前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的商业银行数字化转型路径3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
数字化转型已成为当前商业银行发展的大势，数字化转型最终需要通过市场营销得以实现。营销成效直接定义了用户对企业的价值贡献，因此平台银行和智能化银行的转型方向大多聚焦于服务用户价值创造。
一、商业银行数字化转型下营销的特征分析
（一）从用户特性角度看，营销应具备人本性、吸引力和社群性的特征。美国著名营销理论大师菲利普·科特勒在《营销革命4.0》（2017）一书中提出数字化下营销发展的基本趋势：水平、包容和社会性，用户社区变得愈发重要。具体而言，市场的包容性越来越强，社交媒体打破了地理和人群的界限，互联互通下用户的选择越来越水平化，用户对待品牌市场营销的态度更加谨慎，更多地依赖家人、朋友、及社交圈子提供的意见，从线上、线下两种渠道综合他人的建议和评价。因此在数字化营销时代，首先坚持以人为本营销；其次强化品牌内容营销，以足够的吸引力引发用户好奇；此外，要通过多渠道营销和互动营销，提供社会化用户关系管理（下称“社会化CRM”），为用户带来参与感，以期建立社群品牌亲和力。从菲利普·科特勒的观点中，可以总结出数字化转型下营销的三大特征：即人本性、吸引力和社群性。以往银行商业模式通常是基于产品提供标准化金融服务，而数字化时代需要从用户需求出发（以人为本）实现精准营销，定制化金融服务将成为常态。掌握营销的吸引力其实就是掌握用户流量，通过与用户的交互获取用户最期望获得的利益，诸如专业投资指导、获得服务及关注等，将用户牢牢留在构建的金融生态圈内。数字时代下用户不再是单独的个体，其通过品牌社群相互联系，拥有群体的力量与权利。对于商业银行，应充分利用品牌社群让消费者融入产品开发，增加品牌与用户的互动，共同塑造品牌价值。
（二）从行业特征角度看，营销应该具备多样性、开放性的特征。除数字化下营销的一般特征，结合行业的特殊性，商业银行营销还应具备多样性与开放性两个特征。传统意义上银行客群包括：对公、零售和同业业务。不同客群还可进一步细分，如对公客户包括机构客户、大型企业和小微企业等，零售客户包括私人银行客户和普通客户等。传统方式下银行通过庞大的产品种类覆盖不同客群的特性和需求，而在数字化下需要进一步营销同一客群内的差异化需求，彰显数字化下营销的多样性特征。平台银行的概念源于开放银行，最早是英国和欧盟关于银行业的数据共享和开放数据的探索。根据Gartner咨询公司对开放银行的定义，其指利用API技术与商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为商业生态系统的客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、提供商和其他合作伙伴提供服务。开放银行改变了银行业务模式，从“以产品为中心”的闭环服务转变为“嵌入客户应用场景”的开放型服务。开放性特征使银行营销不再拘泥于单独的金融属性，可充当多个第三方产品连接管道而非直接提供方，营销也可以逐步由单一金融服务营销向平台综合化服务营销转变。
二、商业银行数字化营销策略与成效评价
（一）美国第一资本金融集团（CapitalOne）：以数字化驱动战略、差异化的获客策略和不断完善的用户体验快速崛起。CapitalOne成立于1995年，成立26年来快速成长为全美银行业第十大银行①，资产规模已超过3600亿美元。作为数字化营销使用较为成功的银行，CapitalOne前身为SignetBank信用卡部，早在1988年两位创始人就将数据驱动战略作为基础重建信用卡部门。CapitalOne致力于“以合适的价格向合适的用户提供合适的产品”，通过独特的测试与学习（Test-and-learn）模式来分析用户信息、挖掘用户深层次需求。测试与学习模式旨在将公司用户群体分为若干实验组，将新设计出的产品投放到不同的客户群体并进行大量的测试，然后基于用户实验组的反馈信息（对不同价格、不同营销方式的反应等）进行分析与整理，并对公司产品策略、营销方式等方面作出及时调整，以满足用户个性化需求。此外，CapitalOne通过人工智能建立智能客服系统，基于其超级计算机里存储的多维客户信息，可以快速实现对来电用户需求的实时分析。电话接通后，计算机会自动分析挑选出可能与来电最相关的原因，并且推测来电客户希望咨询的产品（即使客户致电并不是想要购买产品），并向其推荐合适的信用产品如汽车贷款、抵押服务等。近些年，随着同业竞争加剧、资产扩张受限、资金成本上行及资产质量下降，公司的净资产收益率（ROE）优势不再明显。但2004年上市后十年间，CapitalOne基于差异化的获客策略及数据驱动的战略定位，公司取得快速发展、ROE水平领先于同业（2004年之前一直维持在20%以上）。本文认为，CapitalOne是科技赋能银行业务的代表，其早期发展主要受益于领先时代的数据驱动战略、差异化的获客策略和不断完善的用户体验、以及快速迭代的技术创新。
（二）招商银行：以“招商银行”和“掌上生活”两大App建立社群，赢得品牌的亲和力。招商银行的营销策略总结为注重社群，以共同价值观提升用户，赢得品牌的亲和力。招商银行以两款核心APP“招商银行”和“掌上生活”为载体，2018年开始两大APP版本更新至7.0，并开始延伸生活场景；从8.0版本开始构建开放生态。招商银行APP侧重金融自场景，提供全方位的综合金融服务，掌上生活APP侧重打通生活、消费、金融，布局生活场景。通过以上两款APP深入到年轻人日常生活的各个方面，覆盖了饭票、影票、高德打车、顺丰速运、生活缴费、公积金查询、掌上商城等功能，通过面向年轻用户开展高频互动经营，招商银行对外传递出独具特色的品牌———“年轻+简单+场景”。2020年6月，招行APP选择在新冠肺炎疫情期间会引起强烈共鸣的“坚持”的话题，传递品牌新主张———“坚持就是财富”，实现理念与情感的嫁接。新的品牌价值观与社区功能相呼应，实现用户对产品的差异化认知。在获得除基础金融产品外的增值服务后，在用户眼中招商银行的品牌形象由金融管家扩展为生活伴侣。正是借助这样的沟通方式，招商银行改变用户对传统银行的品牌形象、服务边界的认知，为将来多方位、全景式、进一步布局泛金融生态圈提供更大的想象空间。
三、商业银行数字化转型下营销策略建议
（一）完成品牌整合，充分运用社交媒体打响关键品牌知名度。不可否认子品牌对于母品牌有促进作用，但银行内部过多品牌往往是由于各部门间相互竞争及缺乏统一品牌管理机制的结果。对此，银行应强化品牌价值管理，做好品牌的全生命周期规划，对品牌下的产品和业务发展情况统一做好定期检视。在注意力稀缺的数字化时代，用户注定只会关注头部的一二个品牌，商业银行应集中力量在社会上树立一二个知名品牌而非追求品类的齐全。对于品牌推广，数字化时代用户对商业广告持更加谨慎而非全盘接受态度，社交媒体是营销更优选择。社交媒体推广并非简单的建立公众号、微博账号等做单方向价值输出，而是通过与用户的互动更好地了解用户的真实意愿，并且为金融领域培育潜在客户群体，这种交流方式的优势是能够带来更高的信任感和客户留存度。印度工业信贷投资银行（下称“ICIC”）是印度第二大银行，针对其国内8000多万Facebook用户，ICIC相信在Facebook上开通金融服务是一个与客户互动、改善银行服务的良好机会。ICIC的一项互动措施为推出iWish服务，用户可以设定储蓄目标，并与朋友家人分享这一目标，其朋友家人可以通过赞助或礼物馈赠的形式鼓励和支持其达成目标。在通过Facebook与客户互动前，在网上提及这家银行的负面信息占比24%，正面信息仅19%；开通2年后互联网上的正面信息占比已提升至49%，负面信息下降至6%。以上改变显示了社交媒体互动对客户口碑的巨大影响。
（二）通过社群聆听、网络志和重点调查发掘用户需求，与消费者建立情感联系。人本营销至关重要的第一步，是通过数字人类学了解用户的人性面，以及通过展现品牌人性化的特点来吸引客户。数字人类学这一分支在人类学中历史还比较短，主要关注的是人性和数字技术之间的联系，探索的是人与数字界面的交互、在技术环境中的行为、技术在人与人交互中的应用。数字人类学为人本营销中的品牌提供了发掘用户潜在需求的、行之有效的方法，包括社群聆听、网络志和重点调查。社群聆听是一种对内容营销的评价，通过大数据分析等手段收集互联网尤其是社交媒体和线上社区中对品牌的评价，从中筛选出有用的信息。网络志概念最早由罗伯特·柯兹奈斯提出，是研究者以网民的身份积极参与线上社区，以反思观察到的内容和作为社区一分子的个人感受。重点调查不同于社群聆听和网络志，需要多学科如心理学家、人类学家、产品设计师、工程师、营销者等组成团队亲自参与用户社区，以观察用户的反馈，最后通过团队成员一系列头脑风暴整合自己的发现。上述调查方式在快消行业使用较多，而商业银行则较少采用。实际上以上方法同样适用于金融行业，对于银行这种稍显“严肃”的品牌而言，温情的内容更容易触碰消费者内心的柔软面。2020年新冠肺炎疫情期间，招商银行和《朋友请听好》合作在自媒体账号上打造了《一招就行电台》，通过综艺形式建立消费者对品牌“倾听者”的认知，再通过无数次倾听与被倾听的交互过程，让招商银行品牌与“倾听”的温情字眼产生强关联。这种模式帮助招商银行建立了情感联系，有助于在年轻客户群体的生态系统竞争中占据优势。
（三）聚焦蓝海市场，关注细分场景内营销。平台概念可以总结为围绕一定的场景构建生态化的服务系统。目前国内部分银行将平台银行建设作为数字化转型的重要途径，如中国工商银行实施e-ICBC3.0互联网金融发展战略，通过政务、产业、消费互联网三端发力，加快建设开放、合作、共贏的金融服务生态圈；中国建设银行推动智慧城市政务服务项目。从平台市场行业发展特性看，平台市场更倾向于双寡头垄断，遵循“赢者通吃”的发展模式，如电商领域的淘宝和京东、外卖领域的美团和饿了吗,平台的特性决定了银行必须尽早进入并形成规模化，一旦现有场景内形成寡头垄断，作为后来者的最优策略就是发掘新的蓝海市场。从平台企业监管趋势看，目前监管部门已注意到平台经济的负面效应，并出台有针对性的监管措施。2020年11月10日，国家市场监督管理总局起草了《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》；2021年4月29日，中国人民银行和金融监管部门联合约谈腾讯、度小满金融等13家网络平台企业。预计未来还会推出更多的竞争性监管政策，监管部门的措施对于打破垄断具有重要意义。预计未来监管部门可能会对“赢者通吃”的发展模式采取适度的限制和区隔手段；对区域性的中小银行将会制定若干保护性政策。为此，商业银行特别是中小商业银行不宜追求大而全，而是聚焦细分场景，做好特定场景的平台品牌建设可能是更务实的选择。因为尽管有主流、非主流场景的区分，但是场景本身是可以分解和重构，并生成新的场景以避开既有的场景和平台，从而实现市场渗透。综上，基于社群营销、智能化客户服务等手段，确实能够给商业银行带来品牌价值的提升和客户黏性的增长。但笔者也注意到目前部分商业银行如招商银行、平安银行等，已开始注意通过更加符合数字化时代特征的营销手段推广，如招商银行进军圈层，其在B站的粉丝已超过43万，单视频播放量均在几十万以上，最高已近700万。但大多数商业银行对营销仍然采用传统的宣传方式和手段。本文仅是抛砖引玉，希望商业银行在数字化转型过程中更多关注营销策略的转型，从互动中提升品牌的吸引力与亲和力，从而以情感属性增强客户黏性。
作者:殷梦然 陈光 单位:江苏银行股份有限公司 兴业银行股份有限公司南京分行
商业银行数字化转型篇2
在金融科技飞速发展的今天，大数据、人工智能、移动互联、云计算等技术正在改变整个金融环境，数字化转型在商业银行营销及风险控制领域如火如荼地开展。数字化金融管理及服务对银行业的传统理念和经营模式形成颠覆性冲击，数字化转型不再是可选项，而是成为银行在激烈竞争中生存的必然选择。而目前与银行业务层面数字化转型开展形成鲜明对比的是，商业银行财务数字化转型普遍滞后，部分管理领域甚至还停留在半信息化时代，已成为银行全面实施数字化转型的短板。财务作为商业银行的重要组成部分，如何在新的价值体系下寻找新的定位，在面对快速变化的外部环境下展现出更好的应对能力，助力银行价值的提升，是亟须研究和解决的课题。
一、商业银行财务数字化转型的重要意义
2021年国家发布的“十四五规划”中将“加快数字化发展建设数字中国”单列成篇，为新时期数字化转型指明了方向。围绕这一总体纲领，2022年年初中国人民银行印发的《金融科技发展规划（2022-2025年）》指出，金融企业要坚持“数字驱动、智慧为民、绿色低碳、公平普惠”的发展原则。商业银行积极响应国家和监管层面对数字化转型的部署和要求，加快数字化转型步伐，推动高质量发展。财务数字化变革自然也是实施全面数字化转型中的重要一环。商业银行财务数字化转型，是提升企业核心竞争力的必然选择。未来的财务管理重心将从目前的中后台财务管控进一步前移，运用创新技术和管理方式支持盈利增长，给企业带来最大的战略价值。因而利用金融科技重塑银行体系管理模式，形成独具特色的财务数字化转型路径，对提升金融企业核心竞争力至关重要。把财务管理从部门级应用扩展到覆盖企业管理更多领域的企业级应用，则是管理规律的必然延伸以及国家鼓励和企业自觉推动的结果。财务数字化转型不仅是系统的改造升级，更是依托新技术实现思维方式的变革，以打破以往的财务定位和模式，实现财务管理从“核算反应型”向“智能决策型”、从“管理控制型”向“决策支持型”的转变。此外，借助转型可进一步扩展财务管理半径，在对内提升财务管理、管理会计与资产负债管理的智能化水平、提升运营效率的同时，对外依托财务智能化推动业务发展，使财务渗透到业务环节，为业务部门和分支机构提供高质量的数据信息，提高业务洞察力，通过为业务赋能，实现财务跨越式转型。
二、商业银行财务数字化建设存在的问题
20世纪90年代起，我国商业银行逐步引入国外先进的财务管理理念，在传统的经营计划管理、绩效考核和财务管控的基础上，逐步引入并实施全面预算管理、以经济增加值（EVA）为核心的绩效评价体系、管理会计、资本管理、资金转移定价（FTP）、综合资产负债管理等，着力提升银行精细化管理能力水平，与之相匹配的信息系统也应运而生。商业银行先后构建了覆盖全面预算、绩效评价、管理会计、资产负债、财务管理、税务管理等一系列系统管理工具，一定程度上满足了相应的管理需要。但随着系统的不断增加和数据量呈几何级数的增长，现有的系统架构和数据缺陷逐步显现，对管理决策的支撑能力也逐步弱化。
（一）底层数据质量不高，数据缺乏融合共享
开展各项财务管理工作的根基是数据，数据也是实施数字化转型的基础。但目前经营管理中涉及的数据相关问题仍然大量存在：一是数据采集缺乏统一规范，而数据往往又是多头获取，导致采集的数据不够真实准确，并出现同一指标多个口径、多个结果的情况；二是各系统之间的数据缺少横向协调和统一规划，各方数据以竖井形式存在，数据整合效率低，共享成本高，成为各部门或处室的“私有财产”；三是数据产生时效性差，如月度财务分析所需数据往往滞后到月度中下旬才能提供；四是数据完整性不足，特别是与业务端系统数据衔接不足，数据缺失导致相关分析和管理工作受限。
（二）系统建设参差不齐，系统间缺乏互联互通
目前各商业银行均根据管理需要建立了多个财务相关信息系统，但每个系统在设计之初往往按照急用先行的原则搭建，缺乏对整体架构的顶层规划，系统之间缺乏关联性，甚至出现重复建设，“IT烟囱”遍布各领域并支撑着大量的业务管理和分析。系统开发的兼容性不是很高，系统间集成和协作成本高，系统功能复用率低，导致管理需求难以积累和沉淀。此外，信息化建设良莠不齐，部分管理功能自动化程度高，部分还采用半手工或全手工方式，财务人员大量精力投入在Excel中并为了实现数字化运营加班加点，而手工加工必然影响交付物的效率和质量。
（三）财务对业务的赋能不足，业财融合不到位
财务管理聚焦于财务条线内的分析和决策，与业务相对分离。财务数据分析主要集中于传统的规模、质量和效益维度，在洞察产品、客户价值增长点等方面相对缺乏，各经营单位绩效评价的精细度、时效性和多维度方面有所不足，财务资源配置对各项业务的事前引导和事后评价略显单薄。
（四）财务人员技能单一，缺乏专业复合型人才
随着银行财务会计信息化的不断发展完善，传统账务处理也变得日益智能，大量的会计核算和财务管理工作可以依靠系统实现，这就使得财务人员不仅应具备财会管理和分析能力，还需具备一定的信息化管理能力和数据思维。而现实中具有相对高水准财务能力的人才较少，具有财务和IT领域综合能力的复合型人才更少，大多数的财务会计人员对财务信息化管理的实质并不能真正地理解和掌握。
三、商业银行财务数字化转型的方向和总体思路
数字化时代，商业银行可通过金融科技手段实现业务及财务各领域生产力的全面提升。为了满足银行数字化转型的需要，提升财务管理效能，银行应加快财务数字化转型步伐，实现系统互联、数据共享、流程贯通、为业务赋能、提高管理质效，最大限度地发挥财务数据价值，建立价值驱动型财务管理模式，进而支持银行整体战略目标的实现。总体架构设计上，可考虑搭建大一统的“智慧财务平台”，涵盖底层的数据集市，中间层的管理运营中台，以及顶层的智能决策分析平台。打破系统和数据疆界，整合现有系统功能及内外部数据，通过数据集成和功能提升“双轮驱动”的模式，从数据管理标准化、业财流程自动化、经营决策智能化三个方向统筹推动财务数字化转型。在数据管理标准化方面，建立大财务统一的数据集市，实现内外部数据的互联互通，规范数据标准，提升数据质量，为实现数字化转型奠定基础；在业财流程自动化方面，着力推动业财系统深度融合，财务管理要求前置于业务环节，财务处理随着业务流转自动完成，确保用户体验更加便捷，处理效率进一步提升，并加强全流程闭环管理不留断点；在经营决策智能化方面，聚焦财务工作从“职能型”向“战略型”转换，依托大数据及量化模型等先进技术打造“智慧大脑”，通过全场景、全机构、全客户、全产品等多维度智能化预测、分析、评价及展现，确保经营管理更加有效，决策支持更加有力。
四、商业银行财务数字化转型的实施路径
依托大数据、人工智能、区块链、数据可视化等技术支持，从系统和数据两方面入手，打造统一的智慧财务平台，并辅之以相应的组织保障措施，实现财务管理能力的提升，为银行价值管理发挥作用。
（一）内融外聚，建立统一的数据集市
数据开放共享是数字化的核心所在。应充分融合财务数据、业务数据、风险数据、客户数据和市场数据，把现有的各个相对独立系统中的数据按一定的标准进行汇聚和连接，带来“大财务数据集市”的全新体验，以此解决“数据孤岛”的问题，实现数据的共享融合。在此基础上，进行全面深入的数据治理，包括数据体系、数据分类、数据标准、数据感知、数据质量、安全与隐私等，进一步改善数据质量、提升数据价值。一是加强底层数据质量的治理，在数据集市中引入完整、准确、及时、清洁的数据；二是统一数据标准，并制定关键指标标准，明确规则和口径，满足不同层级的经营管理需要；三是在数据集市架构基础上构建数据资产，使数据管理者和数据消费者能够更好地洞察系统数据之间的复杂依存关系，提高数据的可获得性，更好地为决策提供依据；四是研究建立核算中台，引入交易数据、会计数据、核算数据流水，提高数据时效性，提高数据处理和分析能力；五是丰富全价值链数据、结构化和非结构化数据，为管理多维化奠定基础。
（二）聚合提升，构建管理运营中台
可将现有系统按照管理会计、资产负债、财务管理等相应的功能模块进行归集，理顺模块内及模块间各系统的关联关系，对各模块明确不同的功能定位和优化路径。其中，对管理会计、资产负债等决策支持类模块，其核心在于交互分析体系的构建，应以大数据为支撑，着力提供快速、便捷、高效、多维度、多样化的决策分析方法和成果展示，不仅涵盖对成本、效益、业绩、质量、风险等管理信息的支持，还要结合业务需求，以客户为切入点，对产品和服务的效能进行分析和评价，以价值管理为目标，为决策提供有力支持。对财务管理等业务流程类模块，应着力加强业务流程的优化和完善。银行的业务流程随着经营管理需要不断更新迭代，需要财务系统建设具有相应的可扩展性和多样性，以适应业务流程的转变。应借系统整合之机进行流程再造，充分考虑业务流程的完整性，实现流程去断点，线上化；流程环节的各节点设计要粗细颗粒度一致，流程上各控制风险点要清晰明确；对标准化、处理简单而重复性高的业务节点，可利用新技术实现流程自动化，降本增效并提高精准度。
（三）智慧引领，提升决策支持能力
智慧财务平台建设的核心是以科技手段为财务提供多场景应用服务和支持。根据智慧财务平台的整体化设计框架，财务应用场景涵盖工作模式、工作内容、业务流程等多个方面，每一个场景可基于多种智能技术实现，如RPA、OCR、语音识别、物联网、知识图谱、业务建模等。同时，要不断优化完善管理驾驶舱，通过定制经营分析、预警跟踪、管理者看板以及建立量化模型等方式，为使用者提供可视化、前瞻性、深层次、多维度的智能决策支持，进一步提升精细化管理水平和管控效率。
（四）业财融合，高效赋能业务发展
应依托转型进一步拓展管理边界，提供更多地对业务端的增值管理和服务，实现从财务思维到业务思维、从账户思维到客户思维的转变。一是将业务系统数据与财务数据全面对接，支持面向内部用户、面向前台客户、面向外部监管的自动化管理运营；二是财务数据梳理标准拓展到业务数据领域，将数据与业务场景打通，实现大财务管理的融会贯通，聚合并加工业务、财务、风险等各方面信息，通过分析、评价、洞察，从责任主体贡献、客户贡献、产品贡献等方面提出有益建议；三是以业务向数据追溯为主线，以数据向业务延展为辅线，进行持续的分析和模型构建，并将流程优化和再造贯穿始终，迭代前行。值得一提的是，在智慧财务平台建设过程中应与业务部门进行充分沟通，提高业务人员的参与度，通过系统建设聚合业务、财务、风险等重要决策领域，推动管理的优化提升。
（五）加强风险管控和人才培养，筑牢转型根基
财务数字化转型是一项系统工程，不可能一蹴而就，涉及的系统多、覆盖的数据广，而相关系统改造升级必然面临一定的风险，银行现有的管理模式也会存在一定的风险或缺陷。因此要充分评估项目建设风险，完善内控制度，有计划、有步骤地推进智慧财务平台建设工作，按照先架构、再重点、后逐步推广的顺序推进并不断优化完善，最终完成整个财务数字化平台的构建。此外，要重新审视数字化时代财务人员的定位和作用。随着大量基础性工作被人工智能和自动化所取代，未来的数字财务将以从事洞察力和行动力的人员为主，数据科学家和数字化架构师将在财务数字化转型中发挥关键作用。财务人员不仅要完成从财务会计向管理会计的转变，还应具备一定的数字化知识和科技思维，积累跨界工作经验，打造业财技三位一体的复合型人才，更好地助力银行价值创造和高质量发展。
作者:李光 单位:中信银行股份有限公司
商业银行数字化转型篇3
一、数字化转型的背景
中国互联网金融协会2019年发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》，将商业银行数字化转型的概念确定为银行使用人工智能、区块链、大数据、云计算等前沿科技技术提供更高效的金融服务。从2015年开始，金融科技概念逐渐兴起，其显著特点为移动化、数字化、互联网化。数字化技术革命也从根本上改变了商业银行的经营管理理念和商业模式。
（一）数字化转型的发展历程
银行数字化转型主要经历了3个阶段。第一个阶段是20世纪70-90年代，银行的业务由手工处理转为电子计算机处理，银行迎来电子化转型。第二个阶段是20世纪90年代，随着互联网的快速发展，银行加快建立信息化系统，越来越多的客户通过网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等渠道办理业务。第三个阶段是从2010年开始，全面数字化转型进入快车道，国家和监管部门全力推动金融深化和数字化改革。商业银行的金融科技转型发生质变，金融科技全面渗透到金融机构的经营管理之中，在银行的产品、服务、支付、结算等各方面得到广泛应用。
（二）数字化转型的特征与趋势
随着企业数字化建设持续深入，其依托领先的技术、高效的服务获得客户的好评，并不断抢占商业银行的市场，迫使商业银行积极改革以应对新的市场竞争环境。国有银行纷纷组建大数据和数字化管理职能部门，搭建内部数字化管理体系。股份制银行、城商行、农商行都陆续推出数字化产品，在产品端积极创新。中小银行在数字化转型过程中，出现以下特征和趋势。一是将数字化转型摆在战略高度。在发展战略、未来发展规划中明确数字化转型的重要性与迫切性，积极推动数字化转型重塑银行的经营管理模式。二是利用内外部数据源，重视大数据在数字化转型中的作用。三是推动业务全面移动化、互联网化、智能化。除了保留传统的网上银行、电话银行、ATM自助终端外，尽可能地将产品、服务搬到移动手机银行端并引导客户优选手机银行。四是增强与第三方科技技术提供方的合作。通过引进头部金融科技公司提供的全价值链的技术和解决方案，中小银行可以更高效、便捷地提供金融服务，使金融科技与业务得到融合发展。
二、中小银行数字化转型的痛点
（一）内部数据质量不高，外部数据源不足
中小银行由于科技实力不强和数据库底层设计等原因，经过多年发展，虽然积累了一定的内部数据，但数据质量存在诸多问题，如客户数据取值范围不广、缺乏统一的标准和规范等。近年来，随着监管部门不断加大力度整治数据质量问题，数据治理问题有所改善。在使用方面，中小银行可直接利用现有的数据较少。数据库中的数据需要清洗、过滤和筛选整理后方可使用，这也一定程度上阻碍了银行的数字化改革。中小银行可接入的外部数据源也存在提升空间。由于大多数城市未建立数据中心，银行为了获取各类必要的客户数据信息，需要与政府的不同部门对接，取得这些信息也有一定的难度。
（二）缺乏全局管理和统筹考虑
虽然在战略层面将数字化转型摆在高位，但在执行层面遇到阻碍。以浙江杭州某农商行为例，虽然该行早些年就启动了数字化转型，但相比股份制银行和先进城商行而言，其整体进度缓慢，缺乏确切可行的执行路线图，未能统筹考虑和制定规划，数字化转型的层次也不够。数字化转型需要从上而下推动，由银行的前台、中台和后台各部门协调完成。传统中小银行存在显著的部门或条线分割状况，容易造成数字化转型局限在某个部门、某个条线或者某项业务，不利于全局性、系统性地推动数字化转型。部分银行未明确具体的数字化转型的可量化目标，只是不断强调数字化转型的重要性，各部门或条线只能从自身出发，不利于全行层面的资源配置，容易造成资源浪费。
（三）商业模式较为简单，经营区域限制发展
目前，中小银行仍以传统的存款、贷款业务为主，利息收入占比较高，中间业务收入占比长期处于较低水准。在信贷业务范围中，部分中小银行集中信贷资源发放对公贷款，在宏观经济增速放缓和新冠疫情的持续影响下，银行的规模与盈利增长堪忧。多数中小银行作为本地银行，已经在当地经营发展多年，有较为稳定的客户基础和市场份额，但面对激烈的市场竞争，中小银行的成长空间有限。同时，经营区域被严格限制，无法跨区域展业，难以发展壮大。
（四）专业性、复合型人才匮乏
数字化转型是业务与科技的深度融合，需要大批既懂业务又懂科技的专业性人才。大数据分析、人工智能等前沿技术，需要根据银行自身实际，针对目标市场和客群予以应用，并且在这个过程当中持续地完善和优化，才能获得预期价值。现阶段，整个商业银行体系都严重缺乏前沿科技专才，各商业银行也都在极力追逐高精尖人才。中小银行在金融科技、业务和流程数字化方面起步较晚，部分中小银行已经在奋力追赶同业先进银行，但专业性人才不足的困境更加明显，尤其是精通人工智能、区块链等技术的高端人才。中小银行受规模、区域、薪酬晋升等条件限制，在人才市场上还遇到了人才招聘难的问题。这些都直接影响了中小银行数字化转型的布局与前进步伐。
三、数字化转型给中小银行带来的积极影响
中小银行越来越重视数字化转型，加速在5G、人工智能、云计算、大数据等方面的布局，加快和加大科技投入，并取得了较好的成效。资金和人员的投入可以直观地体现中小银行数字化转型的决心，以浙江杭州某农商行为例，该行在科技投入上从2019年的2000万元增长到2021年的4300万元，增幅115%；科技人员的数量也从2019年的80人增长至2021年的186人，增幅133%。
（一）提高内部管理效能
研发和使用内部OA管理系统，将内部管理流程线上化、移动化，减少纸质流程，在节约环保的同时有利于内部流程处理提质增效。建设智能化数据处理、分析研判系统，例如某行开发数据大屏、数据驾驶舱、管理辅助系统等，银行各类数据、经营指标、营销成果实时呈现并通过对比、分析，供管理层和决策人员更好地进行商业管理和判断。
（二）提升营销能力
通过建立直销银行拓宽银行获客渠道，或者通过与金融科技公司的合作，利用其流量优势，实现快速且低成本获客。通过银行和政府的合作，建立数据风控模型，推出线上数字化信贷产品。浙江杭州某农商行利用数字技术，引入社保、公积金、税收、房产、工商、法院等数据并结合人行征信、同盾等大数据风控方式，推出“市民贷”。截至2021年末，该行数字贷款规模达179亿元，信用类数字贷款占比高达80%；基于当地政府采购平台“政采云”，探索“政府信用+互联网采购+银行信贷支持”的信贷场景，推出“政融易”“合同贷”企业信贷产品，受到企业家的好评；通过对客户细分，构建客户信息管理系统（CRM），开展客户交叉营销和精准营销，并以短信推送、电话销售、上门拜访等方式触达客户，销售成功率提升200%以上；上线新的营销渠道，广泛地进行产品宣传与销售，降低了获客的时间、资金与成本。
（三）提升产品和服务的竞争力
建立业务标准化办理流程，推广线上操作，增强业务处理时效，持续提升交易环节和服务环节的客户体验。新的技术应用提升了银行的产品设计与开发能力，丰富了银行的产品包，满足了客户的各种金融需求。某农商行围绕市民衣、食、住、行各方面需要，接入社保、医疗、交通、培训、农贸市场等生活场景，试点智慧医疗、智慧交通、智慧菜场等项目，完成当地170多家智慧菜场的改造，将“公交云”融入出行场景，打造智慧金融新生态。
（四）提升风控能力
运用内外部数据，完善风险数据集市。杭州某农商行积极研发风险信息查询系统，实现客户风险数据一键查询、风险报告一键生成、风险预警实时推送等功效；采购外部可靠数据并加强内部应用，目前除已接入的工商、诉讼、外部借贷、社保、公积金、户籍、婚姻、房产、车辆抵押、水电缴费等数据外，该行还在不断增加新的数据源；利用机器学习等手段，建立多功能全方位风险防范模型和管理系统，开发客户人脸识别、电子授权、电子和远程面签、电子合同和放款意愿确认等技术，提升客户办理体验，大大降低了客户经理的操作风险和道德风险。
四、数字化转型的对策与建议
（一）重视数据治理工程，提升数据质量
数字化转型从数据治理着手。一是要加强基础数据的治理，制定各类数据和信息的统一采集标准，形成规范。实时对数据的质量进行监控与管理，确保数据的准确性和可利用性。二是持续扩大外部第三方数据来源，要加强与政府相关部门的合作以获得政务类数据，加强与BATJ等科技公司的战略合作以实现数据共享，同时要做好客户信息和隐私保护工作。三是研发统一的信息和数据平台，为数字化转型时的数据收集整理、分析判断以及在客户精准营销、产品研发迭代、服务创新、风险控制与内部管理等各方面提供支撑。
（二）全局考量，统筹数字化转型和资源分配
一是要高度统一银行全体员工的理念与思想，确保认识先行、理念先行、战略先行。加速以客户为中心的经营理念转变，根据自身优势和差异化竞争策略，谨慎选择“大而全”的数字化转型发展道路。二是根据所在区域的经济环境、社会发展、同业竞争等实际情况，结合自身市场定位制定短期、中期和长期数字化转型战略与规划。三是成立数字化转型部门，从全行战略角度统筹协调与推动各项工作。协调和处理各部门、各条线的利益关系，实现前台、中台、后台的联动，做好人力、物力和财力的统筹安排，避免资源浪费。广东某行2019年就制定了5年数字发展规划，成立总行数字化推进专班，调整组织架构，组建数字银行部、大零售转型项目组、互联网金融项目组、大数据项目组、数字产品项目组、授信项目组等，落地统一授信平台、小额标准化贷款平台、互联网金融平台、企业e融平台、金融专属云等多个关键项目，推动数字化转型高效落地。
（三）加强科技投入，提升技术能力
一是加大数字化基础设施的建设力度，提高自主研发投入，提升基础技术能力。开发内部管理和应用系统并不断升级迭代，持续提升建模水平。二是加强与外部科技服务公司的合作。一方面，可以采用“银行科技项目负责人牵头+第三方外包服务团队开发”的模式，降低银行的人力成本；另一方面，对非核心系统、辅助类系统可以通过购买外部科技公司的成熟系统并根据自身实际调整的方式，实现相关系统的快速上线。三是研发基础性数字平台，增强内外部数据的整合和处理能力。
（四）加快人才培养，重视人才队伍建设
数字化转型的核心和关键是人才队伍，可以采用外部人才引进和自我培养相结合的方式充实人才队伍。同时，还应注重对管理层的数字化领导力、数字化思维、数字化能力的培养，只有这样，才能从上至下实施数字化转型，推动创新与变革。应设计开放、包容的金融科技组织文化，可以试点建立科研实验室或创新研究室，营造适宜的工作环境。浙江宁波某行组建科技创新观察员、创新管理员队伍，收集单位内部科技创新金点子，学习同业创新实践，结合自身实际提出解决方案并成功上线移动办公等智能管理系统；定期组织业务部门工作人员学习科技需求撰写技巧，从科技部门输送具备科技专业背景的人员到业务、审计、风险、合规、人力等相关部门任职，实现技术的转移和应用，各部门科技信息化水平明显提升。
（五）关注客户信息安全，降低信息泄露风险
夯实制度基础，制定和完善客户信息安全和隐私保护相关管理办法与规定，建立信息安全标准，确保客户数据安全。数据的采集、清洗、应用等各个环节，会在不同部门、不同条线和人员之间转移，要根据数据的使用者和风险等级制定相应的脱敏标准，加强管理和执行能力，切实保护客户隐私。
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作者:汪志锋 单位:杭州联合农村商业银行
