视成本、风险等因素，业务结果可能隐含重大财务风险。而财务人员从警慎原则出发，更注重业务的合规性，由于缺少对业务的参与和了解，经常会为了合规而将制度、流程设计的过于严苛，却可能损害了业务的运行效率和效果。由于缺少理解、沟通和换位思考，导致业务部门认为财务不懂业务，不能及时把握机会，财务不了解业务，也不能从财务角度给予业务有效的帮助和指导，不能更好地实施控制，业务开展效率低下。
二、促进财务与业务一体化的思路与对策
为了实现公司战略，实现财务价值创造和风险防范的功能，企业财务应当改变固有的核算和监督的职能定位，整合资源重塑财务组织架构和人员职责配置，增强财务管理职能。深入了解业务需求与现状，对财务流程进行全面梳理、设计和改造，将财务管理嵌入业务流程，提升财务对业务工作的参与程度，提高业务经营的效益和效率。并借助信息系统，将财务与业务之间信息流、资金流、业务流等数据实时贯通和共享，业务发展与财务管理之间相互连通，实现企业精细化管理，促进企业价值提升。
（一）重塑财务组织架构
财务组织架构再造是财务业务一体化，实现财务转型的第一步。将共享运用到财务方面，建立财务共享中心，通过集中、统一的企业财务管理核算平台，将企业大量、重复的财务核算集中处理，贯彻并实施统一的会计核算制度和会计政策，确保会计信息的完整、准确度、及时性，可比性，并为企业开展财务及业务分析工作提供数据基础。通过财务共享将大量财务人员解放出来，更多精力投入到财务管理中，深入业务，与业务紧密融合，对业务开展从决策分析支持、过程跟踪、风险预警、结果反馈等方面提供有效的财务支持。通过财务组织架的调整，能够推动财务管理各项职能的有效发挥，为财务业务一体化奠定良好基础。
（二）先进管理工具的运用
财务业务一体化是一项系统工程，要实现财务与业务之间信息流、资金流、业务流等数据实时贯通和共享，走出数据孤岛，需要管理层面从顶层设计入手全面考虑业务系统与财务系统的集成和可扩展性。借助信息系统支持，通过前端业务系统与后端财务系统的集成，为财业务数据赋予共通的数据语言，解决各数据分散，标准不统一问题，把人财物、产供销融会贯通数据共享。在此基础上，信息使用者通过可视化数据及分析结果，用数据发现问题改善管理，用数据发现规律，对业务做出相应的预测和判断，制定经营策略，大幅度提升管理协同。
三、财务流程梳理及再造
财务流程再造的目的之一是实现财务业务一体化，通过深入了解分析业务现状和需求，根据业务特点找出关键控制节点，匹配业务和财务各自的职能职责，以达到业务顺利开展、效率提升、风险可控的目的。下文分别以销售和收款流程、采购和付款流程、资产采购流程、费用报销流程为例，简要进行分析说明。
（一）销售和收款流程
根据销售和收款业务内控的目标要求，保证企业所发生的所有销售收入都及时、准确地得以记录，保证交付已销售的产品数量准确，并与货物的订单或合同要求一致，并保证全部货币资金都必须如数、及时地存入银行并登记入账。结合销售与收款业务活动和相关内部控制中的关键控制节点，梳理出销售和收款业务流程举例如下。首先需要企业提供技术支持，引入订单管理类业务系统，涵盖订单、合同、客户信息、价格、产品发运记录等功能，并对接企业财务系统，追踪客户下单、打款、产品发运、签收情况，确定收入确认时间。其次，财务在资金系统对客户货款进行认领，认领后系统对接财务系统自动生成收款凭证。最后，依据客户已签收的发货单信息确认收入，及时开具发票。具体流程为：客户在订单系统创建销售订单→销售部门审批→财务部门审核→物流组织发运→经销客户签收→财务部门开具发票。(1)创建订单。客户在订单类业务系统内创建销售订单，确定产品规格、数量、金额、到货地址等信息，确保信息准确。(2)业务审批。销售部门核实并审批订单相关价格和配额信息，对客户款项办理的真实性和订单的有效性负责。(3)财务审核。财务部门对订单的资金余额、订单价格等关键内容进行复核，检查相关资金手续是否清晰完整。并在资金系统对客户打款进行认领，认领后系统对接财务自动生成收款凭证，保障客户可用资金满足订单需求，确保客户回款资金安全。(4)组织发运。物流部门负责管理产品实物库存，确保库存账实相符，并及时在系统内完善和录入确认送达的物流信息。(5)签收。货物送达后，物流部门在信息系统内做送达确认，并将货物到达客户的签收时间、货物签收情况等录入信息系统，并回传至财务系统。(6)收入确认。财务部门在财务系统中查看订单签收状态，财务依据签收状态为客户已签收单的交货单信息确认收入，并及时开具发票。通过规范流程节点和匹配职能职责，并引入业务管理系统发挥统筹、指挥、督导、分析、查询等功能，提高业务实现过程的准确性、及时性和透明性。同时匹配财务人员提前介入业务环节，及时发现和解决过程中的财务问题，确保了销售业务的通畅执行。业务管理系统与财务系统有效衔接，确保收入和款项及时完整确认。
（二）采购与付款流程
采购与付款业务的目标是确保所有采购业务都已经收到商品或服务，且得以正确记录，并按照企业相关规定办理了资金支付。结合采购与付款业务活动相关内部控制中的关键控制节点，梳理出采购和付款业务流程，举例如下。具体流程为：需求部门提出采购需求计划→归口管理部门审批→供应商准入→确定采购价格→签订采购合同→采购验收→对账办理款项结算。(1)需求部门提出采购需求计划。需求提报流程通过线上化进行，方便对同类型物资采购进行集中整合。通过需求提报和预测的线上留痕，方便以后期导出需求情况进行预测准确度分析。(2)归口管理部门审批。归口管理单位按成本最低，效率最高的原则审查需求合理性，并线上通过审批。(3)供应商准入。配置供应商管理系统收集存储供应商基本情况、可供物料和物料的资质及合作金额等信息，并对供应商供货能力进行审核，审核通过后，创建供应商主数据，并将数据分发给财务系统。(4)确定采购价格。根据采购金额大小，通过线上或线下询价，分别按照竞争性谈判流程或单一来源采购等流程。进行比选、招标，确定采购价格。(5)订立采购合同。业务部门负责合作事宜的具体沟通磋商、落实合同的起草、签订和履行，对合同内容的真实性负责。合同审核节点中加入财务审核节点，检查合同结算条款、价格是否符合财务规范，发票及税率是否隐含税收风险，合同其他条款是否存在不符合财务，税收相关制度和企业相关制度要求。(6)采购验收。基于送货计划拉动供应商按需配送，让供应商每笔来料都准时、准确、可控，降低整体库存水平。仓管人员在供应商系统进行物料的接收，验收合格同步传入财务系统进行入库。并将验收过程中异常事项，如质量、数量、品类、供应商经营性问题等138中国总会计师·月刊录入系统便于后续对供应商供货能力及水平进行考核。(7)对账办理款项结算。供应商、采购方均可在供应商系统发起对账，创建对账单，对账来源数据共享，供应商确认对账单后，按照对账结果进行发票开具，审核通过后自动导入财务系统，办理款项结算。通过采购流程梳理和信息化改造，实现采购线上化，可以促使企业采购集中化、透明化。在采购在数字化过程中，形成各类可视化报表，追踪往期采购历史，评价供应商能力，部署最佳采购战略，合理降低采购综合成本。匹配财务人员参与采购过程监督管理，提升管理协同，提高采购业务效率。
（三）固定资产采购流程
固定资产购置一般涉及的单位价值较高，为了更好地保障生产经营的需要，确保采购工作更科学，流程更规范，质量更优质，成本更低廉，有必要对资产采购流程进行明确规范，其中需要重点关注资产购置需求的提报和审核，采购、验收和财务结算。(1)资产年度购置需求提报流程：使用部门提报年度计划（购置需求）→归口管理部门审核→专业技术部门组织技术评审→管理层决策。其中：资产归口管理部门负责对年度资产购置计划的合理性、合规性进行审核；专业技术部门针对不同的资产购置种类，如生产设备类、基建技改类、科研类、信息化类资产等组织人员对购置需求进行技术、预算等方面评审；管理层对资产购置计划进行审议决策后，下达年度资产购置计划。以上流程通过资产年度采购需求的编制、审核审批的标准化、合规化管理达到明确相关主体的角色及责任，确保企业资产需求的合理性。(2)资产采购、安装、验收流程：归口管理部门启动采购→签订合同→供应商发货→检查验收→财务结算。归口管理部门根据审批通过的资产采购需求启动采购工作，首先根据采购金额大小判断是否需要履行招采程序，如不需要则直接与供应商开展价格协商。采购价格确认后，与供应商签订采购合同。供应商按要求发货。到货后组织使用单位对到货的资产进行验收，检查到货资产与在数量、厂家、规格型号等是否符合合同要求，如果通过验收不通过，则要求供应商按合同约定整改。根据验收结果，对验收通过的资产出具验收记录，同时出具实物移交清单。(3)财务结算。资产使用部门在安装验收通过后，收集验收记录、合同、发票及招投标资料等，发起资产报销流程，办理财务结算。通过对资产采购执行管理的标准化、合规化，明确相关主体的角色及责任，指导使用部门、归口管理部门进行资产采购执行的相关工作，以提升流程的完整性、有效性、高效性，加强对固定资产全生命周期的监督与管理。
（四）费用报销流程
费用报销需要考虑流程的便捷高效，费用类型不同，则管理措施也有相应差别，现以差旅费报销为例进行简要分析。结合企业员工日常对差旅出行的痛点，如出差需个人先垫资、费用报销填报内容多、报销发票需手工整理粘贴，无法避免不合规发票，财务部门审报销单据节点多且复杂等。整个差旅过程消耗了业务、财务大量的时间和成本。随着企业业务的不断拓展，差旅出行日益增多，企业可以搭建线上差旅管理平台，实现差旅申请、预订、报销全流程管理。在此基础上，差旅费报销流程可将其分为四个阶段：事前申请阶段、差旅预订阶段、费用报销阶段、差旅结算阶段。(1)事前申请阶段。出差人员在差旅系统提交出差申请，注明出差事由、时间、费用金额等，并对接差旅费预算。(2)差旅预订阶段。事前申请经领导审批后，出差人员可通过差旅系统进行机票、车票、住宿预定，确认无误后差旅系统自动出票，出差人员无须垫付费用。(3)费用报销阶段。行程结束后，出差人员在差旅系统提交差旅费报账单，关联事前申请、机票、住宿等差旅订单，推送至财务系统完成报销。(4)差旅费用结算阶段。对于机票等差旅订单款项，财务部门定期与差旅平台系统进行统一对账，核对无误后，提交发票进行财务结算。通过搭建差旅平台，完成从差旅费用的事前申请、预定、差标管控的全流程功能，既解决了出行的痛点，提升了员工差旅费报销体验，又通过平台中差旅产品的实时比价，合理降低企业成本。有了平台数据的积累，还可以通过差旅出行分析，对员工的无效出差情况进行管控。四、财务业务一体化的预期效果
（一）显著提升数据治理能力
通过企业财务与业务流程的一体化，并借助信息系统集成，将业务、人财物、产供销等实物流、信息流、资金流紧密结合起来，实现业、财务系统的融会贯通，资源优化共享，提高数据的准确性和真实性。全面采集业务数据，避免数据孤岛，多维度分析数据指标，清晰呈现过程和结果，形成有效的决策规范。用数据发现问题改善管理，用数据发现趋势，制定战略规划。
（二）有效发挥财务对业务的支持
财务与业务一体化工作的推进，不仅是财务流程再设计与信息系统的改造，还是一次财务职能的转型，数字化的管理工具实现了会计流程的无纸化，显著提升了财务流程的运营效率，使财务人员从重复繁多的数据统计、收集工作中解放出来，将精力转移至财务分析和业务融合中，主动融入业务事前、事中、事后流程，发挥财务对业务的支撑、服务作用。通过财务与业务一体化，规范流程和标准，将财务贯穿于业务规划、决策支持、过程控制、成果评价等各个管理环节，有效识别改进的目标和机会，帮助业务解决痛点难点，赋能业务，从而促进整个企业价值的提升。
（三）有利于不断完善内控管理水平
在财务与业务一体化融合过程中，经营与财务风险伴随着大量的会计与业务流程再造而产生，如何防止或发现并纠正风险带来的不良后果，是内控管理的工作重点。当业务的发展变化导致流程新增或调整时，需要解决现有流程中存在的风险和问题，并对各流程节点的职责进行明确划分，保障新业务或调整业务流程的开展畅通有效。同时在整个财务流程再造过程中，还必须注意内部监督和风险评价，不但要随时检查财务流程的不足之处并加以改进，还要对再造流程的建立与实施进行监督检查。根据风险评估的结论，准确地识别与现实目标相关的风险，综合运用风险应对策略等，对风险进行有效控制，在风险可承受的范围内，减少一些不必要的控制程序，以提高流程的运行效率。
五、研究结论
在市场经济国际化的大背景下，企业商业模式不断变革，传统的财务管理模式已不能满足企业的发展需求，财务业务一体化成为企业财务转型的新方向。通过财务组织架构重塑，财务人员职责的重新定位，将优质的财务资源投入到业务前端，提供价值增值服务，逐步向管理会计、战略会计转型。再借助先进的信息系统，以及财务流程再造等手段，促进财务与业务深度一体化，从而促进整个企业价值的提升。
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作者：宋缨
