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作者：顾宇萍 张舒宜 施张金 单位：中国人寿股份有限公司
近年来，随着寿险公司和银行合作的逐渐深入，银保业务迅速发展，银行保险的保费收入也迅速增加，但是，处于发展中的中国银行保险业在产品融合度、竞争方式、合作模式等方面仍然不可避免地存在一些问题。本文将从上海银行保险发展情况出发，联系国际保险发达地区的实践来思考这些问题，并提出建议。
一、寿险公司与银行合作情况及存在的问题
（一）寿险公司与银行合作取得的成效1．银保业务在量上的快速增长银保近几年在规模上快速增长，在三大业务渠道中对寿险的增量贡献度最大，占比已达到50％以上，即使是在受到较大新政影响的2011年，银保的占比仍然高达54％。2．银保合作的逐步深入银保双方在销售保险产品的基础上开展了包括业务推动、产品开发、人员培训等一系列活动，业务范围从简单的销售保险产品拓展到网点销售、资源共享、合作开发新产品、融资合作、建立统一的操作平台等等。3．共同防范金融风险银行保险在双方监管部门的监督和指导下，在防范金融风险、建立银保风险的监测和防范体系方面都做了很多努力并取得了显著的成效。
（二）银保合作中存在的问题1．银保合作仍然以比较松散的形式存在银行和保险公司合作过于短期化，随意性很强，银行保险合作的关系还处于初级阶段。2．产品同质而不是互补从目前的实际来看，由于银保客户主要是来源于领退休金、定期转存和购买理财产品的人群，因此为满足客户在收益上的要求，现在各家公司的银保产品基本上都是储蓄替代型产品，且期限较短。一方面，短期产品不具有保险保障功能；另一方面，长期保障型产品相对缺失。银保产品既没有与银行产品形成互补，也没有形成同业之间的差异化竞争。造成的结果是，客户真正的保险保障需求没有得到发掘，产品同质化竞争愈演愈烈。另外，由于不能实现产品差异化竞争，因此各保险公司只能采用拼手续费、业务推动支持等较为低级的竞争手段。这既浪费了资源，不能给公司带来价值，又给有序竞争市场体系的培育带来了难度。3．银保业务整体微利，甚至是无利由于产品不能实现差异化，因此，银行保险的竞争陷入了一种相对无序的状态，手续费十年间增长了一倍，银行保险的盈利模式无法实现。目前，银行保险渠道产品利润率水平大致只相当于个险渠道利润率水平的10％，甚至更低。缺乏内涵价值的银保业务越来越难以为公司创造效益，这已经成为了限制银行保险市场发展的重要约束。
（三）可能带来的不利影响一方面银保手续费不断高企，另一方面保险公司保持正常运转的运营成本下降空间有限，这样最终会影响到客户利益的正常实现。如果短期的、保障程度低的产品在目前手续费条件下继续大量销售，必然会影响到公司业务价值和总利润的实现。对于不能给公司带来价值的业务，保险公司无论是做出谨慎性的退出决策，还是继续为其进行输血，都会影响到整个寿险行业的做大做强，同时银行业也会丢掉一个原本可以深度挖掘的业务增长点。
二、国际保险发达地区寿险渠道情况、银行业与保险业合作模式及启示
（一）国际保险业发达地区寿险渠道情况
1．渠道方面，国际主要寿险公司大多采取了多元化的渠道战略国际主要寿险公司大多建立了人、经纪人、银保、直销等多元化的销售渠道，具体体现在以下两个方面：一是除传统人渠道外，积极拓展新的销售渠道。在西方发达国家，美国国际集团、大都会人寿、法国安盛、瑞士苏黎世金融保险集团等大型保险集团均建立了多元化的销售渠道，包括公司自有员工、专属或独立人、经纪人或经纪公司、银保、直销（团单销售、职场销售、电销、网销）等。在日本，其寿险公司也一直以人为主销售渠道，但随着陌拜难度的增加，人渠道覆盖不到的顾客群逐渐增多，因此，日本大型寿险公司纷纷采取了整合传统人渠道、积极开拓新渠道的策略，形成了以传统人渠道为主，银保渠道、保险店、网络销售为辅的多元化格局。二是不同销售渠道与不同产品、不同地域进行多样化组合。由于欧美主要寿险公司的业务遍布全球，各个国家和地区的经济环境、人口社会背景和寿险发展程度均有较大差异，因此这些公司一般会根据当地情况采用不同的渠道策略，为不同客户提供差异化的保险产品。比如法国安盛集团，针对个人客户，其销售渠道是银行人、一般类经纪人（General brokers）和直销渠道，主打产品为大中企业团体产品。美国大都会人寿，在美国本土，其团体产品的销售渠道是公司自有员工，个险和年金的销售渠道是自有员工和第三方机构，财险的销售渠道是第三方独立人和财险顾问；在国际业务上，大都会也建立了多元化的销售渠道（包括人、银保、经纪人、电销和网销等），在发展中国家注重通过人渠道向客户销售两全险、意外险、健康险等传统产品，在发达国家和成熟市场则更关注高收入人群，注重为其提供万能险、变额寿险等更为复杂、具有更高投资特征的产品。
2．国际保险业发达地区银保渠道的几个特点一是银行保险的利润率都大大高于其他传统渠道，见表1。二是保险发达亚洲国家的产品以保障型为主，见表2。三是有利的税收政策促进了银行保险的发展。财政优惠有利于银行保险产品的发展。例如，到1995年为止，法国的人寿保险产品可以享受几种税收优惠优势，其中包括保费高达25％的金额可减免税收、八年后可减免资本收益所得税，并在大部分情况下减免遗产税。银行保险公司因此能够借助这些税收优势提供那些长期的储蓄型产品。法国的银行保险市场份额从2001年的60％增加到了2006年的64％。
（二）境外的银保合作模式对我们的启示
1．以客户需求为中心，寻求长期的合作模式目前，我国银保业务处于发展初期，银行保险的合作往往演变为保险公司间的手续费竞争。如果这种合作不是建立在双赢的基础上，最终会使得银行保险合作难以持续。这里并不是说银行不应该基于利益关系进行合作对象的选择，而是说这种选择应该是基于长期合作关系，除了利益关系考虑外，以下两个因素也是必须重点考虑的：首先，品牌因素，即合作的对象是否与你的品牌匹配，或者有助于你的品牌提升。客户到银行买保险，买的不是保险公司的品牌，而是银行的品牌和信誉，所以如果合作对象的品牌会损害到自身的品牌信誉，手续费再高也是不能考虑的。国外的银行保险合作中对合作对象选择都非常慎重，会进行较长时间的调查研究，寻找最适合自己的对象，但一旦确定了合作对象，又会一心一意从长远发展的角度进行持续的合作。其次，经营理念与文化，合作都有沟通磨合成本。要使这种成本降低到最小，使合作产生双赢而不是相互抵消的作用，就需要找经营理念和文化比较接近的合作对象。这样的合作容易持续。#p#分页标题#e#
2．将保险产品内化到银行的产品链中境外的银保业务之所以合作稳定、渗透率高，其中一个重要原因是使保险产品成为银行业务的一部分，这些产品包括：
（1）推出与按揭贷款相联系的保险产品。如渣打银行推出了楼宇按揭供款保障计划，为那些因非自愿失业或伤残导致丧失工作能力的楼宇按揭客户代为缴付楼宇按揭供款。该计划的赔偿期限为6个月，最高赔偿金额为20万元，可为失业者暂时失业后的供款负担，保证失业者的正常生活。另外，按揭证券公司也推出了按揭保险计划。其他一些银行在竞争按揭业务的同时，也交叉出售家居保险、火灾保险和责任保险等保险产品。
（2）推出与信用卡有关的寿险产品。在香港，信用卡的持有比率是相当高的。许多保险公司正是看中银行这一天然优势，纷纷与银行合作，推出一些与信用卡销售有关的小额免核保的寿险产品。如香港花旗银行与美国友邦保险公司联合推出了“保事双成”计划。友邦保险公司为宝通信用卡和大来信用卡持有者提供10万元的免核寿险保单，保户则可以用信用卡支付保险费。这极大方便了客户投保和缴纳保险费，因而较受客户欢迎。
（3）推出养老金产品。如在香港，长期保险（包括寿险和退休金计划）拥有11．8％市场占有率的是汇丰银行，其计划通过旗下不同业务的公司提供一站式强积金服务，包括信托、托管、投资及行政管理，并通过汇丰和恒生的所有分行网络销售强积金产品。这种整合性的销售实际上是延长了银行的产品线，丰富了客户的选择，满足了客户多样化理财的需要，有助于培养客户的忠诚度。同时银行保险业务的完全整合，在缩减流程、方便客户的同时也极大地节约了公司的成本。因此，我国银行保险业的发展趋势也需要打破目前单一理财型产品的结构，增加保障型产品，逐渐丰富银行保险的产品线。
三、促进银保双方共同发展的建议
为进一步加强银、保双方的合作，促进双方共赢发展，银保双方有必要共同站在为客户提供全方位金融服务的立场上，以各自核心竞争优势为基础，以产品创新、组织创新、服务创新为手段，真正建立银保利益共享机制，确保银保业务和银保渠道的长期健康发展。
1．共同树立从客户出发的服务理念如果说银行对保险公司的盈利模式不甚清楚，因而只能单纯从中间业务收入考量的角度制定的手续费率，那么有一点是非常明确的，那就是双方利润的源泉都是来自客户。银行渠道能为保险公司带来保费的增长，保险能弥补银行长期储蓄产品不足的缺点，为银行进行综合开拓和深度挖掘绑定客户资源。
2．创新互补性的银行保险产品体系银行产品是一种短期性的储蓄产品，保险公司可以针对人们的金融需求，开发保障性的产品和长期储蓄性产品，形成与银行产品的互补。这既发挥保险公司的优势，又能满足消费者多样的金融需求。这也是保险公司的核心优势所在。如果能做到这一点，银保渠道的保险产品利润也就有了空间，利益共享也就有了基础。
3．从产品到全面的产品融合从国际经验来看，银行保险深化合作，是一个从产品销售合作走向资本合作的过程。我国已出现了一批银行系保险公司，也有很多寿险公司与银行签订了战略合作协议。银行保险要得到好的发展，建立密切的资本联系固然非常重要，但是更重要的是建立在这种关系基础上的全面的产品融合。银行入股保险公司或者其他形式的资本合作只是达到这一目标的途径。4．从销售模式的转变向组织创新发展90号文和随后的《监管指引》关于非驻点的规定对银保的发展产生重要影响。实际上，驻点和非驻点只是明确了由谁来销售的问题，至于销售什么样的产品，怎么样去销售，如何发现和甄别客户的需求等更深层次的问题都还没有得到解决。因此，需要银保双方在银保销售模式转型的过程中通过双方组织文化的渗透、销售模式创新管理制度的共同探讨、新业务增长点的共同分析，在不同的经济金融发展环境和政策要求下做出有利于银保长期健康发展的选择，而不是简单的非此即彼的判断。