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摘要：随着市场经济发展体系不断健全，新形势下国有企业也面临改革发展的严峻形势。加强国有企业成本管理，需要结合新形势下的变化及时进行综合管控，这样才能更好地提高管理效能。本文探究了加强国有企业成本精细化管理的意义，分析了目前国有企业在成本精细化管理方面存在的不足，最后针对如何提升国有企业成本精细化管理成效提出了具体的对策，以供参考。
关键词：国有企业新形势成本管理精细化对策
随着时代的发展和社会的进步，新时期国家经济社会发展取得了长足的进步，市场竞争形势越来越激烈，对于国有企业而言还面临转型发展的改革大形势，如何进一步加强内部管理，采取有效的措施不断提升国有企业管理成效，成为目前国有企业管理和探索的重点。成本管理作为国有企业一项重要的基础管理活动，目前在开展过程中逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理优化对策探究，具有重要的发展意义。
1国有企业成本精细化管理的内涵及开展意义分析
国有企业成本精细化管理是指围绕国有企业成本管理工作，通过引入精细化管理理念，进而更好地通过资源调度和科学配置等方式，全面加强精益管理和全面过程管控，进而不断提高组织科学成本控制效能的一种管理模式。成本精细化管理目前在国际组织应用和推广多年，且取得了良好地发展成果。
当前我国国有企业发展正面临严峻的市场考验，尤其是改革时代背景下国有企业需要不断进行转型。传统的管理模式逐渐暴露出一些问题，加强国有企业成本精细化管理，一方面可以围绕成本管理工作，进一步细分相关的指标，加强各个环节的精准控制和监督，以此更好地推动相关数据的有效转化和利用，切实为相关资源的合理配置和利用等奠定基础。另一方面有助于及时掌握组织的各类发展情况，通过在各个环节全面渗透精细化管理理念，更好地提高相关的风险管控效能，避免组织造成更大地损失，通过动态控制和科学管理，夯实国有企业发展基础，全面提振组织发展效能。
2目前国有企业在成本精细化管理方面的开展现状分析
对于国有企业而言随着市场形势的变化，虽然逐渐从粗放型的发展模式向集约型的发展方向转变，在成本管理方面逐渐引入了精细化管理的理念，但是总体分析目前国有企业在成本精细化管理方面依然存在不少的问题，具体表现在以下几点。
2.1成本精细化管理探索积极性不够
相关的制度体系不够健全。加强国有企业成本精细化管理，需要国有企业结合自身的实际建立完善的管理制度，同时要积极进行管理方式的转变，这样才能更好地提高精细化管控效能。但是目前国有企业长期受到传统管理理念的影响，管理相对比较粗放，针对精细化管理方面的研究不够深入，相关的理论探索不够，没有及时结合国有企业自身的实际建立完善的成本精细化管理制度体系，在权责分配、精细化目标的建立和分解、精细化流程的优化以及监督管理等方面规定不够明确，相关的精细化管理指标也不够精细和科学化，这些不利于国有企业成本管理工作的规范有序开展。
2.2财务管理基础工作不够扎实
加强国有企业成本精细化管理，需要加强制度体系建设，同时也需要加强财务管理基础工作，夯实管理基础，这样才能更好地渗透精细化管理理念，推动组织持续稳定发展。一方面国有企业在财务管理方面整体水平偏低，现阶段国有企业发展面临的外部竞争形势异常严峻，世界经济形势也在不断发生变化，国有企业没有充分借助信息技术载体等加强相关信息的管理，财务管理理念不够创新，理财意识单薄，财务管理经验有待进一步丰富。此外国有企业对自身财务管理方面的开展情况也没有进行全面的研究分析，不能及时掌握自身的实际发展变化，这样不利于结合自身的实际积极探索转型发展的新模式，财务管理整体工作需要进一步优化和加强。另一方面在财务预算管理工作开展方面不够科学。大部分国有企业没有建立专门的预算部门，在预算编制、执行以及监控等各个方面没有加强精细化管理，财务预算的编制通常是考虑组织上一年的执行情况来据此进行预算目标的确定，没有对组织的可持续发展情况、内外部市场变化等情况综合分析来进行预算体系的建设，预算执行方面监督管理不足，相关的资金使用和调度等还存在很多的衔接不顺畅情形，管理比较粗放，不利于资源的科学配置和有效利用。此外国有企业在财务监督方面的机制不够健全，没有结合成本管控的新要求对国有企业经营管理全过程进行全面的风险监控和问题排查，满足于进行事后监督管理，很显然不利于风险的防控，也不利于成本管控工作的全面深入开展。
2.3精细化管理人才缺乏
加强国有企业成本精细化管理，对财务管理人员提出了新的要求。他们需要深入学习和研究精细化管理的内涵，并结合国有企业成本管理工作的实际充分加强新理念、新技术和新方法的研究探索，这样才能更好地提高国有企业成本精细化管理成效。目前财务管理人员数量不足，相关的培训体系也不够完善，组织没有充分结合自身的实际对财务人员以及其他岗位的人员加强成本精细化管理理念和方法的培训，导致财务管理人员的素质和能力未能满足新形势下组织发展的要求，不利于财务成本精细化管理工作的有序实施。
3提升国有企业成本精细化管理成效的具体措施
为了更好地提高国有企业成本精细化管理成效，推动国有企业健康持续稳定发展，建议从以下几个方面加强精细化管理探索。
3.1加强财务成本精细化理念创新并不断建立完善的财务管理制度体系
成本管控是一项重要的基础工作，国有企业在新的市场形势下要进一步提高成本精细化管理工作的重视程度，通过不断学习相关企业的实施经验和做法，结合国有企业自身的发展实际和战略规划等，进一步加强理念的创新，主动进行思维模式的转变，积极进行各方面的探索研究，以此寻求适合国有企业发展的成本精细化管理之路。同时国有企业要加强成本精细化管理制度体系的建设。在推进成本精细化管理工作的过程中要通过不断完善制度的方式来管理和约束相关的行为，这样才能更好地以此为基础来不断创新，所以要加强现有财务管理制度的分析研究，找出在成本精细化管理方面制度建设工作中存在的不足，通过明确权责和成本精细化管理的目标体系、加强流程体系的建设，并建立相配套的考核评价机制的方式，进一步通过制度的方式提高成本精细化管理工作的权威性，更好地指导各项活动的有序开展，夯实成本管理基础。
3.2加强预算精细化管理
成本精细化管理工作的开展除了要加强制度体系建设以外，要高度重视预算管理，预算管理工作对于国有企业而言是一项重要的基础财务管理工作，目前国有企业在预算管理方面还存在很多的问题，为此应当围绕预算精细化管理的新要求，在预算的编制、预算目标的分解落实以及预算执行监督管理等各个环节加强精细化管控，这样才能不断提高预算管理效能。所以一方面要在预算管理目标体系的建设方面下工夫。针对如何进行预算目标的确定，要充分借鉴相关的预算编制技术和方法，同时结合国有企业自身的实际，改变单一的历史数据分析方法，要对市场形势进行全面分析研究，对国有企业的发展战略进行全面探索，以此为基础考虑国有企业的职能、各项业务管理工作的重点来建立完善的自下而上、自上而下的预算管理体系，积极发挥各部门各岗位人员的积极性，围绕预算目标的确定和相关指标的制定等集思广益，形成全员认同的预算管理体系，从而更好地保证预算管理工作的顺畅开展。另一方面要在预算指标监控方面下工夫。定期对预算执行情况进行跟进和分析，要对预算目标的执行进程、执行中发现的问题及时进行披露，这样才能更好地确保资源的科学利用，提高资源最大化利用成效。
3.3加强财务监督精细化管理
在生产、采购、库存、营销等各个环节要加强全面财务监督管理，积极建立完善的关键指标预警体系，这样可以更好地统一调度国有企业各个环节工作有序开展，更好地提升精准控制成效。通过抓关键环节和薄弱环节，可以更好地通过内外部综合审计的方式，全面了解国有企业自身的发展变化情况，为相关决策的制定和组织综合调控等活动奠定基础。
3.4强化财务管理队伍建设和信息化体系建设
一方面要加强国有企业财务管理人员队伍建设。在成本精细化管理工作开展过程中财务管理人员的作用不言而喻，想要切实提高成本精细化管理成效，就需要加强财务管理人员的思想、技能和素养等全方位的培训，不断提高他们的综合素质，引导他们深入了解国有企业发展实际，积极运用和探索现代化的财务管理新技术，围绕成本精细化管理工作加强各个环节的综合管理，这样才能不断提升财务分析成效，为组织的发展提供可靠的数据支撑和人才支持。另一方面要积极推进财务管理信息化体系建设，随着国有企业生产经营管理规模不断扩大，成本管理工作量不断加大，各个环节的影响和关联也更加复杂，为此应当加强信息化机制的建设，通过引入先进的信息技术，加强财务管理软件和其他业务软件的整合，这样可以更好地建立数据采集、共享与利用机制，在实现信息全面共享的同时，也有助于加强信息的监控，以此提高隐患风险管控和排查效能，更好地降低组织运营风险。
总之，在国有企业成本精细化管理工作开展过程中需要结合目前推进实施情况，通过加强制度体系的优化、管理手段的创新和队伍素养的提升等多种手段探索，才能切实将成本精细化管理理念的要求融入日常实际中，并落实到具体工作中，提高国有资产综合管控效能，更好地推动国有企业健康持续有序发展。
作者：陈红丽 单位：浙江交工集团股份有限公司大桥分公司
企业成本精细化管理篇2
改革开放以来，国有企业实现了由国家经营生产组织到建立现代企业制度的公司转化。现代企业制度的逐步确立和深化，给国有企业带来了新的内生动力和发展机遇。但是国有企业在发展进程中，由于还存在着一些体制上的漏洞和传统思维观念的影响，相关制度在落实中仍暴露出一些问题。
一、国有企业成本管理现状
放眼国际，国有企业精细化财务管理是不可阻挡的趋势。我国大部分国有企业尤其是大中型国有企业已经意识到成本管控对企业发展的重要性以及加强成本管控的必要性。但是，目前由于体制、市场等因素的制约和干扰，国有企业的财务精细化成本管理仍然不尽如人意，还存在一系列不足和短板。
（一）运行效率不高
国有企业由于现代企业制度不健全、缺乏有效的管理，导致运行效率不高。主要原因如下：1.缺乏现代企业管理机制，导致生产经营管理各个环节的系统性不强，在日常生产经营管理活动中，既没有全盘考虑各个部门的具体特点和内外联系，也割裂了与企业整体发展目标的统一性。2.由于一些国有企业存在制度与现实剥离的现象，导致企业生产经营管理活动不能覆盖所有的部门与人员，在现实中往往脱离市场、运行效率较低。
（二）资源利用率低
国有企业资源包括人力、物力、财力资源等。国有企业在人力资源利用方面存在一定的浪费现象。虽然国企建立了现代企业管理制度，但是在人员晋升方面还是存在重资历、轻能力的现象，那些能力强的年轻人得不到发挥才能的空间；国有企业的用人考核机制不够清晰和统一，某些岗位存在人员冗余的现象，岗位职责划分不明确，造成人力资源利用效率低下。国有企业在基础设施建设或者物资采购方面存在重复建设或重复采购的现象，这对国有资产造成了一定程度的浪费。还有一些国企的领导者利用手中的权力为一己谋私利，导致职务犯罪的发生，致使大量国有资产流失。
（三）经营模式单一
国企的一种经营模式是国资委作为国有企业的实际出资人，对国有企业的人财物进行管理，参与国有企业的日常生产经营。另一种经营模式是市场化的国有金融资产管理模式，即根据国家授权，遵循市场化方式，积极履行国家注资改制平台和国有金融资产出资人代表两大职责，促进国有企业深化改革。
（四）行政色彩浓厚
目前在一些国有企业特别是大中型国有企业集团及垄断性行业企业中，企业管理的行政色彩依然浓厚。有的企业内部仍然实行科层制，与企业管理的要求不匹配，难以形成有效的人力资源管理；有的国企处于行业或地域垄断地位，参与市场竞争的意识不强，使得行业形成不正当的市场竞争关系。没有了其他民营企业的竞争，国有企业一家独大，没有危机意识，难以增强真正的市场竞争力。这些都加剧了国企的运营效率低下、分配机制不合理等一系列问题。
（五）市场化不足
国有企业股权单一，缺少多元化，结构不合理，制约了企业的高效运转和有效制衡，降低了资源配置效率；进一步加剧了管理机制的僵化，使企业在精细化管理中不能针对市场变化形成快速有效的应变机制。国企的法人治理机制不完善，传统的人治和人事任命普遍存在。董事会还未在国有企业中全覆盖，有的企业董事会缺少规范化建设，决策效率不高，董事会、党组织和经理层权责边界不明晰，市场化选人用人不到位。
二、企业财务精细化管理的几个方面
（一）企业生产内容精细化
现代企业财务管理工作，既要求企业的会计报表以数据、数字形式编制形成，也要求对企业各项经营数据的分析以及经营发展目标的规划形成精细化的成本管理。对企业生产经营的各个环节：如投融资管理、企业利润和权益再分配以及各项成本控制等，都要纳入精细化财务管理的工作范畴。
现代企业经营发展过程中，财务管理工作尤其要渗透其中，且要扎根务实。要同企业的多个部门密切联系、高效配合，形成合力，将财务管理贯穿于企业其他部门的日常工作细节当中，构建合作共赢、良好互动的平等关系。只有财务的参与和合作成为日常工作常态的情况下，企业才能够在比较精准的范围内做出最佳选择和制定合理目标，避免各种资源浪费或闲置，进而促进企业的健康可持续发展。
（二）企业生产方法精细化
伴随科技的快速发展和革新，信息化和智能化也带来了企业中财务信息管理及系统功能的智能化，这在很大程度上节省了人力资源成本。信息技术在企业财务管理工作的有效运用使得财务管理工作更加便捷和高效，能够让企业管理者快速且全面地掌握企业运行各个环节的情况，形成对设计、生产、采购、销售等环节的有效监察和把控，那么工作环节中容易出现的各种问题也能够及时地被关注到，从而得到妥善解决。
一般情况下，在企业的年度工作会议上，财务部门基本会在最后对年度经营状况以及下一年的经营预算做汇报。大数据的时代背景下，数据库中的图表和数字等能够提供给企业较为明确的发展趋向，为企业管理者提供参考，利于企业向着正确的发展方向前行。
（三）企业监督制度精细化
财务部门就是各个企业资金进出口的守门神，财务精准化和精细化的特点要求财务部门遵循“精益求精、精细稳妥”的原则，即守住企业中每一份不该浪费的资源，将工作的内容分解、细化到各个关键点。虽然每个节点的工作内容不相同，但是财务管理工作的最终目标是追寻财务使用的合理化，最终实现企业利润的最大化。
财务管理工作除了能够帮助企业在制定未来的计划有据可依的同时，还可以把财务风险发生的可能性降到最低。企业管理者如果能够把财务提供的各项数据作为重要参考并有效运用到企业管理的各个领域、各个环节，财务管理工作也就能够顺利、高效地展开。如果有了精确可靠的财务数据，但不敢实施决策，把企业的未来发展目标定得过低，也是在浪费企业资源，丧失了最佳的上升和市场份额竞争机会，让员工和经营者出现懈怠疲倦，失去了奋斗向上的动力，从长远来看不利于企业以及员工的共同发展。
（四）企业财务制度精细化
企业的发展必然是有法可依、有章可循的，不是胡乱无章和不合理的。良好有序又合理合法的财务制度是可以有效约束每个员工和经营者的行为的，在既定的框架内开展有序的工作和制定最佳的发展方案。每个人在充分了解和掌握制度的情况下，明确个人的权责，就会促使企业发展实现科学化、标准化和规范化管理的目标。
三、精细化财务管理视角下国有企业成本管理的措施
国有企业中出现的各种问题，需要财务管理进行严格控制、监察和改革并坚决推进执行到各部门。如何具体的解决国有企业中成本管理的难题，需要从以下几个方面着手。
（一）转变意识，树立精细化的成本管理思想
意识先行，有了指导思想才有后面的行动。如果只是无意识地瞎干蛮干，没有正确合理、科学的指导思想，那么后面的任务和计划就无法顺利地开展，或者在开展的过程中会遇到很多难题和阻碍。在企业管理中，财务精细化的工作是要最先做的，也是要做得好的。财务部门工作的质量和速度直接影响企业的生存和员工的个人发展，对于成本的控制是财务部门最直接的表现。
财务部门首先要树立精细化的成本控制管理思想，没有计划瞎花钱是一种愚蠢的行为，会使企业走下坡路。财务部门要通过大数据的统计和运用，直接把数据汇报给管理层，为发展计划做基础和铺垫工作。此外，其他各个部门的既定和非稳定支出，企业的进账出账都需要严格的监控，精细化工作要体现到上述所说的各项任务中，不做无谓的支出，钱要花在刀刃上。
（二）强化落实，执行科学的财务精细化成本管理措施
1.精细化预算管理
精细化财务预算是在预测和决策的基础上，按照企业发展战略要求和发展规划，以业务、资本预算为基础、以经营利润为目标、以现金流为核心进行编制的。财务预算是对企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金所作的具体安排，是一个企业生产经营管理活动的行为大纲，它反映了一个企业现金收支、销售以及成本费用支出、资本支出活动的基本情况。
财务预算是一个企业最重要的工作内容之一，它不是割裂的，需要全员的参与以及严格的执行，否则会造成很多无法预料的后果。预算的精准化要求财务部门对规章制度的严格执行和专业的统计分析，如果预算的结果不是精确和及时的，或者预算成为数字游戏，对于企业的管理和顺利发展没有任何的积极作用，相反会造成国有企业的资源浪费、财富的流失甚至是发展计划制定的失误，最终导致企业经济上的沉重负担。
2.精细化薪酬绩效制度
深化国有企业的薪酬改革势在必行，是帮助国有企业解决顽疾的重要手段。国有企业机制僵化的状态始终不同程度存在着，企业员工的僵化和不思进取以及缺乏创造、混日子的情况屡见不鲜，在部分国有企业中甚至成为常态。
首先，要抓好三项制度改革，实现薪酬分配的差异化，即适当的拉开薪酬上的差距，实现收入能增能减。要建立业绩和薪酬挂钩的奖励和惩罚机制，通过考核触动每个人的“钱包”，全面破除以往的平均主义、“大锅饭”行为。
其次，实施目前很多企业都在实行的薪酬激励方式，就是股份和红利制度，企业可以根据自己的特点来制定这一具体的薪酬制度。骨干员工持股、上市公司的股权分红制度、超额利润奖励等方式，最终是让员工不仅仅成为骨干，而是使员工与企业结成一个命运共同体，为企业效力后能够得到相应的奖励，得到真金白银的收益，这样才能有效激发员工的工作热情和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
3.精细化费用管理
有了企业的财务预算和核算等制度，那么财务部门对于各个部门的最终收支平衡也要负有一定的责任。企业要围绕预算按照项目核算盈亏，对于一定数额的大宗采购要建立招标制，从而降低风险、减少成本费用支出。财务部门对于企业来说能够做好开源节流中的节流工作，节省更多的资金去办更多的事情。当然，这要求对各部门及员工按照绩效评定费用率、核算绩效和成本费用占比，落实奖惩制度，进而达到对费用的有效控制。
4.精细化组织人事
国有企业管理中长期实施的制度是金字塔形的管理结构，权利较为集中，但是有一定的缺陷。一是企业内部的管理信息流需要层层下达、层层反馈，不仅降低了信息的传输效率且不能有效及时的横向传输，不能及时做到信息的掌握和调度；二是管理队伍复杂庞大，必然会造成资源和成本的负担；三是员工可以控制和负责的部分是很少的，不能灵活地调动自己的主观能动性投入工作中。对于国有企业重点位置上的领导和管理层，也要解决干部队伍僵化的问题，除了在思想上，更要在制度和规章中加以约束，要凭本事吃饭，让他们充分加入市场竞争中去，在锻炼中进步和提升个人领导能力。只有从根上去调动、监管和激励，才能够盘活“整盘棋”。职业经理人是迎合市场发展需要而出现的，筛选和聘任有市场竞争力和大局观的管理者参与到企业管理中。同时，要落实好党管干部原则，不要走偏。
5.内部控制精细化
企业管理除了要实现财务管理精细化之外，还需要内部控制的精细化。如果想要做好内控制度建设工作，一定要建立有据可依的、完善的制度体系，精细化的内控管理工作也需要完善合理科学的内控制度做保障。首先要确定内控流程，制定岗位权责分开的原则，例如记账和出纳岗位、库管和采购岗位不能为同一个人。除了工作内容和岗位的分权和分责，财务部门还要定期对企业的财务状况进行分析，及时地了解和把控企业的运营风险，传递给企业管理部门统一处理。
（三）提高效率，总结财务精细化成本管理的经验，汲取教训
企业运营的目标是不断追求利益、最大程度降低成本、提高效率。在这种逐利过程中，由于管理方式的粗犷等原因造成的资源浪费、人员工作积极性的削弱等都是管理中经历的宝贵的经验教训。坚持企业管理的精细化导向、提升企业的成本控制水平、加强成本管理中的信息化建设等，都会促进员工在企业中树立节约的意识并严格执行到工作的各个环节中去。
结语
国有企业在发展过程中，具有很多的发展优势，例如制度上的优势、品牌上的优势、资源上的优势、信息上的优势等等。但随着市场发展，庞大的体系难免出现僵化不前的情况，例如运行效率低、资源利用率低、经营模式单一、行政色彩浓、市场化不足等，最终造成目前国有企业在设计、生产、采购、销售等各个环节中出现工作拖沓、无激情、创新能力不强、国有资产使用效率不高等情况。所以，建立财务管理的精细化成本管理模式势在必行。通过落实科学的精细化成本管理、薪酬绩效、预算管理、组织人事、内部控制等方式来使企业的监督体制、生产内容、生产方法等精细化发展，充分发挥财务管理体系在企业管理中的作用，助力国企高质量发展。
作者：董杰 单位：中钢石家庄工程设计研究院有限公司
企业成本精细化管理篇3
成本精细化管理因自身“精、细”的特征，使得成本精细化管理具有较为显著的优势与特点，不但能够为制药企业减少不必要的成本支出，还能够在一定程度上扩大药品的利润空间，促进降本增效经营目标的顺利实现。但如何采取有效的管理手段，推动精细化管理准确落实，是目前制药行业值得深度思考的话题。
一、降本增效视域下成本精细化管理的重要性
（一）节约成本费用，优化成本结构
数字经济时代背景下，企业财务部门的职能与定位出现较大变革，对企业的投融资活动、经营活动以及风险控制进行现代化管理，并逐步构建完善的内部管控体系，以此来加强成本风险管理，确保经济成本与运营成本得到合理管控。降本增效视域下成本精细化管理，始终以挖潜降耗，提高收益为目标，对各项运营活动进行细致化管理，可以促进企业对成本的精准管控，减少不必要的成本费用支出，切实提高资金的周转速度与利用率。对于新产品研发来说，精细化管理可以对成本结构进行细化并解析，在前期做好产品成本的预测与评估，分析新产品的价值空间，以便在市场环境与经济效益中得到更精准的测算结论。
（二）促进全员参与，保证经营决策的科学化与合理化
基于降本增效的成本精细化管理，贯穿在制药企业各项业务活动中，与原材料采购、药品生产、药品营销以及经营决策等多环节有着密切关联，要求各部门人员在做好本职工作的同时，为成本管理工作提供配合，使成本信息的可靠性得到保障，为成本精细化管理工作奠定良好基础。不仅如此，成本精细化管理可以保证各项数据信息的准确与真实性，借助智能化管理手段的优势，为相关人员的工作带来较大程度便捷，便于成本数据的分析与处理，即便在面对繁琐、复杂的成本信息时，可以快速梳理工作思路。在此基础上进行成本分析与核算，得到更直观、准确的分析指标结果，将其制定成财务报表形式，上报至管理部门，可便于领导干部准确掌握实际经营状况，了解成本效益，将其作为经营决策的参考依据，保证经营决策的科学、合理性，并在全员参与的前提下，营造良好的成本管理氛围，切实提高成本精细化管理效率。
（三）优化内部管控环境，促进经营活动顺利开展
将成本精细化管理观念融入企业内部，可以帮助企业优化管理流程，维护内部管理秩序，在此基础上形成完善健全的成本管理标准与制度。以标准化作业为依托，合理划分岗位职责，明确分工，便于企业建立公平合理的绩效考核机制，逐步打造相互监督、互相促进的良好控制局面，促进各项经营活动的顺利进行，保证成本精细化管理有的放矢，实现对生产经营活动的刚性成本管理，推动该项工作准确落实，为实现降本增效作出努力。
二、制药企业成本精细化管理中存在的问题
（一）员工成本管理观念不统一，工作效果不理想
对于现阶段的制药企业来说，尽管已经着手开展了成本精细化管理工作，但许多员工思想并未转变，也就是说对成本精细化管理认识并不深入。加之受到传统管理观念的约束，制药企业的管理层会将管理重心放置在药品的生产、运输以及销售环节，对该项工作的关注度并不高。这也使得内部员工对成本精细化管理规则漠视，认为该项工作应由财务部门执行管理，与自身并无太多关联，因此并未参与到其中，抱有坐视不管的消极态度，没有对成本管理工作给予高度配合，使得成本精细化管理的顺利推行，受到严重阻碍。成本精细化管理是企业实现降本增效迈出的关键一步，不但需要高层人员提供重视程度，同样需要基层员工恪尽职守，重视成本管理，将降本增效作为工作重点来抓。但如果员工思想认识不统一，配合度不高，将不利于成本精细化管理工作的执行，实际效果也会大打折扣。
（二）成本精细化管理体系不够完善，管理效率有待提升
现阶段，尽管我国已经为成本管理工作提出了相关要求，但许多制药企业未能深入体会到精细化成本管理的精髓与要领。在实际工作中，未能要求各部门与全体员工参与到其中，成本管理观念有待提高，而究其原因，主要是因为管理机制的缺位。制度是治理之基，是工作的保障，完善的管理制度能够规范工作流程，约束人员工作行为，促使工作走向科学、正确化发展道路，对于成本精细化管理工作来说也是如此。但因许多制药企业在管理体系建设方面投入过少，现有的管理体系不能满足精细化管理需求，无法深入基层，对各部门成本情况进行准确掌握与控制，特别是在人员管理方面，管理力度较为薄弱。更有甚者对成本管理理论缺少足够了解与掌控，加之管理体系的不完善，使得成本管理工作逐步趋向流程化、形式化，显著增加了降本增效目标的实现难度。
（三）信息化运用水平不高，成本管理系统缺失
伴随着科学技术的快速发展，一系列先进的信息软件层出不穷，为居民生活与企业管理带来不同程度的便捷。就目前来看，许多制药企业在信息化运用方面略有不足，虽然财务工作已经实现了信息化管控，但由于系统内多数用来进行编制财务报表，缺乏独立的成本精细化管理模块，无法合理运用信息管理系统，实现智能化、高效率的成本管理工作，这对制药企业来说是非常不利的。现有的成本管理模块不能满足当前降本增效的发展需求，还会在一定程度上降低成本信息的准确性，数据信息不能及时有效地传递，“信息孤岛”现象也频频出现，严重影响成本管控的实际效果，精细化管理的作用难以发挥。
三、降本增效视域下制药企业成本精细化管理的实践策略
（一）正确认识成本精细化管理，实行多部门联动，提升成本管理水平
成本精细化管理是企业实现预期管理目标的有效途径，要促进该项工作的顺利开展，制药企业必须给予该项工作高度配合，做好流程规范与人员管理，确保将其准确落实。
首先，作为企业的掌舵者，制药企业的领导干部需要从自身做起，以身作则，对该项工作提高足够重视，并加大宣传力度，定期开展针对成本精细化管理重要性的宣传大会，还可以在醒目位置张贴告示、标语，营造良好的成本管控氛围，促使制药企业全员都能认识并了解成本控制，进而养成正确的成本管理意识，为成本精细化管理的顺利开展，提供制度保障。
其次，成本精细化管理是一项较为繁琐的管理任务，与企业各项经营活动密切相关，如果只依靠财务部门独立完成，不但会影响成本管理效率，且在信息搜集方面也会有所局限。为此，制药企业需要动用全员，实行多部门联动，要求原材料采购部门、药品生产部门、销售部门、质量保证部门等多部门参与到其中，充分发挥协同效应。辅助财务部门完成成本信息的搜集与处理工作，进一步提高成本信息的准确性与全面性，为降本增效的实现提供保障，进而将各项成本控制在合理范围内，实现利益最大化。
最后，落实分管机制，成立成本精细化管理小组，从高级管理层人员中选取相关人员，作为成本小组的负责人，成员由各部门管理人员组成，协同财务人员完成成本管理工作，并对成本信息实施管控，严格把控成本质量关。在必要情况下，应加强人员素质培养力度，对财务人员与各部门管理人员进行素质培训，打造出一支高能力、高素质的成本管理团队，以更专业的态度，进行成本管控，切实提高成本管理水平与质量，为企业的长远发展提供人才保障。
（二）加强制度建设，构建完善的成本精细化管理体系
为了进一步推进成本精细化的准确落实，制药企业应结合自身经营情况，对各经营环节采取针对性的成本管理措施，保证面面俱到。
第一，药品研发环节的成本管控。在制药企业中，药品研发属于一项高成本消耗的费用支出，决定着产品的质量与销售情况。在进行研发成本管理时，制药企业应做好目标成本设定，关注医疗市场的环境变动情况及其发展趋势，详细调查药品的市场占有额度及其价格，以此来进行研发新药物、研发新型制药技术的成本预估与测算，逐步完成药品研发成本方案的管控，分析研发药品的价值与利润空间，为后续药品生产与营销奠定良好基础，做到有备无患。
第二，制药原材料的采购控制。制药原材料是进行药品制造的基础环节，其质量决定着药品的效能与销量，采购价格决定着制药企业的生产投入，因此需要特别关注。在实践中，制药企业需要充分考虑药品销售量以及自身生产能力，科学编制原材料采购预算方案，并建立配套的原材料信息数据库。综合考虑市场价格、供应商以及营销渠道等，对供货价格与质量进行科学比对，确保将制药原材料的采购成本控制在合理范围内，降低制药企业的仓库盘点难度，缩短库存周期，降低库存压力，以便掌握真实的库存量，为下一阶段的采购工作提供准确的数据支撑。合理采购，储备安全库存，盘活呆滞库存，使闲置物资尽快应用尽用。
第三，生产成本控制。一是加强生产材料的耗用管理力度，以药品销售计划为参考依据，合理制定生产计划，保证均衡的产品生产，避免因过度生产或生产数额与销售计划不匹配。采购定期询价，年度招标采购，签订战略保供长期合作协议，及时控制物料采购成本。二是对于控制费用方面，减少停机等待时间（设备提前检修，减少故障）、提高成品率，设备部利用停产时间加强设备检修保养，减少故障停机，同时加强操作工实操培训，提高产品一次性合格率。三是人员优化方面，减少不必要岗位及人工合理排班，降低工时，将目前小批量产品增大产量批次，有效地降低清场次数，节约检验成本，提高收益率。
第四，营销成本控制。营销部门需要时刻关注医疗市场的发展趋势，详细了解市场内药品的需求量与发展方向，对现有的营销策略进行调整与创新。可通过采取差异化价格竞争举措，根据相关政策，合理设置药品的销售价格，将营销成本控制在合理范围内，尽最大努力实现低成本、高收入的管理局面。
第五，做好成本信息搜集与分析，详细了解财务真实状况，以制药企业发展战略为目标，落实成本管控目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、经营管理等各项环节费用进行监管，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，落实成本责任机制，合理划分岗位职责，确保成本职责准确落实到个人，为成本控制提供配合，进而不断提升成本管理水平。
（三）提高信息化水平，建立信息化成本管理系统
制药企业需合理借助信息技术，例如ERP、SAP等管理软件，设立内部成本信息系统，将企业内部各部门划分成不同的成本系统集成支持，创建多个成本管理模块，在各部门安装电子移动接口，要求各部门定期向系统传递成本信息，方便财务成本人员的监督管理。成本管理系统具有在线交流、实时传递文件等功能，各部门可以在线进行业务交流，增快信息传递速度，改善“信息孤岛”现象。不仅如此，企业可以合理运用成本信息系统，建立健全成本预算体系，通过操作信息系统完成预算下达、预算追加以及预算划拨，进一步提高成本预算工作的事前控制效果。此外，应做好费用数据的更新，及时向信息数据库传递准确的费用信息，保证财务信息的真实性，使企业管理者掌握更准确的数据信息，以便做好经营决策。
（四）引入全面预算管理，促进成本管控
为保证成本管控效果，制药企业可引入预算管理，对成本消耗情况进行实时、动态化监管，结合月度预算执行情况与产品生产计划，对当月产品制造成本进行分析，保证生产线链条资源的平衡与合理配置，使当期成本利润保持均衡。在具体实践中，制药企业需要着重观察以下三点：一是在降本增效管理要求下，财务部需对月度预算执行情况进行分析总结，对下月度的生产运作成本与整体产量做出预测计算，根据生产能力，编制出下阶段的预算方案，为各项经济活动指明发展方向。二是深入挖掘产品标准成本定额，找出可控项目成本，由此设定降本增效的管理目标，落实成本管控周期，每月度对可控成本同比、环比、累计同比数据进行分析，找出成本管理现存问题，采取有效手段及时纠正改进。三是构建完善的领导体系与预算管理体系，由双方协同成本核算小组开展工作，科学借鉴“作业成本法”“分批法”核算理念，结合企业实际经营情况，对生产费用、物资消耗、人工成本等多方面进行核算，及时向有关传递各项成本信息，并制定成财务报告形式，方便后期查阅。
四、结束语
综上所述，社会在发展，时代在进步，制药企业的蓬勃发展，带动了社会经济的提升。作为社会经济体系的中流砥柱，制药企业在做好药品生产销售的同时，应对成本管理更加关注，并从降本增效视域出发，将精细化管理理念融入其中，完善成本管理体系。对新药品研发、制药原材料采购、生产以及营销等多环节进行系统化管理，引入预算管理，编制成本预算管理规划，结合实际经营情况，采取针对性的管理措施，确保将成本精细化管理工作落实到位。对各项经营活动进行精准、细致管理，尽可能降低成本开支，提高利润效益水平，实现低投入、高产出，促进降本增效经营目标的顺利实现。
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作者：李燕 单位：北京福元医药股份有限公司
