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医疗人才资源配置是为对医疗的人才进行筛选、招聘和培养，并安置其就业。首先，在选拔过程中要积极筛选适合医疗行业的人才，把其放到恰当的岗位上，充分发挥其能力，将其成长和医疗有机融合，最大限度增加人才的产出，发挥其能力，给医疗和社区带来更大的价值。其次，在考虑人才资源配置问题时，就必须按照职业的性质、特征和结构选择所有专长于此项技能的人才，让他们的专长在此职位上发挥最大的作用，力求达到“人尽其才，才尽其用”。
一、人力资源配置的特点
人才资源配置包含以下两个特点。
1.要求“岗职”相匹配。每个人员个体的工作岗位与其职责互相适应，能够体现岗位的职能，又能够让其在适合的职位上施展才能，又能够确保人员对自身职业和活动目标负责，有效地工作。
2.要明确按照所在职位的工作特点要求管理在岗人员。保证员工个人工作行为和团队整体的工作目标同向发展，从个人的能力入手推动团队目标达成，同时团队内部对个人工作中的环节也要进行监督，以保证个人在整个工作流程中都可以明确目标和工作内容。当前，中国许多公立医院止步不前，原因之一便是人力资源配置不合理，本研究通过对公立医院医生人才的配备情况进行考察，找到方法适当减轻医护的工作压力，从而进一步提高人力资源管理层的管理能力，科学合理配备医护人才，进一步优化医护服务条件，提升就医病人对医护服务工作的满意度，共同营造平等、有序的医疗卫生环境。
二、某医院人力资源配置现状
杭州市Z医院（以下简称“Z医院”）有不同行政区域的两个院区，两院区实行完全相同的一体化运行和管理制度，核定床位共计2080余张，截至2022年上半年，共有在职在岗职工2643人，其中正式职工1924人，编外人员719人。执业医师和助理医师人数约842人，占职工人员总数的31.9%；注册护士1100人，占职工人员总数的41.6%；卫生技术人员（含医技、药剂人员）2321人，占职工人员总数的87.8%；行政后勤人员324人，占职工人员总数的12.3%。Z医院医疗岗位医生人力资源配置基本情况如下：全院医生人力资源性别、年龄、学历、职称、用工形式分布情况。全院医生岗位836人，其中男医生432人，女医生404人，分别占全院医生岗位人数的51.7%和48.3%，从中可以看出性别分布基本均衡。年龄结构方面，61岁以上的医生8人，51—60岁的医生81人，41—50岁的医生141人，31—40岁的医生430人，21—30岁的医生176人，无20岁及以下的医生。分别占比为：0.095%，9.69%，16.86%，51.44%，21.08%和0%。可以看到，31—40岁的中青年医师是Z医院的中坚力量。从学历结构方面来看，硕士研究生及博士研究生667人，占医生总人数的79.78%，由此可见，Z医院对学历要求较为严格。从职称构成方面来讲，医院内高级主任医生(含副高级副主任医师)、中级主治医师、初级医师（含中医师、住院医师）、比例约为1∶1.21∶4.2。按照国家三甲医院的规定高级职称工作人员、中级职务工作人员、初级职务工作人员的配比是1∶3∶6，因此该医院中、初级职务人才的比例没达到规定要求，存在较大缺口，存在着医学人才的职称结构不合理、后备医生不足的现状。
三、当前面临的主要问题
1配置流程不完善
Z医院招聘工作由人力资源部来完成，先由医院各科室提交需求表，然后再由人力资源部审核，审核完成后再将具体岗位上报至市编制管理办公室审批，审批完成后，按照批复的岗位招聘人选。由于编办批复岗位带有具体的学历、年龄、专业等要求，人力资源部工作人员在筛选应聘者简历时，只能根据以上硬性要求加以甄别，有可能把优质人才拒之门外。另外，由于该院在人力资源配置之前，缺乏对人力资源规划和分析，导致对目前各个岗位的人力资源具体情况研究不充分，对各岗位的需求分析也只是单纯查看该人员需求是否超编，不能深入分析岗位对人员的要求和特点等。
2分配比例不合理
患者在就医时不仅仅需要得到治疗，还需要全面而贴心的照顾。按照国家相关要求，我国医院的医生和护士的比例是1∶2，重要科室医生和护士的比例是1∶4，而Z医院医护配比仅为1∶1.3，但护士编制所占的卫技人才总量只有47%，比例也没有超过50%，因此护士总量明显不够，对护士的压力很大，容易导致人才流失。近年来由于药剂、医技工作人员及离退休工作人员较多，加上杭州市三类甲等医院分院相继建立，药剂人才的流动较大，流出人才多，引进人才较少，现药剂、医技工作人员所占的卫技人才总量分别为6%和11%，人才短缺问题突出。
3职称结构不合理
现今人才是医院的核心竞争力，特别是作为各学科带头人的资深专业人才，而Z医院医护、药剂、医技人员中的正高职称人员数量却较少，这主要是受各个临床科室正高级职称人员指标的限制，如有的科室中人才素质普遍偏高，因而对晋升的要求也高，但在科里指标数量和其他人才素质普通的科室相比依旧不变，因此高素质人才无法晋升。有的科室尽管人才力量相对不足，但指标数量上却富余，因此可以比较轻易地晋升。此外，中级职称人才也是全院的技术中坚力量，在队伍中起着承上启下的核心作用，但不少临床和护士工作经历较为丰富的老员工，受论文、学位、资格证书的影响，只能担任初级职务，从而导致了人才浪费。而众所周知，初级职称岗位一般从事基础劳动，技术含量低、薪酬低、辞职率高，在一定程度上影响了队伍的稳定性。
4年龄结构不合理
不同年龄阶段的员工专业素养有明显差距，人力资源部需要对各个年龄阶段的员工所具备的综合能力有深刻的认识，并科学合理地分配时间，才能让老中青之间的“传帮带”产生最佳的效果。通常来说，年纪较大的员工都有着大量的专业经验，是医院迅速发展壮大的有力保证；中年员工是医院强有力的中坚力量；青年员工则决定了医院未来的发展前景。根据数据显示，31—40岁的中青年医师们占比最大，约为50%，而21—30岁的医生只占总人数比例的约20%，说明该医院各科室各岗位上多少都出现了年轻人缺失的现象。
5编外人员比例大
随着事业单位编制数量的逐年收紧，编制外的工作人员逐渐成为公立医院不可或缺的重要部分。该院劳务派遣员工占到员工总数的27.2%，占比过大，流动率高。且针对劳务派遣员工的合同采取一年一签的形式，合同到期之后无须复杂的离职流程，可以“合同到期不续签”的理由迅速办理离职手续，而编外人员在办理入职时却需要较之编制员工额外的为期一个月的考核期，考核期通过后方可正式办理入职手续。这样不平衡的入职离职规定设置在某种程度上方便了编外人员的离职，加大了编外人员的不稳定性。优化人力资源配置的五项措施
6制定合理的人力资源配置流程
Z医院拥有杭州市不同行政区域的两个院区，A院区正处于平稳发展阶段，各学科建设进入良性发展期，当前人才主要需求为高学历的年轻人才，这类人才具有开拓的思维方式、丰富的科学研究经验，熟悉成熟的对接平台，能够为科室的发展注入新鲜的血液；B院区目前正处于快速发展期，急需具有丰富工作经验、上手快、问题处理能力强的人才。Z医院应针对两院区不同的人才需求，有针对性地进行人才引进。与此同时，Z医院人力资源部也需要统筹规划全院人才培养方式，制定具有前瞻性、能够可持续发展的全院人才培养方案。人力资源部应与各相关职能科室进行沟通，汇总提炼全院各口子上的人才培养方式，揉捻整合，重新制定一份具有中医特色，涵盖“中—西医”“老—中—青”“临床—科研—教育”“名院—名科—名医”等全方位的人才培养方案，乘着中医药发展的“东风”，使医院的人才层次再上一个新高度。另外，Z医院在招聘医务人员的过程中，通过进行医生执业性格考核、科学合理设定招聘条件、采取科学合理标准、运行管理机制、健全考评指标体系、优化评估体制、薪酬制度等工作体系，有效推动人才的有效流转，激活医务人员动力与积极性，合理减少医疗体系的工作人员职位负担，进一步完善医生人力资源科学配置。
7合理配置人才结构
为了保证医院所有医疗临床管理工作顺畅进行，每一位工作人都十分重要。因此，医院在统筹管理中，需要合理调配医、药、护、技术、管理、工勤岗位人员的总量与配比，增加药、技、护人员的数量。对于具体的科室而言，在人力资源配置的过程中，医院既要为重要科室配备数量充足的高素质医务人员，也要为部分冷门科室精简配备技术实力过硬的医务人员，从而保障每个科室医护团队的完整性。在合理配置人才结构的过程中，医院管理人员需要深刻意识到人才调配的重要意义。在完成团队正常运作与发展的过程中，医院管理人员也要充分考虑职工个人价值的，充分挖掘团队中个体的潜力，继而提高团队工作品质和效率。医院不同科室也要经常开展必要的沟通交流，不断持续开发个人能力。
8合理配置职称结构
医院可以建立解聘、辞聘制度，从根本上解决人员“能进不能出，职称能上不能下”的问题，增加用人制度的灵活性。例如，在原有的职称考聘制度的框架下，适当留出一部分名额空缺给因学历、岗位、资格证书等限制而不能聘任高级职称的高素质人员，从而拓宽职称晋升的渠道。此外，也可以将职称考聘的方式进一步量化，每三年对原来职称人员进行考核，打破职称终身制。另外，人力资源部也要依据医院以及各科室的实际发展状况，全面规划医、护、药、技等人员专业技术的职称发展状况，建立起高级人才资源的开发机制。为推进人才培养的高度与层次，医院应当鼓励员工积极申报各类人才项目，人力资源部应该积极推荐本院医疗人员成为“浙江省卫生高层次人才培养工程”551人才，创新人才，医坛新秀，申报《杭州市市高层次人才特殊支持计划培养类人才》、“钱江特聘专家”等，切实构筑人才高地。
9合理配置年龄结构
Z医院一般采用统考等公开招聘方式补充来青年人才，但此种公开招聘的方式必须根据市主管部门的安排固定在每年的某段时间内进行，且受到编制数量的限制，建议该院可以考虑通过外地人才吸引、或区内兄弟医院调动等招聘途径，吸纳外部优质的中青年人才，以此来弥补中青年人才不足的短板，又好又快地招募高质量新鲜血液。全院各科室必须摸清当前科室内部人才的年龄结构情况，科室负责人也必须充分认识各个阶段人才的优势，合理设置人才储备，建立“金字塔”式的人才梯队体系，充分克服医院中存在的年轻人短缺、中年断档问题。此外，Z医院已正式挂牌为浙江中医药大学附属医院，创造了校、院进一步合作与发展的机会。人力资源部应该制定计划，联合浙江中医药大学创新医学人才联合培养机制，指导浙江中医药大学有针对性地为医院培养各类医学人才，以期提升人才的契合度、实用性与实效性。同时，Z医院为浙江中医药大学提供各类医学资源和培训机会等，最终形成“医院、学校、学生”三赢的局面。
10合理配置人员类别
当前，公立医院普遍存在采取多样化即使用劳务派遣、合同工等用工形式，以解决人员编制数量不足的问题，但因为我国对编制外多样化用工形式要求较低，导致了编制外的人员管理困难、员工福利不平等一系列难题的产生。所以，医院在合理限制编外人员总量的前提下，需要对该类型员工予以特别关注，持续深化关心关爱员工的各项举措，努力打造一家既有技术和实力，又有温度和情怀的医院，例如，可以在工资薪酬方面给予这类人员比较优厚的待遇，吸引他们，从而稳住队伍。“以人民健康为中心”始终是Z医院办院的初心，杭州市Z医院以患者的需求为出发点，不断提升医疗技术和医疗质量，提高服务水平，优化服务流程，努力给患者提供优质、高效的医疗服务。在此过程中，人力资源就是至关重要的一环，Z医院通过制定合理的人力资源配置流程、合理配置人才结构、合理配置职称结构、合理配置年龄结构、合理配置人员类别多措并举，定能解决目前的人力资源配置难题。
作者:邱韵颖 单位:杭州市中医院
