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摘要：随着我国经济的蓬勃发展和国民生活水平的大幅度提升，人们对旅游消费品的需求趋于旺盛，旅游产业创造的综合效益在整个国民经济发展中的重要性越来越强。酒店餐饮在旅游产业发展中竞争越来越激烈，餐饮成本管理的广度和深度正在发生着质的变化，不再局限于以酒店餐饮产品或服务为对象归集成本。本文运用价值链分析工具，确定酒店餐饮价值链基本作业和协调作业与价值创造的关系，从而能够识别酒店餐饮价值链中关键作业和竞争优势源泉，拓宽餐饮价值链成本管理的边界，从而实现餐饮价值链成本控制目标。
关键词：餐饮价值链；餐饮成本；现状；策略
近年来，随着居民生活水平的逐步提高，餐饮消费增长十分迅速，在国内旅游消费市场中所占份额大幅度提升。受国内经济发展转型及居民消费提档升级的影响，餐饮行业竞争日趋激烈，对酒店餐饮的产品研发及多样化发展提出更高要求。在餐饮行业表面繁荣的背后，受疫情防控、人工成本增加、食材价格上涨等综合因素影响，各酒店餐饮成本控制的压力也在变大，餐饮销售的盈亏临界点逐步提升，逐渐蚕食了酒店餐饮的利润空间，部分酒店餐饮甚至无法维持收支平衡，更谈不上盈利。在这种背景下，加强酒店餐饮的综合管理，采用科学的成本控制方法，树立全员餐饮成本控制意识，拓宽餐饮成本控制范围，建立餐饮成本竞争优势是酒店可持续发展的必然选择。
一、餐饮价值链概述
价值链理论是由美国著名管理学家迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中首次提出并进行详细论述的，该理论为企业对关键作业环节进行分析提供了基本框架，以帮助企业获得持续竞争优势。从本质上看，餐饮价值链分析是将酒店的全部经济活动分解为战略上相互关联的作业，以使酒店更好地理解餐饮成本行为，从而实现基于价值链的餐饮成本控制目标，提高餐饮成本管理效能。餐饮价值链中“价值作业”是酒店为实现最终愿景所实施的、在技术上和实体上具有独特性地位的系列活动。按照Evans&Wurster的观点，餐饮价值链并不是酒店相关物理作业的简单线性流，而是包括酒店内部所有信息流及与供应商、分销商、现存及潜在消费者的信息交换与共享。这些共享信息不仅强化了餐饮价值链上的所有参与者之间的相互依赖关系，还成为许多酒店竞争优势的源泉。一般情况下，酒店为获取经营利润而实施的一系列餐饮价值创造作业会产生两种成本：生产成本和协调成本。按照Benjamin&Wigand的观点，产生生产成本的基本价值作业可以分为以下五类（以波特价值链模型为基础）：进料物流、生产经营、发货物流、市场营销和售后服务。而产生协调成本的相关价值作业可以分为以下四类（以波特价值链模型为基础）：采购、销售、技术开发和人力资源管理。运用价值链分析工具，酒店能够确定餐饮价值链基本作业和协调作业与价值创造的关系，从而能够识别酒店餐饮价值链中关键作业和竞争优势源泉。以餐饮价值链分析为基础，酒店餐饮成本管理的重点即是对影响酒店餐饮价值链竞争优势的关键作业予以关注，而不再局限于以酒店餐饮产品或服务为对象归集成本，拓宽了酒店餐饮成本管理的边界。餐饮价值链成本控制能实现跨组织餐饮成本管理，不断提升酒店的餐饮成本竞争优势，以在激烈的餐饮行业竞争中获得成本竞争优势，谋求可持续发展。
二、餐饮价值链成本控制现状
餐饮行业有其自身特殊性，因其以新鲜食材为主要加工对象，对餐饮食材的采购、运输和储存都有较高的要求，容易受食材市场行情、运输及储存条件等的影响，餐饮成本控制压力大。再加上餐饮服务过程中从食材采购、运输、验收、仓储、领用、加工、销售到售后服务等供应链较长，成本泄漏点较多，任何一个环节的成本控制不到位，都会导致整个餐饮价值链成本的增加，餐饮成本控制面临一定挑战。随着大数据及信息技术的快速发展，餐饮成本控制过程中信息化、智能化程度越来越高，但基于价值链理念的成本控制方法并没有得到较好的实施，并且由于企业组织边界的限制和信息共享的壁垒影响，餐饮价值链成本控制的竞争优势并没有充分发挥出来。
1.价值链成本控制意识薄弱。高星级酒店因其服务标准定位高，一般都由高水平酒店管理团队经营管理，其综合经营管理水平相对较高，在餐饮成本控制方面，虽然相较于中小规模的酒店来说，其餐饮成本控制水平相对来说较为规范，但总体上餐饮价值链成本控制意识仍然比较薄弱。一是容易混淆成本控制和成本降低的差异性，在落实餐饮成本控制方面片面追求餐饮成本最小化的目标，忽视了围绕预定的餐饮成本控制限额进行成本控制的目标管理。二是在全员成本控制意识方面落实不到位，酒店各级管理人员对成本控制意识的重视程度要远高于酒店普通员工，但在餐饮成本形成过程中，酒店普通员工施加的影响有时要高于管理人员，普通员工餐饮成本控制意识的提升往往更为重要。有些酒店甚至还会片面地认为餐饮成本控制主要是财务部门的事情，与其他部门关系不大，在这种管理氛围下，更加淡化了非财务部门应该承担的餐饮成本控制责任。三是由于受传统餐饮成本控制方法的影响，酒店餐饮成本控制主要局限在企业内部，围绕酒店自身这个单一会计主体进行会计核算及成本控制，并没有将餐饮成本控制的范围突破组织边界，向前和向后延伸至整个餐饮价值链层面。价值链成本控制意识的薄弱，导致餐饮成本控制仍停留在单一企业低层次的成本控制方法，很难从价值链角度考虑跨组织成本管理，更难以通过企业间的优势互补和跨组织联盟，站在价值链成本控制的高度实现价值链成本竞争优势。
2.餐饮成本管理范围有局限。受制于传统成本会计理论、核算内容和方法的影响，酒店餐饮成本管理的范围主要集中在餐饮的生产加工环节，而对于其他环节的成本管理，因相应的、具有可操作性的成本核算方法相对滞后，餐饮成本管理的难度大，管理效果并不理想。与工业企业制造产品生产类似，酒店餐饮加工的菜肴、点心等同样可以按照产品生产成本核算方法进行管理，定期计算餐饮产品的生产成本，这种传统的、常规的成本管理很容易实现。但由于餐饮成本的形成过程除了厨房生产加工环节以外，还包括食材市场考察、食材询价、供应商选择、食材配送、仓储管理、传菜、餐厅服务、售后服务等多个环节，这些环节对餐饮成本管理的效果同样具有较大影响。酒店如果仅仅围绕厨房生产加工环节进行相应的成本管理和控制，并不能真正达到餐饮成本控制的目的，其他餐饮经营环节成本管理措施和手段的缺位，势必会影响酒店餐饮成本控制目标的实现。
3.餐饮成本控制机制不健全。酒店在经营过程中，大部分已经形成基本的餐饮成本控制机制，所有酒店的财务部门都能够根据企业会计准则和企业会计制度规定进行规范的会计核算，定期编制餐饮成本计算表，确定各类菜品的餐饮成本和餐饮成本率，并在此基础上进行一定的分析。但由于管理的粗线条和财务人员水平、信息化技术水平的限制，餐饮成本控制还停留在一般的餐饮成本计算层面，即便有一定的餐饮成本分析也是相对简单，穿透力不够强，并没有深入到影响餐饮成本高低的关键环节。酒店餐饮成本控制的精力主要放在菜品生产环节的成本控制，而食材采购、储存、领用等环节对于餐饮价值链综合成本的影响关注度不够，并不能达到理想的餐饮成本控制效果。有些酒店餐饮成本控制机制尚不健全，并没有将餐饮成本控制目标层层分解，责任到人。全员成本控制的意识和机制尚未形成，酒店一般只是简单的将餐饮成本控制目标与行政总厨、厨师长、餐厅经理等管理人员绩效工资挂钩，并没有进一步分解落实到具体餐饮生产加工的所有环节，有些环节对餐饮成本控制目标的达成有一定的影响，但并没有和相应的奖励和惩罚机制挂钩。餐饮成本控制机制的不健全，使得餐饮成本控制存在一定的控制盲区，影响餐饮成本控制目标的达成。
4.财务人员综合素质不高。一般的酒店已经形成相对较科学完善的员工入职培训体系，并根据不同岗位的实际需求定期开展职工继续教育培训。但由于整体人手偏紧、培训内容过于理论化、培训面过于狭窄等客观因素的限制，财务专题培训很难在短期内大幅度提升财务人员的综合素质。目前大多数酒店的财务人员主要负责企业日常经营活动的会计核算，而这种核算更多的是经济活动的事后反映，只能按照会计准则和会计制度要求提供最基本的会计核算资料，或者进行最基础的财务分析。对于酒店餐饮价值链成本的控制，财务人员更多的是基于会计准则和会计制度的要求，按照产品的生产工艺流程进行产品生产成本的计算和核算，编制生产成本计算表和产品成本分析表，还主要停留在会计核算层面。大多数财务人员很难从餐饮价值链成本控制的角度，深度嵌入到餐饮成本形成的全部供应链环节，也很难在会计核算数据的基础上，对餐饮价值链成本控制的各个环节进行深度剖析。餐饮价值链成本控制的高要求及财务人员综合素质不高的叠加影响，使得大多数酒店餐饮价值链成本控制更多地停留在理念层面，很难具体落实到位，财务部门提供的会计核算数据也很难发挥餐饮成本事前控制的功能。
三、餐饮价值链成本控制策略
1.提升价值链成本控制意识。全面提升餐饮价值链成本控制意识是酒店在后疫情时代激烈的餐饮市场竞争中赢得竞争优势的源泉。酒店要在餐饮成本节约与培育市场、赢得消费者口碑中确定最佳结合点，将既定的餐饮成本控制目标宣传、落实到每一名员工，不能在追求节约餐饮成本过程中牺牲菜品的品质和消费者的消费体验。在提升餐饮价值链成本控制意识方面，酒店管理层首先要转变观念，加强专题培训，熟悉并识别餐饮成本形成过程中的五项基本作业和四项协调作业，对影响餐饮成本控制目标实现的所有作业环节进行深度分析，并采取适当措施对有偏差的作业加以修正和调整。在普通员工中普及餐饮价值链成本控制方面的知识和方法，让每一位员工都清醒地认识到其在餐饮价值链成本控制过程中发挥的重要作用，识别各自岗位在整个餐饮价值链中所处的作业环节，明确餐饮价值链成本控制目标，并围绕餐饮价值链成本控制目标将各自岗位应采取的成本控制手段和方法落到实处。
2.拓宽餐饮成本控制边界。由于厨房生产加工环节并不是餐饮成本形成的全部，酒店应该将餐饮成本控制的边界进一步拓宽，向生产加工环节的前后延伸，从整个餐饮价值链的角度来处理餐饮成本控制。比如在食材市场询价阶段，就应该站在餐饮价值链成本控制的高度来考虑问题，而不是简单比较食材的价格，不能完全按照食材价格高低来决定选择哪一家供应商，还要同时关注食材后续粗加工环节的净料率，也要考虑切配、烹调环节的损耗等因素，在考虑了餐饮价值链综合成本后，再决定供应商的选择问题。正因为除厨房生产加工环节以外的其他环节对餐饮成本控制的影响，企业需要拓宽餐饮成本控制的边界，除了按照传统的成本会计方法进行餐饮成本管理以外，还要将餐饮企业从食材询价到售后服务的整条餐饮价值链作为成本控制范围，综合比较餐饮价值链成本的优势与劣势，以便选择能够给酒店带来持续竞争优势的餐饮价值链，实现餐饮价值链成本控制目标。
3.完善餐饮成本管理制度。完善的餐饮成本管理制度体系能够为酒店餐饮价值链成本控制目标的达成提供合理保证。酒店在建立健全餐饮成本管理制度体系时，除了要建立健全传统的餐饮成本会计核算和成本分析制度体系外，应更多地从餐饮价值链成本控制角度进行研究和分析，要将影响餐饮价值链成本控制目标达成的所有环节均纳入管理制度建设范围，特别是影响餐饮价值创造的关键作业环节，无论是基本作业，还是协调作业，都应该建立健全相应的餐饮成本管理制度。完善采购制度，采购作业作为协调作业环节贯穿餐饮价值创造全过程，酒店要站在餐饮价值创造的高度看待采购作业，要在食材及其他物资的价格和品质方面不断探索控制平衡点，强化采购成本过程控制。健全收货制度规范，进一步明确成本会计、采购员、厨师等岗位在收货环节的职责权限，明确各岗位在餐饮价值链成本控制中关键成本控制点，明确奖惩机制。加强仓储管理制度建设，梳理仓储环节成本泄漏点，建立完善的物资分类管理制度，建立仓储与采购、仓储与领料等作业环节的协调联动机制，建立各类物资最高和最低库存量标准，在充分保证酒店生产经营需要的同时压低库存量，减少资金占用成本。建立科学的发货制度流程，严格发货审批手续，明确特殊物品发货要素条件，控制发货环节成本泄露，同时要明确发货后剩余物资的处置与保管规定，避免物资的不当损耗。
4.提升财务人员能力素质。为了实现餐饮价值链成本控制目标，酒店应该多措并举，加强财务人员能力培训，全方位提升财务人员综合素质和业务能力。一是重视酒店财务队伍建设，聘用具有一定专业基础和较强业务能力的财务专业人员，不能因忽视财务工作的重要性而聘用低层次或非专业财务人员，否则很难满足餐饮价值链成本控制的高要求。二是按照餐饮价值链成本控制的目标战略制定科学、系统的财务人员培训规划，除了安排常规的企业会计核算培训内容以外，更应重视财务人员综合财务分析能力的训练，尤其是价值链管理方法和餐饮成本分析与控制内容的强化，具体可以通过优化企业内部财务培训体系来实现，也可以通过外部专业咨询公司的专业培训来完成。三是拓宽财务人员，尤其是成本会计的岗位职责边界，不能再按照传统成本会计核算方法针对具体产品进行一般的成本核算，将成本会计岗位职责边界向前延伸到食材市场询价和采购环节，向后延伸到售后服务环节，将餐饮产品形成的整个价值链纳入成本控制范围，让成本会计参与到餐饮产品生产的全过程，嵌入到餐饮价值链的所有环节，在运用会计核算数据进行综合分析的基础上，进一步深化财务人员从事后会计核算职能向事前财务预测和事中财务控制角色的转变，控制餐饮价值链综合成本。在后疫情时代常态化防控的大背景下，面对餐饮行业激烈的市场竞争环境和不明朗的未来发展前景，酒店必须在内部价值链和外部价值链的所有经营环节做好餐饮成本控制，深入研究并分析餐饮价值链成本，才能在日趋激烈的大变局中实现酒店餐饮竞争优势。
参考文献：
[1]王茂盛.基于价值链的跨组织成本管理[J].财会通讯,2016(17).
[2]张丽君.基于餐饮价值链的酒店餐饮成本控制分析[J].企业改革与管理,2019(20).
作者:王茂盛 单位:南京旅游职业学院
