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摘要：企业传统的业务和财务是一种对立的关系，业务总是想法突破财务的原则，绕开企业的各种限制条件以达到拓展业务实现盈利的目的，而财务受会计准则和制度约束，不断给企业出台内部控制措施和流程，建立风险管理体系，限制业务的无序扩张和防止业务盲目冒进。事实上，在企业总体战略目标协调下，业务和财务的最终目标并不冲突，更不会掣肘，相反，如果业务和财务融合起来，企业的战略目标可能更容易实现，管理效率更高，更精细化。本文试图从推进精细化财务管理角度论述业财融合的必要性和可行策略，希望能为企业管理提供借鉴。
关键词：业财融合；风险控制；精细化财务管理
引言
传统企业中，业务不懂财务或者财务不懂业务，业务和财务对立不融合，可能在行业中竞争力相对较低，这种情形也会逐渐成为历史。新型企业结构中，业务和财务主动融合，企业具备业务的灵活性和开拓性，同时具备财务的理性和客观，企业将在行业中综合竞争力遥遥领先，精细化管理水平在行业中属于头部位置，可能引领行业的发展，因此企业业财融合也将成为必然趋势。在企业的总体战略目标下，业务和财务目标一致，摒弃本位主义各司其职的传统观念，主动融合协同配合，业务部门可以稳健高效完成绩效目标任务，同时财务也能完成绩效任务，帮助企业完成总体战略目标，财务的绩效与业务的绩效大幅度关联，并能分享业务绩效考核的利益，因此业财融合具备现实可行性，也是可持续的。
1传统企业中业务和财务的关系
传统企业中业务是帮助企业创造边际效益的部门。基本上企业的所有资源都会向业务部门倾斜，而财务部门一般都是职能部门和服务部门，消耗费用且不能创造明显的价值，在企业中是减少资源配置、节约费用支出的目标部门，因此业务和财务差不多是企业中相对独立的，有一定的依存度也是相互对立的两个部门。在具体业务的发展中，业务和财务需要协同配合才能共同完成企业的目标任务，由于内部控制原则，业务和财务要相对独立和制衡，从带来收益和消耗费用角度来讲，业务和财务又是相对对立的。
1.1业务和财务是企业组织机构的两大支柱。企业成立之初一般都会设立两大部门，一个是业务部门，一个是财务部门，企业运营基本上就是业务部门拓展市场赢得订单，为公司创造边际收益，财务部门负责管理资金、管控成本和防范风险，因此，业务和财务其实是企业的两大主要支柱。机构精简的小微企业会设置业务和财务两个部门，复杂的大型企业也离不开业务和财务部门，其他部门也都可以找到业务或者财务的属性。业务人员的主要职责是完成企业制订的业绩目标，财务的职责是做好资金管理、成本核算和风险控制，业务和财务相互配合，合力推动企业高速稳健发展。可见，业务和财务就是企业的两大支柱。
1.2业务部为企业创造边际收益，给企业带来利润。一般企业的业务部门中市场部或者销售部负责拓展市场赢得订单，采购和生产部门，根据订单采购原材料、生产出对应的产品，物流部门运输产品或者由客户自行提货，这些都具备业务部门的属性。这些业务部门按生产和销售逻辑，协同合作，共同完成订单，订单交付客户才能为企业创造边际收益，带来利润。一般情况下，订单越多，边际收益越高，企业的利润就会越多。为了获取更多利润，企业的资源自然向业务部门倾斜。
1.3财务部门履行监督职责。负责资金管理、成本核算和防范风险企业的正常运营离不开监督，财务部负责资金收付和成本核算，以及企业经营成果的核算分析，核算过程也是履行监督职责的过程，并为企业管理层提供管理建议。有些企业没有法务和风控部门时，财务还兼有识别和防范风险的职能，业务部门在日常业务中，会面对不同风险的具体订单，当然也会识别风险，但为了业务发展可能会忽略一些风险，财务部作为企业第二道风险防范关口，承担了企业很多的风险管理和控制责任。有些企业没有内审部门，财务部就是防范风险的最后一道关口了，财务防范不住的风险就是企业的风险了。
2企业业财融合的重要意义
2.1实施业财融合，可以提升企业综合竞争力。企业中财务人员与业务人员摒弃本位主义主动融合，调整状态统一目标，联手拓展市场，财务帮助业务评估和把控风险选择优质订单，精准分析盈利，准确报价，大大提升企业的接单能力。财务介入业务前端，与业务一起实施过程管理，完善主要原材料的招标和比价机制，辅助材料采用定额控制方法，把控直接材料成本；生产线直接人员实施计件工资，把控直接人工成本；生产人员的实施严格的工艺流程，实施质量控制流程，降低返修率，把控质量成本；提高效率实施集中转运和仓储，把控物流仓储成本。实施上述种种措施，把财务的监督职能发挥到生产过程中，降低业务成本，提升企业的综合竞争力。
2.2推进企业业财融合，提升企业的抗风险能力。传统企业中财务的职能多数体现在事后管理和分析上，实施现代企业的业财深度融合，把财务的事后管理向前推进到事前管理。财务部门下沉管理，主动与业务部门沟通和交流，在业务前端一起识别和分析销售风险、生产和经营风险，与业务人员一起研究和控制总体风险的措施，避免业务的盲目冒进。同时，督促业务执行企业的全面预算管理，完善企业的内控流程，可以大幅提升企业的抗风险能力，为企业的稳健和持续发展发挥作用。
2.3推进企业业财融合，提升企业的管理水平。企业推进和实施业财融合，可以让财务人员把日常的事后管理推进到事前和事中，业务也可以通过财务交流对过程把控，进而对结果做出合理估计。企业的管理水平也从结果管理转变为过程管理，从管理每个订单是否盈利转变为订单如何盈利、怎么控制盈利水平，从生产成本下降与否转变为材料成本、人工成本和制造费用控制管理，企业管理水平逐渐发展成为事前、事中和事后全方位管理，并在各个可能涉及的节点，进入纵深水平的立体化管理，因此可以大幅度提升企业的管理水平。
3企业业务与财务无法融合的现实情形
3.1业务和财务统计数据口径和结果不同。业务和财务经常在统计数据时，因所处的角度不同，统计数据的口径不同，造成结果不同。比如总经理要求统计完工订单数量和金额，业务可能把已经发货但没有结算收款的订单也算上，数据看起来很好看，领导也高兴；但是财务根据账面应收账款明细数据，以结算收款为依据来统计，统计出来的结果就会比业务数据更谨慎。在统计车间产量的时候，生产部经常用实际生产的数量上报，但财务会看质量部门实际报检合格数量作为真正的产量。这种情况并不是哪个部门的数据统计出错，而是口径不同造成的结果不同，管理层使用数据的场景和要求不同，适当选择不同口径的数据运用。
3.2业务和财务对于成本核算的口径和原则不同。在核算分析产品成本的时候，业务以收付实现制原则核算，会忽略固定成本和延迟付款的成本项目，而财务是以权责发生制原则核算统计，是包含固定成本在内的全口径成本，因此可能出现业务核算出来的成本是财务核算出来成本的一半、甚至差异更大的结果，因此业务和财务分别测算的订单的利润差别也较大。所以，业务在做订单的盈利分析时，比财务可能更太乐观，更容易吸引领导决策。业务习惯用变动成本法来决策是否接受短期追加订单，认为只要订单价格可能覆盖到变动成本就可以接单生产了，财务习惯用完全成本法来决策，仅覆盖到变动成本但达不到完全成本的情况下不接单。当然也不是说完全成本法一定优于变动成本法，分不同适用情形和战略目标下，各有各自的决策优势。
3.3业务和财务对预算的理解和执行不同。企业执行全面预算是一种很好的内部控制方法，财务部认为企业预算管理部门批复的预算具有刚性和法定性，不能轻易突破预算，业务费用超预算时要走严格的审批流程。业务部认为发展经营存在着很大的不确定性，一年前的预算不能完全预计到未来的变化情况，业务有变化以及业务费用超出预算是正常情况。因此，每年做预算工作时也不会花费太多时间认真思考和估计未来的情况，但是会尽可能多估算业务费用，就会造成预算松弛的情况。由于企业的资源一定程度会向业务部门倾斜，常常会有预算管理对业务部门的控制不力的情况。
3.4业务和财务都有本位主义，缺乏融合意识。企业中业务因部门分工不同掌握较多的市场信息，生产信息，也可能基于市场信息快速做出决策，但是业务部门掌握的这些信息和做出的决策没有跟财务沟通和分享，在业务人员看来这些信息没必要跟财务沟通和分享；财务部门本身作为监督检查的部门，基于企业保密的原因不能跟业务人员分享，由于执行管理和监督职责，本来可以分享的信息也不再主动分享了。实务中常常业务和财务人员各自为政，互不交融，双方只有到了必需要沟通的时候才交流和沟通，但是真到必需交流的时候，可能会错过了最佳的时机。比如，某企业销售人员在接到客户因延期交货处罚的函件时，先在销售内部沟通，未及时就处罚金额与财务核算清楚并协商处理回函方案，也未及时向客户回函，客户拖欠超过处罚金额的货款迟迟不结算不支付，几年后集团追查起来，可能已经过了诉讼时效，失去了胜诉的机会。
3.5企业绩效考核偏重业务，与财务关联较小。企业在做绩效考核目标时，业务的绩效较为容易量化，比如销售接单数量和年度产量等等有很多体现业绩的量化数据，业务人员完成绩效的目标可以直观体现出来，多少效益考核也会清楚计算出来，企业兑现奖励容易实施也很及时。相对来讲财务的工作不好量化，也无法跟业务量定量关联考核，公开实施奖励也可能引起业务人员的异议，这也造成了财务和业务无法同步的客观原因，也就缺少了融合的客观动因。
4.1企业中业务部门和财务部门适时分享信息。实施业财融合，首先要分享和交流信息，比如业务人员要分享市场信息，对于行业中关键信息要敏感捕捉并及时分享，不利信息也要及时汇报，方便企业管理层及时做出判断，财务也要将掌握的一些财务的信息有针对性地分享给业务人员，比如银行承兑汇票的贴现利率或者供应链融资的成本信息和细节，方便业务人员及时报价和估算订单的盈利情况。可能的情况下，业务和财务一起交流信息和评估意见，测算订单的生产成本、资金成本，财务向业务提供控制成本的建议，把财务管理工作提前布置好，落实好，推进财务管理更加精细化。
4.2建立业财融合的运营模式，探索绩效考核方案。企业应该建立有效的业财融合运营模式，让业务与财务有意识的默契配合，让财务管理变被动为主动。企业尝试选择项目制管理模式下的业财融合，对试点项目进行单独考核，并将财务部门同业务部门一并考核或者奖励，加强财务绩效同业务绩效的关联程度。这样一来财务管理工作有了主动融合的动因，可以对项目进行事前预测与分析、事中控制与协调、事后复盘与改进，从而协助业务实现项目利润的最大化。在绩效考核的动因下，业务和财务共同管控，推进财务管理的精细化。
4.3实施业财融合，共同控制生产成本，推进精细化管理。企业事中管理中，对于生产成本管控是一项很重要的管理工作，亟需财务跟业务的融合，发挥长效管理机制的作用。首先在订单采购环节，财务与业务一起研究控制用量，适用新型工艺技术，主要原材料通过招标比价选择相对成本最低的供应商，次要的辅助材料实施定额管理模式，按工艺要求计算订单最大用量，财务建立辅助材料用量台账，在不超过最大用量前提下采购和领用，也要经过询价、比价的过程，选择综合成本最低的供应商，控制材料成本。其次在订单生产环节，按生产线工人最优化配置合理设置人员，当然也要根据实际订单排产饱满情况灵活配备班组人员，适当选用计件工资方式，多劳多得，管控人工成本。加强工艺流程管理，减少返修产品，保证产品一次检验合格，控制质量成本。再次在管理环节，业务和财务研究上报企业管理层，建议适当控制管理人员总体占比，既不影响企业运营管理流程，又能控制管理费用列支。另外，财务部门根据年度全面预算和具体订单需求适当选择债务融资，既要保证订单采购所需要最低融资额度，还要选择利率合理的融资机构和融资方式，控制资金成本。除上述环节外，其他可能实施管理的节点，财务和业务一并加强管控，推进精细化财务管理。
4.4企业业财融合帮助企业完善内控管理。企业实施全面预算管理，不仅是财务的事，也需要业财协同配合，业务和财务联合起来实施才更有内控效果。财务更多了解和掌握业务最前端和基层的信息，规避和控制一些常见的风险，帮助、提醒和督促业务按企业的内控流程办理业务，业务人员也认可财务的理性思维和处理方式，降低和减少超预算的情况，业务也会更有意识的按企业内控流程办理手续，业务与财务全方位融合，这本身就是一种更加精细化的内控管理。另外，企业上线ERP管理系统，推进财务信息化，也需要有业务的支持和配合，需要业务人员以财务角度和思维来收集和录入所有业务订单信息，按系统既定流程，一环扣一环执行，流经业务和财务的各个环节，就是完善内控流程的管理。这些单据最终推送到财务的总账系统，完成数据的收集归档，整个过程其实也是业务和财务相互配合，广泛融合的具体过程。
5结语
实施企业业财融合具有重要意义和可行性，可以提高企业防范风险的能力，提高企业在行业中的综合竞争力和整体价值，业财融合也将大幅提升企业的精细化管理水平，成为新型企业管理运营发展新模式。业务和财务深度融合，越来越广泛协同配合，有利于企业在更大范围内推进精细化财务管理工作。
参考文献
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[3]刘苹.民营企业业财融合中存在的问题与应对举措[J].财会研究，2021，（20）：75-76.
作者:倪剑仁 单位:番禺珠江钢管（珠海）有限公司
