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为适应企业外部环境的频繁变化，同时满足企业内部协调与沟通的需要，人们对组织的灵活性寄予了更高的期望。扁平化组织结构比金字塔式组织结构具备这一优势，这成为当今不少企业推崇扁平化组织结构的一大理由。但是，没有任何一种组织结构会绝对的优于另外一种组织结构，也没有任何一种组织结构能适用于所有企业。扁平化的组织结构亦有其特定的适用范围和特点，它要求组织内员工的素质相对要较高一些，能一定程度上进行自我管理和监督，强调员工的参与意识，更强调组织基于业务流程以团队的方式运作，更强调平等，淡化等级［1］［2］。对这些特点的认识是组织开展扁平化变革的关键，也是在实施扁平化过程中必须把握的要点。基于这个前提，为推动组织结构的扁平化变革，应对组织结构扁平化过程中的挑战和阻力，从人力资源管理的角度，可以考虑从以下三方面来推进这一工作的顺利实施。 一、以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革 与扁平化的组织结构相适应，组织在薪酬制度方面必然会采取宽带薪酬。这意味着开展组织结构扁平化变革的组织在实施变革时其中一个配套的改革措施必然是对薪酬制度进行调整与改革。从逻辑关系来看，应该是先进行组织机构的调整，然后再开展薪酬制度的变革，以使组织的各项制度与措施同扁平化的组织结构相适应。但是，在组织实施扁平化组织结构变革的过程中，建议先进行与扁平化组织结构相适应的薪酬制度的调整与改革，再正式开展组织结构的变革。 第一，组织结构扁平化改革最大的挑战来自于这一改革会触动一部分人的利益。从经济学的角度来看，这一变革会改变员工的成本与收益格局，从而改变员工的选择。而在企业人力资源管理实践中，员工之所以愿意在某个岗位为公司工作，是因为这一行为从成本与收益角度而言是最佳选择，而且这一成本与收益被公司以特定的薪酬制度固定。因此，有关薪酬制度方面的任何调整与改革都将改变员工的成本与收益模式，也将改变员工的选择。这使得有关薪酬方面的调整和改革往往是牵一发而动全身。薪酬改革天然地成为组织结构扁平化变革的前奏。 第二，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革时员工的可接受度高。组织结构扁平化变革必然会涉及岗位和人员的调整，直接宣布和实施这样的变革会使部分被调整员工产生较大的思想波动，甚至想方设法干扰变革，易使变革中途流产或者一波三折。来自制度经济学的观点表明，正式的制度变迁若采取较为激进的方式往往支付的变迁成本会较高。降低这种成本的可行办法之一，是减少制度变迁的阻力。对组织结构的变迁而言，减少变革阻力意味着要提高员工对变革的接受度。以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革可以满足这一需求。 原因在于，在组织内部，薪酬的调整是经常发生的，至少每个财年末或者财年初组织都会对薪酬进行定期调整，员工对薪酬方面的调整与改革已习以为常，甚至对此还有一定的期待（因为基于工资的刚性，大部分薪酬调整与改革基本都以员工薪酬的上涨为结局），以薪酬调整和改革为开端来拉开组织结构调整的序幕不会让员工过早地感觉到异常，甚至使员工意识不到组织下一步的计划是要进行组织结构的变革。待与扁平化结构相适应的薪酬变革完成，员工最为关心的薪酬已经尘埃落定，组织结构的调整就成为很平常的一件事情。 上面的分析表明，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革也许是一个不错的选择。但是，在具体实施时，还需注意以两个方面。一方面，对薪酬的界定应采用“全面薪酬”这一概念，并将这一理念传达给组织的每一个员工。即要向员工传达薪酬不仅仅包括物质的薪酬，还包括非物质的报酬，不仅仅包含外在的报酬，还包括内在的报酬这样的思想。现实中，人力资源管理人员与其他员工在薪酬方面的认识往往是不一致的。人力资源管理人员会将工资、奖金、各种员工福利、表扬、良好的工作环境与氛围、工作中的责任感与挑战性等众多与工作有关的因素都纳入到薪酬体系里面来，而员工则倾向于只将工资、奖金和福利看做是薪酬。容易犯的一个错误是，主导薪酬变革的人力资源管理人员往往以为自己在整个薪酬制度的变革中都坚持了全面薪酬这一理念，就认为全面薪酬这一理念亦已根植于其他员工心中。这种典型的“投射效应”，将会导致人力资源管理人员历尽辛苦设计出的新的薪酬制度完全不被员工认可和接受，将会导致整个组织结构变革工作受阻。二方面，聘请咨询公司将有助于以组织结构变革为目的的薪酬改革。在聘请外部的咨询公司方面，不少组织存在疑虑。一是担心是否请得起，这是成本问题；二是担心请了是否有用，这是收益问题。聘请咨询公司，对于以组织结构变革为目的的薪酬改革会起到降低成本与提高收益的作用：(1)聘请咨询公司虽然会有一笔咨询费用，但是若组织自己开展这种改革，将不得不成立专门的改革小组，对小组成员进行相应的培训，并花大量的时间来开展这一工作，直接成本和间接成本并不低且难以量化，加之咨询公司之间由于竞争使然咨询费用有较大的谈判空间，组织自己改革的成本未必比聘请咨询公司低；(2)组织花钱聘请咨询公司将会传达给员工一种信息，即公司特意拨专项资金聘请专家来做薪酬改革与组织结构变革的工作，改革势在必行，谁也不能阻挡。当员工意识到公司变革的决心后，将会减少自己的干扰行为，甚至会积极配合。这在很大程度上提高了聘请咨询公司的收益。 二、以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革 组织结构扁平化变革意味着要减少管理层级，增加管理幅度。其中的关键问题就在于淡化等级观念，于中国企业和中国员工更是如此。等级观念的淡化属于企业文化问题，可考虑以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革，建设的核心思想是淡化组织所有成员的层级观念，加强团队合作，一切以工作任务的完成为中心。 (一)物质层面的变革 改变企业工作地的组织。比如公司的会议室摆放圆桌，不再区分主位与其他位置；所有成员的办公座椅不固定，进行走动式管理。惠普在中国就采用过这样的管理方式，其前任中国区总裁孙振耀先生曾经说他可能是中国唯一一个没有自己独立办公室和固定办公桌的总裁。改变组织内部成员之间的称呼，比如借鉴一些外资企业的做法，给每个员工一个英文名（当然，不一定是英文名，也可以是昵称），工作中直呼英文名或者昵称，不再以职务或者职称为依据。#p#分页标题#e# (二)制度层面的变革 其一，以制度的形式赋予员工部分管理权限或领导权限，让一般员工可以很自然地去做一些曾经是管理者做的工作，如发起一个会议、分配某个任务等等。以此来淡化公司的层级观念，增强员工的参与意识与主人翁意识，建立以工作任务的完成为中心的工作流程，最终培育起适合扁平化组织结构的企业文化。深圳有一家德国与香港合资的公司JJBW①，专业从事汽车电路连接器的研发与生产，该公司在产品的研发与生产过程中，成立了一个多功能小组。该公司对多功能小组的界定是：为实现新产品开发，设计变更或过程变更而成立的团队，是公司内部负责新产品开发或工程更改或过程变更的跨部门组织。这个多功能小组类似于扁平化的组织结构所要求的工作团队。属于这个多功能小组的产品开发部门的陶工程师在公司的任职时间只有1年零2个月，但是在笔者的调研中，陶工程师对公司的感觉相当好，认为公司的工作氛围十分平等，同事之间一切以工作为中心，没有太多的等级芥蒂。陶工程师提到过这样一件事：他们产品开发部曾经设计出一款产品，是汽车车头车尾的连接器，按照产品质量控制流程，开发部设计出的产品需要生产部用相应的夹具将产品进行装配。这次负责夹具的是生产部门的李工程师，可是这个夹具本身的设计与制作有问题，以至于会使生产装配的效率降低，甚至会增加废品率，但是李工程师一直没有意识到有问题。陶工程师无意中发现他的这个夹具有错误，在无法说服李工程师的情况下，陶工程师便以自己的名义通过公司内部邮件系统发出了一个会议邀请，邀请的对象有开发部门的所有成员、生产部负责人、具体运用这个夹具装配连接器的工人、销售部的相关人员、质量部负责人以及负责研发的副总。所有收到陶工程师邮件邀请的人都如约来参加了这个会议。在这个会议上，陶工程师从专业的角度对这个夹具的做法提出了自己的见解并阐述理由，在会议上大家争得面红耳赤，但最终大家都意识到原来那个夹具的确是不完善的，有缺陷的，认同了陶工程师的观点。事后，陶工程师总结认为公司的工作氛围十分平等，谁都可以就工作问题提出自己的看法，有一定的管理权限，没有太多官僚气息。在这个案例中，陶工程师作为开发部的一名普通技术人员，之所以可以用邮件的形式召集包括公司副总在内的人员参加会议，并且所有被召集的成员均能按时出席，一个很重要的原因在于公司的制度。JJBW是一家通过了ISO/TS-16949认证的公司，这是一个针对汽车行业的质量管理体系，该公司依据这一管理体系制定了相应的内部管理制度，其中一个管理文件规定：公司内部开发部门的所有员工，质量部经理以及生产部经理有权利就产品研发及生产过程中的任何问题向相关人员反映并解决。反映及解决的其中一种方式就是自行召集会议。从这个案例可以看出，只要公司有相应的制度和文件赋予普通员工可以做曾经是领导或管理者做的事的权利，则普通员工能够承担起这一职责，而且还能强化员工的主人翁意识，淡化层级观念，加强团队合作和各部门的横向协调。这正是扁平化的组织结构变革所期望的。 其二，制度层面的做法还可以开展无领导工作试验，即在某些部门，当该部门的领导岗位刚好空缺时，可以暂时不填补，观察一下该部门在无领导状态下的工作运转情况，如果运转良好，则让领导岗位继续空缺。为防止由于领导岗位空缺带来的非议，前期可以用“领导岗位十分重要，一直在招聘，只是还没有找到特别合适的”为由做一些技巧性的回应。到后期，当所有人员都意识到这个部门没有所谓的领导但是也一直运转良好的时候，对于这一领导岗位的价值将产生怀疑，是否还设置这一岗位将不会有太大疑虑。这样可以自然实现减员和组织结构的扁平化，自然也实现了层级观念的淡化。前文提到的深圳JJBW公司的开发部一直空缺一名经理，由于多种原因一直没有找到合适的人员，但是该部门的工作照样运转良好。这些事例为某些组织开展无领导工作试验提供了有力的明证。 其三，在精神层面上、物质层面和制度层面的一些做法如果贯彻到位，则精神层面是呼之欲出的。但是仍可以借助一定的手段来加强精神层面的效果。如可以适当提一些倡导团队工作等与扁平化组织结构相适应的口号，淡化层级观念；还可以通过公司内部的沟通渠道宣传相关信息，以使平等、团队、扁平化等概念和思想深入到员工内心，成为日常工作用语。 三、以培训为主要手段来开展组织结构扁平化变革 扁平化的组织结构要求员工应具有完成不同工作任务的能力，要求员工尽可能是全才，而不是专才；要求员工应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能；要求员工应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。要使员工具备这样的素质和要求，不仅仅是只在招聘的时候将这些列入到招聘条件即可，因为在组织结构扁平化的过程中，不是所有人员都从外部招聘。更重要的是，要针对现有的员工实施通才培训、学习能力培训和团队培训。另外，针对组织结构扁平化过程中观念的转变问题和企业文化建设问题，亦需要通过培训来解决。培训在解决这些问题上的效力在现实中有诸多的例证。如华为入职培训时，其中一个环节是唱歌，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，这一环节将华为宣扬的民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”的主旋律贯彻得极为彻底。有一位华为的前员工表示：“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”［3］以上表明，培训是实现组织结构扁平化变革的一种重要手段，基于组织结构扁平化变革的培训主要集中于技能培训（如前文提及的通才培训、学习能力培训）和态度类的培训（如前文提及的团队方面的培训、观念的培训、文化的培训）。从员工个人的角度来讲，员工对技能类的培训将有一定的兴趣和积极性，因为这类培训会直接增加员工的人力资本，提高其在内外部劳动力市场上的竞争力，意味着预期收益会提高。对态度类的培训，员工并不会感兴趣。而对组织而言，技能类的培训和态度类的培训同等重要，在组织结构变革的关键时期，甚至态度类的培训还略显重要一些。员工和组织在对待态度类培训上的不一致，将使这类培训很难以取得预期的效果。为了尽可能地提高态度类培训的效果，可能需要多花一些心思，从改变员工个人预期的培训收益入手。可以是直接改变，如将这类培训与员工的浮动薪酬挂钩。也可以是间接改变，如给员工参与的这类培训计算培训点数，培训点数用于兑换相关权利，包括休息休假权、晋升权、特殊福利权、某些岗位的工作体验权、一定程度的免责权等等。#p#分页标题#e# 四、结束语 组织结构扁平化变革，要求人力资源管理采取相应的措施来配合和推进。本文并没有从系统的角度对人力资源管理应做出哪些相应的变革做出分析和梳理，而是从可能被忽略的几个点提出了一些思路，以期为扁平化变革实践提供些许参考。
