前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的国有企业财务管理转型探析3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
在复杂多变的市场经济条件及贸易战的冲击下，国有企业必须苦练“内功”，增强竞争力和抗风险能力。相较于世界一流企业的财务管理而言，国有企业存在业财融合不深入、财务管理体系不健全、财务信息化水平低等薄弱环节，因此，国企应全力构建垂直的财务管理体系，完善全面预算管理和财务信息化建设，推动业财融合一体化升级，助力建设世界一流的财务管理体系和管理能力，为企业资源配置和战略运营提供强力支撑。
一、国企改革财务管理转型的必要性分析
（一）深化国企改革，助推高质量发展要求
2022年是国企改革三年行动的收官之年，经过两年行动，我国国资国企改革重点领域和关键环节已取得突破性进展。国资委也在持续加大统筹协调、政策创新与督促引导力度，全力推动国企加快创新升级。而大型央企和国企由于自身的体量规模和资产性质，以及国家宏观层面的高要求和严标准，在财务管理方面面临更为严峻的挑战。因此，国企财务转型是深化改革、引领企业高质量发展的必要举措，应将国家顶层设计作为企业财务转型的指引与支撑，以此实现企业内部的资源互补和产业相连，提升企业的创新力、控制力、影响力与抗风险能力，引领行业、产业共同实现高质量发展要求。
（二）管理模式与发展需求脱节，迫使国企必须主动转型
我国经济已全面步入新常态，面对规模速度型向质量效率型转变、粗放增长型向集约增长型转变、多元化增长向专业化增长转变、低效型向价值型转变、核算型向管理型转变等转型趋势，要求国有企业应以创新为动力高效益稳定发展，并在实现增长的过程中兼顾多方面的协调发展。国企需将高质量发展和协调发展理念融入财务管理中，实现企业与整个社会和国家的利益协调，以财务管理转型引领产业转型，准确研判社会发展新阶段的共性特征，找准新定位实现国有经济的转型发展。
（三）推动国企运行系统良性循环，实现资产保值增值
财务管理和会计核算能够全面反映企业经营活动情况，进一步推进和强化财务转型进程和力度后，促使财务管理前移，深入企业价值管理、资产管理与战略管理，更有效地依托财务指标和会计信息及时反映企业运行系统中的决策制定、业务经营、内部控制、生产组织、产销衔接、资源利用等板块的科学性与规范性，并主动开展价值管理确保资金的合理组织和有效运转。财务管理转型可有效推动国企运行系统的良性循环，为企业发展提供过程指导、决策支持和收益管理，将企业控制的各类资源转化为增值资本，实现价值创造和资产保值增值。
二、当前国有企业财务管理现状
（一）会计职能难以满足现代企业管理要求
2021年11月，财政部印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，要求我国企业全面推动会计职能对内拓展。而会计职能转型是财务管理转型的先决条件，但当前国企财务管理更注重经济活动的短期效益，缺乏创新性的价值管理和战略支撑的工作思路，财务数据和核算信息未与企业产业链融合，会计职能应用布局尚不明晰，无法形成企业战略、业务、财务一体化的财务管理格局，严重制约国企价值创造和内部治理效能提升。
（二）财务信息化管理质量较低
现阶段，诸多国企财务管理的信息化仅停留在技术替代和数据生成的层面，对企业流程再造、信息潜能挖掘、财务关系协同等方面的认知比较肤浅，信息化建设观念缺失，财务管理系统的开发自主性、通用性、兼容性和标准性较弱，无法与其他部门形成财务数据的共享，端到端的管理全价值链数字化能力低下，且缺乏网络安全防范措施，敏感信息未进行加密和明码储存，导致财务管理信息化建设流于形式。
（三）业务财务融而不合，“算”与“经营”相分离
目前，我国企业都已普遍开展业财融合，财务人员也已逐步融入企业的战略规划、投融资决策和业务运营等环节，但此种融合方式更多为被动适应而非主动参与，致使业务财务融而不合，难以有效为业务活动和战略决策提供指引和支持。部分企业的业务部门与财务部门的数据标准不统一，两者的信息管理系统缺乏联通和对接机制，未形成统一的数据归口平台，从而导致数据契合度差，且缺乏对显性和隐性的让利分析的精准性，造成“算”与“经营”分开，难以做到“算”指导“经营”[2]。
（四）缺乏完善的财务管理体系
财务管理体系是财务管理的基础设置和关系处理程序，也是企业货币流动的链条和资源调配的约束方式。而部分国企的财务管理体系存在缺陷，只是对原有投资管理、筹资管理、营运资金管理、预算管理与盈余管理体系的沿袭与维持，财务管理体系内的各模块分裂严重、内容僵化，管理范围存在局限，价值创造领域的涉及程度低，对发展环境的适应能力与反应能力也较差，难以适应财务管理在国企改革“中心环节”的定位需要。
（五）预算管理维度单一，预算准确率低下
国有企业预算管理主要围绕财务预算和业务预算两条主线展开，基于特定的业务项目联动业务预算规划收支预算，但部分企业的总体费用预算中未包含资本预算，预算管理维度单一，并未与价值管理和战略管理相联结。并且企业预算执行与项目管理存在信息割裂，联动反馈效能差，难以有效控制业务的收支总额，缺乏对经营指标的信息挖掘和数据分析，预算准确率低下，导致预算编制与实际执行结果相差较大。
（六）财务人员对自身职业定位存在偏差
国企改革行动后财务管理的转型深化，使财务人员的职业定位与职能角色也相应发生转变，对财务人员的经营活动分析、数据挖掘、过程控制与战略规划能力提出更高的要求，需要成为一支核算型、战略型、管理型的复合型财务人才队伍，以适应财务管理转型需求。而目前，诸多财务人员并未根据财务转型需求对自身职业素养进行变革与调整，自我转型与角色转变的意识薄弱，认知结构与知识结构也亟需优化，难以为企业改革创新发挥价值创造和战略引领能力。
三、国企改革财务管理转型路径
（一）完善国企财务管理职能
在国企改革背景下，企业财务管理职能应根据宏观调控、新会计准则与业财融合等要求进行转变。除会计核算、资金收付、资产管理、税务管理等交易处理职能外，还应具有内部控制、内部审计、财务分析、预算管理、资金管理、数据分析、流程再造等报告与控制职能，以及投融资管理、业财融合与协同、税收筹划、绩效管理、财务规划等决策支持职能，健全财务管理职能体系，确保财务管理职能够精准覆盖企业管理的全流程，以此推动财务管理职能的全面拓展，形成对企业经营管理中战略目标、核心业务与高风险事项的多维度、多层次细致管理格局。
（二）开展智慧财务数字化转型
为加快财务管理转型进程、提升数据资产运用能力和投资决策支持能力，企业应开展智慧财务数字化转型，构建财务管理信息数据库，强化财务信息化管理和需求响应效能。通过建立企业级的集中式、共享化财务管理数据库，打通各部门的数据前端，形成统一的数据治理体系，推动业务与财务的整合化与标准化，形成“数据诊断——趋势预测——行动指导”闭环式的经营分析过程，并建立SSC规范数据标准，打破烟囱式、分散式的管理架构，真正实现由管理经验驱动向平台数据驱动的转变[3]。
（三）强化业财融合，释放协同效能
在国企改革和数字化财务转型的时代背景下，财务管理应主动融入与参与业务管理，基于发现问题、多维分析、动态预测、指标预警、辅助决策等形成业财联动格局，为企业战略落地和业务计划落实提供支撑力。国企还在销售、生产、人力、采购等部门设立业务财务岗，搭建业财桥梁，使财务人员能够深入业务价值创造全过程，及时监控与分析业务执行情况，以财务视角规范业务前端，为业务赋能，并利用ERP软件打通业财系统形成数据共享，统一计算逻辑和数据标准，以此确保企业“算”与“经营”的紧密结合[4]。
（四）建立垂直的财务管理体系
为保障业财融合纪律、强化资金管理、规范会计核算标准，国有企业应构建垂直的财务管理体系，统一财经政策、会计政策与信用政策，对全企业范围内的财务报告、预算决算、财务数字化、税收筹划、风险管控等模块进行集中管理。基于财务管理体系，应推动企业全员、全要素、全价值链精益化管理，使财务管理服务范围拓展到企业整个供应链、生态链与产业链，以此真正实现价值共生与共建共赢。
（五）构建全面预算管理闭环，提升预算准确性
财务转型下的全面预算管理，应更注重事前的预测规划和前端处理，强调业务项目全过程的高度管控。为提升预算准确性，预算管理应基于历年财务情况和市场经济趋势设定动态化的预算目标，预先设定项目运行的效益类和质量类指标，确保项目锚定指标精准执行。预算编制应根据业务、产品、客户等参数以及规模、收支、利率等逻辑关系逐一细化财务预算，通过维度整合和相互验证形成与实际紧密贴合的预算报表。为及时追踪与管控预算执行情况，企业还应建立预算纠偏机制，深入分析与调研预算偏差，并实时发出预算预警信号，快速纠偏纠错，以此确保预算准确性与执行稳定性[5]。
（六）财务人员应明确自身定位，实现自我转型
国企改革背景下，财务人员应瞄准财务转型发展趋势，及时开展职业素养和专业能力转型，将财务视角从现金流量、报表编制与资产负债转移到业务推进、过程控制、决策支撑等宏观层面，深入分析业务环节中的客户维护、产品营销、价值链协同等板块，顺应信息化财务转型趋势，强化自身的数智化应用能力和业务分析素养。同时，企业应围绕财务转型战略需要，划分财务人员需求层次，比如总会计师、管理会计师、总精算师、总经济师等，并制定业财轮岗交流制，锻炼财务人员以财务管理视角的业务解释能力，以此实现财务人员的主动转型与自我转型。结语2022年，国企改革三年行动向纵深推进，国企内部发展结构加快调整，企业财务管理模式也亟需转型。为不断激发企业经营活力效能，国企应完善财务管理职能，构建财务管理信息数据库，推动业财融合一体化，建立垂直的财务管理体系和全面预算管理闭环，打造世界一流的现代化国有企业。
作者:方舟 单位:贵州高速投资集团有限公司
国有企业财务管理转型篇2
一、引言
2020年6月，国资委下发相关文件要求中央企业要对标世界一流企业提升管理水平，其中提到的重点任务有8项，加强财务管理、提升财务价值创造能力就是其中一项。2022年3月，国资委又出台了建设财务管理体系的相关指导意见，促进企业提升财务管理能力水平，赋能企业实现高质量发展。在全面深化国有企业改革发展的背景下，加强国有企业财务管理体系建设的重要性和必然性不言而喻。
二、国有企业财务管理转型的必要性
1.深化国有企业改革发展的需要
财务管理是企业管理的血管和神经，连接着企业运营的每一个环节，是企业发展的基础与保障。企业财务管理的要求是支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险，而国有企业除了经济责任外，还有社会责任，应该充分认识到财务管理不是简单的财务会计工作，不是事无巨细地记录、分析和反映，而是分析企业运营过程中遇到的重大财务问题，以及有效解决这些重大问题的能力、方法和工具，财务管理必须与企业发展目标相匹配。国有企业财务管理转型，可以更好地服务于发展战略，有力支撑国有企业的竞争能力、创新能力、控制能力、引领能力及抗风险能力，是全面深化国有企业改革发展，确保国有资本和国有企业做大、做强、做优的需要。
2.信息化时代发展的需要
随着科学技术快速发展，数据已成为新的生产要素，财务云、电子发票等新技术对财务理论与实务带来了前所未有的机遇和挑战。随着人工智能、云计算、大数据的出现、应用和普及，传统的财务管理模式已经无法适应新时代的发展，财务会计基础工作将被软件系统取代。国有企业必须把握好信息化、网络化、智能化的发展机遇，积极运用新技术，推动财务职能转变，大数据时代要求财务人员不能停留在记账和简单的数据分析层面，必须具备数据模型建构的能力和推动业务创新发展的能力，利用数字技术对财务传统流程进行革新，促进业财融合，实现价值创造。作为企业不可或缺的重要资产，加强财务数据应用不仅有利于企业完善经营策略，还影响企业长远发展，财务管理转型已经成为国有企业不得不面对的事实。因此，国有企业财务管理转型是信息化时代发展的需要。
三、国有企业财务管理转型面临的挑战
1.缺乏财务管理转型创新思维
国有企业在发展过程中，受到传统管理观念和相关体制机制的影响较深，尤其是在财务管理方面，对财务管理新理念的认识不足。一些管理人员认为财务管理仅仅是简单的财务会计工作，做好会计核算和财务报销工作就行。很多财务人员对财务管理的认知也不到位，财务管理工作仅仅履行了基础的核算职能。企业现有的财务人员普遍缺乏对财务管理转型的正确认识和迫切要求，同时也不具备信息化时代下的财务信息分析能力，缺乏足够的业财融合意识，无法有效发挥财务管理的功能作用。
2.人才管理机制僵化，财务人员队伍建设滞后
随着企业快速发展，财务管理的职能作用也在不断升级，管理决策型的高级财务管理人才仍然存在较大缺口，无法满足当前的财务管理工作需求。国有企业要想提升内部管理水平，需要积极优化财务管理职能，对管理会计及财务管理人员提出更高的要求。但在实际工作中，很多国有企业没有制订完善的人才培养计划，人才管理机制僵化，财务人员的待遇没有改善，必然对财务人员的积极性和创造力产生不良影响，甚至导致人才流失。因此，财务人员队伍建设滞后，成为制约国有企业财务管理转型的重要因素。
3.财务与业务分离，信息化管理手段落后
目前，国有企业在经营管理过程中，部分管理人员对业财融合和数据共享的认识不足，也没有推动业财融合工作，建立数据共享平台。一些国有企业在运营过程中，财务人员对业务工作不了解，业务人员对财务工作也不理解，也没有认识到业财融合和数据共享的重要性。国有企业信息化建设往往是各个职能部门各自为政，没有建立统一的信息化管理平台，无法为企业经营决策和业务执行提供有效的信息支持，造成各种信息壁垒，还造成了更大的资源浪费。如果财务人员不能识别业务的合理性与真实性，不仅无法满足业务的合理需求，提供有价值的财务管理服务，还有可能造成财务工作影响业务工作。财务人员与业务人员的工作方向南辕北辙，甚至起冲突、闹矛盾。
四、国有企业财务管理转型的具体路径
1.树立现代财务管理理念，助推财务管理转型
（1）角色转型。财务部门和财务人员应从原来的守门员，转变为参与业务全过程的裁判员。在以前，财务部门只是负责最后一道防线的守门员，往往只能进行事后核算，提供的财务信息存在滞后性，无法为企业决策提供有力支持，容易导致企业决策失误。比如企业的投资项目，在项目管理部门进行策划的时候，财务部门没有介入，无法对成本效益评估提出专业的意见，致使项目回报率低甚至亏损，不但浪费了企业的资金、人力等重要资源，而且导致国有资产流失。因此，健康的财务管理体系是企业可持续发展的关键内容。在新形势下，企业财务战略显得尤为重要，财务管理工作应该前移，从事务型、后端化、账务核算向价值型、前置化、业务伙伴转变。（2）职能转型。财务管理应从核算型向管理型开断少转变。当前，国有企业应该重视财务管理转型，财务人员不仅要熟悉财务知识和税收知识，还需要将工作重心向业务前端转移，运用管理会计工具，对企业经营管理提供质量高、有价值的信息和建议。国有企业可以通过运用管理会计，以企业财务报表为基础，全面分析问题，发挥管理会计的规划、考核、控制和决策等积极作用，不断提升企业的财务管理能力和市场竞争力。（3）管理模式转型。财务应从分布式的财务管理模式向集中式的财务管理模式转变。过去，国有企业由于受到机制、观念、环境、技术等因素的限制，在财务管理上往往采用分布式的管理模式，弊端显而易见。随着信息化转型在财务领域兴起，财务集中管理模式应运而生，是业务系统和财务核算系统之间的纽带和桥梁，是企业集中化管理模式在财务管理方面的最新应用，能够通过一种高效的运作模式，来解决大型集团公司在财务职能建设中的重复投入、效率低下、标准不一等问题，提供数据分析和业务洞察，实现能力复用和业务支持。（4）方法转型。财务应从全面预算向全过程动态运营监管转变。以前，财务管理全面预算模式一般是年初定目标，并基于全面预算管理框架，将目标层层拆解，责任到部门及下属公司，年末看执行结果。随着各项经济调控政策的持续升级，企业经营过程中不确定性加强，年初制定的目标往往随着项目的推进而变得不再准确，因此，过往静态的全面预算管理体系已经不符合行业的需求，全过程动态运营监管、过程中动态实时纠偏变得至关重要，这样才能确保企业经营目标真正达成。
2.注重财务人员队伍建设
在知识经济时代，人才已然成为企业生存和发展的关键因素，企业的竞争最终将体现在人才的竞争上。然而，国有企业由于人才管理机制问题，存在招聘不到优秀的财务人才或存在财务人才流失的现象，严重影响了国有企业财务管理和企业发展，严重削弱了国有企业的市场竞争力。随着国有企业参与市场化程度的不断提高，企业股东和管理者应树立市场化的理念，在制定战略决策时充分考虑市场化因素，建立健全能够吸引人才、留住人才和用好人才的人才管理机制，以提高国有企业整体的市场竞争力。国有企业要注重财务人员队伍的建设，一方面通过有效的市场化人才管理机制，吸引外部优秀的财务人才加入；另一方面也要注重内部人才的培养，不断完善财务人才选拔、培养和任用的管理体制，加大对财务管理人员的培训力度。首先，国有企业要加强财务人员的培训学习，提高大家的财务管理水平。国有企业所有管理人员需要认识到财务管理对企业经营的重要性，这将有助于推动企业财务管理的转型，以及财务人员队伍的建设。其次，在当今快速变化的经营环境和信息化环境中，财务角色转型对财务人员提出了更高的要求。管理会计是财会职业的未来，财务人员必须善分析、懂决策、会管理。如何有效地利用管理会计的各项工具和技能，透过纷繁复杂的经济和商业现象，找到正确的方法并有效地应用到实务中，是企业财务人员应该认真思考的问题。人才是创新的重要动力之一，而知识是创新的基础，技术和专业需要结合，知识及创新要进行互动。财务人员不但要精通相关业务，还要熟悉信息技术、了解公司战略，因此，国有企业应组织或鼓励财务人员加强关于信息技术、工程管理、企业营销等方面的学习，在企业内部逐渐培养一支拥有管理、会计、信息、金融、工程、销售等知识的高素质财务人员队伍，积极搭建好一支具备多项技能的复合型财务团队。
3.建立业财融合的管理模式
在信息技术飞速发展的今天，财务应从传统管理体系的信息化系统管理向全面业财融合的信息化运营转变。随着财务信息化进程的快速推进，业财融合业财一体化财务共享等财务信息化运营理念已逐渐深入人心。基于业财融合的信息化运营模式，首先能实现业务处理与财务处理的高度集成，保证各项数据的及时性、准确性，提升各部门核算的透明度。其次，通过共享财务数据，管理人员可以提前感知业务运营管理中的薄弱环节和潜在风险，从而有效防范经营及管理风险。最后，打破经营决策和业务工作之间的沟通壁垒，在财务核算中融入业务视角，真正实现了决策、执行、业务、资源的协同共享。在建立业财融合的管理模式过程中，国有企业需要引导业务部门和财务部门朝着相同的方向前行。首先，财务人员要先转变传统的管理观念，不断扩展自己的视野和知识体系，将财务管理关口前移到业务端，运用管理会计的知识，深入业务端了解业务运营的本质，通过财务的作用助推业务，以实现业财融合。其次，国有企业财务部门可以设立管理会计一职，扩大财务管理的范畴，让管理会计为日常业务活动服务，以信息为依托，通过搜集和整理国有企业的相关信息，为企业管理人员提供新的思路，为管理决策提供信息支持，以实现管理会计的真正价值。财务与业务是唇齿相依、共同成长的并系。财务人员在熟悉业务的同时，业务人员也应熟悉财务，财务工作做得不好，业务工作也会受到影响。国有企业各级业务人员要从思想上认识到财务管理对企业经营管理的重要性，实现财务部门和业务部门互联互通，通过全方位、多维度、宽视角地开展各项分析工作，准确、及时地披露企业经营管理中存在的问题，并提出有针对性的建议，为业务和财务的深度融合提供支持，充分发挥业财融合的积极作用。在推动国有企业实现业务融合的同时，也要注意通过信息化平台建立财务预警机制。企业的业财融合既要坚持以业务为导向，也要体现财务监督，就是一边开展业务，一边进行风险控制，推动企业实现业务目标，对业务管理过程中出现的偏差进行及时调整，实现业务环节风险管控，有助于企业实现发展平衡。
五、结语
综上所述，随着财务管理理论不断发展，能够更好地服务于企业发展。财务管理最重要的是价值创造。新时期，国有企业财务管理应该实现转型发展，由以核算为基础向以业务为核心转变，由业务和财务相分离向业财融合转变，由价值守护向价值创造转变，从而促进国有企业可持续发展。
作者:王美蓉 单位:福建石狮产业投资发展集团有限责任公司
国有企业财务管理转型篇3
国有企业要想实现经济的持续稳定发展，财务工作的转型是唯一出路。在国家相关策略的指引下，顺利推进转型工作，以适应多变的市场环境。国企管理者要有正确的思想认知，不断完善现有的管理制度，完善现有管理体系，为财务部门工作的转型作出更全面的保障。
一、国有企业财务管理转型趋势
（一）核算型向管理型转变
传统的计划经济体制下，国企的管理者工作存在一定的延时性，大多数是事情发生后才寻求解决办法，管理方案以及核算方法。风险预见性不足，很难完成重大决策。例如某些项目需要外部资金支持时，前期的调研取证工作不完善，单凭主观思想判断，投资目的不切实际，实际效益大打折扣，很多优质资源被浪费。企业要重新认识自身的市场地位，明确工作内容，抓住财务工作重点。让管理型会计在企业运营中发挥更大的价值，指明企业的发展方向。传统管理模式下，国有企业的会计工作内容为项目核算，转型完成后，可以辅助决策者更好地目标规划，推进发展以及运营分析等多方面的工作。
（二）低效型向价值型转变
市场经济模式的转变，加速了各行业之间的市场竞争。国有企业如果延续原有的运作模式，显然已无法实现生存目标。企业要想发展，就要合理控制成本，获取更大的商业价值。管理者的目光也要放长远，并不单纯局限于日常经营中，要尽可能发掘管理的重要作用，将成本管控贯穿于整个工程的始终。财务部门的原有管理模式弊端逐步暴露，其效率显然无法适应现阶段的快节奏生活。要合理发挥企业自身要素的重要作用，提升管理效率，合理压缩成本，为企业赢得更大的利润。除此之外，还要针对重点环节加强管控，突出岗位的重要作用。建立健全内部考核机制，充分发挥员工的自身主观能动性，不断完善企业的流动资金运作模式，维护资金链的平稳运行。另外，在当前环境中，市场竞争越来越激烈，企业要想长远发展，必须提高自身竞争力，财务数据作为决策方面的重点信息，要特别关注。在实际工作中要加强提高财务数据的分析能力，能够在较短时间内处理好各类财务数据，这样可以使企业把握住许多机会，可以提高项目决策的科学性和可行性。同时，通过提高财务数据的专业性，能够提升管理工作效率，促进企业更好发展。
（三）粗放型向集约型转变
目前财务部门的运作模式主要通过对其组织模式和资金上的集约型管控，实现集中化管理。通过对现有资金的集成化管控，不断完善现阶段的预算管控系统。合理控制资金的领用及支出，严格控制预算编制内容，在资金层面做好双向管控。通过资源的合理分配，让其发挥更大的作用，尽可能减少国有资产的流失。
二、国有企业财务管理转型过程中存在的问题
（一）财务管理转型理念缺失，复合型人才储备不足
为了进一步提升财务部门的转型效率，必须自上至下充分调动内部员工的思想认识。从我国国有企业的现阶段财务工作发展形势来看，由于传统运作模式的影响较大，管理者思想认识不足，对转型工作关注度不够。更有甚者人为将财务部门作为企业内部的独立机构，转型工作跟其他部门发展并无实际关联。主观上不愿投入过多的精力，各部门的沟通效率有待于提升。财务部门的现有员工无论是专业知识还是文化素养，都无法认识到转型工作的重要性。对市场变化漠不关心，更谈不上国家政策的调整了。
（二）财务管理职能传统，业财融合落实不到位
在过去相当长一段时间内，国有企业的财务部门承担工作较为单一，仅负责日常的核算工作，机械性较强，整体运作价值不大。这种工作模式较为被动，大量的财务信息被搁置，应用效率不高，无法应对市场突如其来的高风险。财务工作与业务部门脱节，无法充分认识到业财融合给企业发展带来的切实效益。实际工作中更是“各扫门前雪，不管他人瓦上霜”。思想上认识不到现代化信息技术的重要作用，管理效率一直无法有效提升。财务人员主动性不高，未能深入到业务部门全面了解其运作情况。业务部门的工作流程也与财务工作并未实现有效衔接，无法深刻体会到财务管理转型给企业带来的实际效益，在业财融合推进中并无过多的热情。
（三）国有企业风险管理体系不完善
建立完善的风险防控机制是现阶段国企管理的核心工作，科学有效的防控措施可以辅助管理者及时发现运营中的异常现象，提升风险防控能力。经过相关调查数据反馈，国企财务工作的风险漏洞主要表现如下：第一，大多数国企的财务部门组成人员缺乏战略性发展眼光，专业水平有待提升，无法高效识别运营中的潜在风险。当前的风险管控目的性不明确，管理工作没有正确的目标，未找出风险诱发源头，治理效果有待于提升。第二，对于可能出现的风险，大部分企业管理缺乏重点，无有效认知。风险评估结果准确性不足，可用价值不高，在一定成功度上阻碍了风险管控工作的推进。
（四）国有企业财务管理资金管控力度不够
加大对发展运营中的资金管控，充分发挥财务管理工作的重要作用，带动企业的持续稳定发展。国有企业通常规模较大，在实际运行中，内部资金链运行错综复杂，公司可分为母子关系、总分关系，还包含一部分控股模式。内部流通性不高，常常会出现分支机构资金闲置存储，而其他环节的项目运作资金保障不够充分，千方百计贷款，增加企业运行成本。从国企财务管控模式来看，对于资金流通没有形成系统化的管控标准。加上员工的工作热情缺失，对于资金管理不愿投入过多关注，态度散漫，操作内容无具体规定，在一定程度上阻碍了企业的资金链正常运转。如果不能对现有资金加强管控，无法实现预期的经济收益，还会加大企业的运行风险。
（五）信息化建设程度不足
科学技术的飞速发展，现代化的信息技术已经逐步融入我们的工作和生活中，为我们提供更加高质量的生活体验。在国企的财务管理工作中，打造信息化发展平台也是推进业财融合的最优途径。在财务部门的日常工作中，由于管理人员过于注重眼前利益，忽视了财务部门的重要作用。在业务发展上不惜花费重金，但是对于日常管理上却不愿投入分毫。在数字化时代，信息量成倍增长，虽然给企业提供了大量的财务参考信息，但由此也造成了新的问题。企业在实际管理中要找到如何从大量数据信息中快速筛选出有用资料的方法，这样才能保证工作效率和数据的及时性。另外，随着数据信息的发展，数据增长的速度越来越快，大部分企业在采集数据信息方面难以跟上时代的发展需求，很难从众多的数据中提取出有效信息，而且在统计分析数据时需要投入大量的人力和资金，会大大增加企业的费用支出，不利于企业的稳定发展。随着数字化的不断发展，信息技术日益成熟，企业在财务管理工作中通过合理应用相关技术能够提高数据采集、处理以及存放等方面的效率，而且有利于财务信息系统的建立和完善。但许多企业在这方面处于初级时期，缺少专业的人员来维护系统，这就使得网络数据存在一定的安全隐患，容易出现信息系统崩溃或数据信息泄露等情况，会给企业的发展带来很大的影响，甚至导致企业破产。所以，企业在实际工作管理中一定要重点关注财务信息系统的安全性，确保数据信息的可靠性。碍于国家政策的要求，虽然有一部分企业在财务管理上也应用了信息智能系统，但是由于工作中缺乏重视，相关模块与实际工作严重脱节，可操作价值不高，对于管理工作的转型意义不大。
三、国有企业财务管理转型路径
（一）强化全员重视程度，提升复合型人才储备
为了适应激烈的市场竞争环境，企业要建立长期的战略发展策略，加速财务部门转型。深入了解市场的运作大环境，明确发展方向，制定长远的发展计划，财务部门的转型工作推进要与市场大环境高度一致。管理者要立足实际，切实担负起财务转型工作的重任。首先要从思想上提高重视，在国家相关政策的指引下，不断学习，丰富理论知识和实践经验，加速推进财务转型工作，为企业创造更大的经济收益。对内，加强现有员工的思想教育，让他们认识到转型工作的重要作用。科学构建内部组织机构，明确员工的责任与义务，让全员共同推动财务部门转型工作的建设中，加速转型工作的快速实现。充分认识到人才在企业发展中的重要作用，制定完备的储备计划。提高员工准入标准，对外招聘更多的高水平科技型人才。同时根据人员的整体水平，提高培训工作效率，完善人才培养措施。不断提升企业的综合实力，打造一支高水平作战团队，推进业财融合，加速实现财务管理转型。
（二）推进财务管理职能改善，落实业财融合模式
时代的不断前进，国企财务工作原有模式已经无法满足市场运作的需求。因此，管理层要认识到财务转型的切实益处，会计机械化运作模式向管理型发展是社会进步的必然趋势。首先，要根据人员的专业能力明确岗位及发展方向。对于工作表现突出，专业能力较强的员工重点培养管理能力，让他们在部门转型，企业发展方针建立等方面发挥更大的价值。对于基础较为扎实，执行力较强的员工继续完成日常核算操作，以后可以根据信息发展水平重点培养。善于沟通、对各部门工作流程较为熟悉的员工可以推进业财合作，可以深入到市场部门，实现业财工作的有效融合。其次，充分发挥财务部门的市场价值，更好地配合企业业务发展。业务部门与财务工作流程融会贯通，更好地提升企业的长效发展。再次，重视财务工作，共同推动国企的转型。充分发挥管理型会计的优势，利用其对信息的高效处理能力，基于财务部门的基础数据以及财务统计报表等相关资料，完成企业发展目标的制定，不断提升企业的经营收益。
（三）完善企业风险管理体系
综合现阶段国企运营过程中的风险防控体系中漏洞，从多方面不断优化和完善。对风险的事前评估，事中解决方案以及事后分析总结等方面加强管控。提升识别能力，加大防控力度，组建一支高水平的管理团队。作为一个合格的专业管理人员，要明确自身的岗位责任，有足够的风险防范和应对能力。能够有效辨识风险成因，切实发挥监管责任，更好地服务于企业的经营发展。要根据市场的发展变换，健全预警机制，对于已发生风险也要有足够的分析体系。让风险管控工作贯穿于日常经营的各个环节，发挥更大的监督效力。
（四）优化资金使用效率，加强资金管理力度
流动资金是企业发展的基础保障。作为资金的管理部门，财务工作人员要具备物资调控的能力，完成资源的合理分配，根据使用需求让有限的资源发挥更大的价值。通过对内部资源的协调分配，尽量避免来自外界的财务贷款。实现各个环节资金的统筹分配，让内部资金发挥更大的价值，合理控制支出，科学管控成本。对于资金的使用和支出，要按照相关流程实施审批程序，同时要做好详细记录。严厉打击贪污腐败问题，实行专款专用，更好地服务于企业的发展。认真剖析相关数据的准确性，为后期决策提供更加完备的保障。才能在激烈的竞争环境中抢占商机，让财务部门充分发挥其价值。
（五）提升数据管理水平与质量
管理人员要转变传统观念，对公司管理制度和业务流程进行优化，使其更为完善，能够和财务管理信息系统相匹配。同时，要加强对管理方式的改进，提高管理效率和质量，使各项流程能够顺利完成。企业生产运行中的相关数据信息是国企生存发展的重要财务资源。信息时代的到来，数据资源的价值愈发显得重要，指明了转型的主要方向，财务工作改革迫在眉睫。现阶段的国企工作要发挥大数据资源的重要作用，不断优化管理，让相关数据发挥更大的价值。第一，信息资料收集要及时，迅速。针对企业的阶段规划对相关数据进行分类、整改。结合主项目的发展目标，构造完整的框架结构，引进现代化的技术完成数据收集。另外，通过财务管理信息化系统能够帮助财务人员更好地采集和整理数据信息，还能根据新、旧数据之间的差异进行对比分析，为成本核算标准和财务管理决策方案的制定提供有效的参考数据。第二，数据资料要妥善保管。根据发展需求组建信息化发展平台，存储设备的资源要满足运作需求，数据资料要真实、完整，服务终端设备性能更有保障。做好完备的数据存储方案，根据财务的发展需求，规范存储管理。第三，提高信息的整合能力。数据整合要全面，并不局限于某一特征，要加强全过程中各个环节的密切关联，挖掘其重要作用。第四，提升现有资源的利用效率。要确保数据的真实有效，进一步展开分析总结，为后续的管理工作提供有效的信息保障。在提升内部管理的同时，带动企业的稳步发展。第五，企业要建立健全财务管理信息系统，在制定之前财务部门要和其他部门之间做好沟通和联系，一起完成系统的设计。通过各部门的努力，可以发现信息系统的问题，从而能够及时采取措施来修正错误，提高财务数据的准确性和高效性。第六，在财务管理工作中一定要注重数据安全性和完整性，其关系到决策方案是否科学可行。在实际工作中财务人员要全面分析管理中存在的问题，及时采取相应措施来解决。同时，要优化杀毒系统，降低木马和病毒的入侵概率，这样能够进一步保证财务数据的安全，以免被外界盗取。
四、结语
总而言之，随着时代的不断发展进步，社会经济形势的转变，财务管理转型是企业生存的唯一途径。在企业的发展阶段，财务部门固有的工作程序弊端愈发明显，要发挥信息技术的优势，直面市场挑战。在国企的发展中，财务管理工作尤为重要，要想深入挖掘其价值，就要加速推进管理型会计的改革。高效推进财务部门的管理转型，提升财务部门的管理水平，同时还可以推动各部门之间的业务衔接，真正实现业财融合。
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作者:李福财 单位:中铁十八局集团隧道工程有限公司