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《2010—2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》表明，中国零售业人才匮乏情况继续，人才匮乏是中国零售业一个不争的事实，这种情况在2010年和2011年变得更为严峻。在重庆召开的2011(第六届)中国零售商大会，首次将零售业的人才瓶颈问题作为大会讨论的焦点之一，并引起了强烈的反响。由此可见，我国连锁零售企业的人才瓶颈问题值得我们深入分析和研究。 一、我国连锁零售企业人才瓶颈现状 1．中高级管理人才极度匮乏 我国连锁零售企业中高级管理人才极度匮乏主要表现在两个方面:(1)中高级管理人才供不应求。《2009年中国零售人才需求调查报告》指出，在零售企业急需的各种人才中，需求数量位居榜首的是店长。《中国连锁业人力资源发展报告》指出，连锁经营行业尤为稀缺的是管理型人才，据保守估计，目前全国连锁经营行业的管理型人才至少有60万的缺口。这种供不应求的局面，导致了很多连锁零售企业遭遇中高级管理人才极度匮乏的窘境。(2)中高级管理人才非正常离职率较高。据调查显示，目前我国零售行业的中层管理人员的平均流失率约为7．6%，其中店长流动率最高且超过50%，采购经理流动率其次且接近30%，营运经理流动率位于第三，约为10%。连锁零售业中高级管理人才较高的非正常离职率，给企业的经营管理等各方面都带来了诸多不利影响。 2．专业技术人才匮乏 《2010—2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》表明，目前我国零售业中的采购人员、生鲜人员、营销企划人员、物流管理人员等专业技术岗位人员缺岗率高达30%左右。《2009年中国零售人才需求调查报告》指出，目前我国零售业在人才供给结构上，具备销售、采购、运输、仓储、财务、信息等方面的专业技能的人才极度缺乏，专业技术人才的不断外流和连锁零售企业门店的不断增加，已经成为连锁零售业发展中的一个不可调和的矛盾。 3．基层一线员工缺乏 连锁零售企业基层一线员工缺乏主要表现在两个方面: (1)基层一线员工招聘难。目前，连锁零售企业基层一线员工普遍存在招聘难的问题。根据2011年上海商报的报道，在上海市一家大型招聘网站上，世纪联华、卜蜂莲花、农工商等大型连锁零售企业纷纷打出了招聘广告，其中防损员、收银员、理货员等一线职位成为这些企业需求量最大的职位。除了上海市以外，我国很多城市的连锁零售企业也存在着不同程度的基层一线员工招聘难的问题。《2010—2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》表明，目前我国零售业中的基层一线员工的缺岗率在2010年和2011年明显升高，缺岗率在10%—20%左右，在这些岗位中，防损岗位和收银岗位一直是最难招、也是到岗率最低的岗位。 (2)基层一线员工的流失率较高。根据2010年第一财经日报的报道，零售业基层一线员工的流失率很高，一般卖场一线员工的年流失率正常是20%左右，有部分零售商门店内的一线员工年流失率甚至高达50%。根据互联网相关调查显示，2010年在零售企业中流失率高的基层一线员工主要有收银员、理货员、防损员、仓储员等。基层一线员工的高流失率给连锁零售企业的服务质量、经营管理、留职员工的士气都造成一定的消极影响。此外，据调查表明，目前我国连锁零售业人才不仅数量少，而且高学历和高素质人才所占的比例也较低，具有大专及以上从业人员只占3%左右。人才缺乏已经成为制约连锁零售业发展的瓶颈。 二、连锁零售企业人才瓶颈原因分析 1．造成连锁零售企业人才瓶颈的外部原因 (1)高校的人才培养与连锁零售企业人才需求相脱节。首先，我国高校在人才培养的数量上远远达不到连锁零售企业的需求。根据调查表明，目前我国开设有连锁零售相关专业的高校屈指可数。1998年我国很多高校取消了与培养高级零售人才对口的贸易经济本科专业，目前仅有中国人民大学、西安交通大学、厦门大学、中南财经大学等少数高校保留了该专业。零售业在我国是一个提供就业机会最多的行业之一，但我国目前2000多家大专院校每年能够为零售业提供的人才比例却不到10%。这使得我国很多大学生毕业即面临失业的现象和连锁零售企业很难找到合适人才的现象同时存在。其次，我国高校在人才培养的质量上与连锁零售企业人才需求相脱节。连锁零售企业急需的是具有实际操作能力的专业性人才，但我国高校目前采用的还是侧重于提升学生理论素养的传统正规教育。另外，一个普遍存在的问题是:在设有连锁零售相关专业的高校里，有关专业教师只有很少或没有连锁零售企业一线工作经验，这使得其培养出来的毕业生在连锁零售工作方面的实战能力很弱，进入连锁零售企业后需要很长时间去熟悉和适应工作。 (2)连锁零售企业扩张速度过快。自我国零售业全面开放以来，外国零售巨头纷纷进入，在我国到处“跑马圈地”，快速扩张。本土零售业更是不甘示弱，提前抢夺网点，飞速扩张。一方面，连锁零售企业的扩张速度远大于企业内部合格的人力资本增长速度;另一方面，连锁零售行业的增长速度远大于我国高校连锁零售人才的培养速度，这使得连锁零售人才供不应求，连锁零售企业之间利用高薪来“挖角”的事件和员工跳槽事件频频出现。 (3)连锁零售企业的并购行为。并购是我国很多连锁零售企业的重要发展之路。并购往往会涉及到两个或两个以上零售企业，不同的企业有着不同的企业文化。在连锁零售业的并购进程中，不同企业之间的企业文化很难融合，存在着不同程度的文化冲突，这时企业员工就会感到无所适从，甚至会产生失落感，进而导致员工离职。连锁零售企业的频繁并购行为，是该行业员工非正常离职率较高的原因之一，也加剧了该行业的人才危机。 2．造成连锁零售企业人才瓶颈的内部原因 (1)连锁零售企业员工招聘缺乏科学性。连锁零售企业的员工招聘普遍存在着简化一般员工的招聘程序、不能做到能岗匹配等问题。许多连锁零售企业在招聘员工时没有按照严格的招聘程序层层筛选，仅仅对所招聘人员进行一些例行的面试和体检，而忽略其性格、志趣、能力、服务意识、吃苦耐劳的精神等方面的评价和测验，这样招来的员工往往工作效率低下而离职率却较高。此外，连锁零售企业在招聘基层员工时并不能做到能岗匹配，常常招聘能力高于基层职位实际需求的员工。这些员工虽然能很快适应基层工作，但如果企业无法满足他们在发展和待遇方面的期望，就很容易离职。#p#分页标题#e# (2)连锁零售企业内部人才培养机制不健全。我国很多连锁零售企业缺乏人才培养和系统培训规划，把人才培养局限于简单的岗位培训，而对于人才层次培训与开发、人才梯队建设等关注较少。员工对企业缺乏归属感以致人才外流，进而导致本企业人才结构断层，中高级人才后继乏人。虽然有少数连锁零售企业已开始意识到后续培训的重要性，但却很少帮助员工进行职业生涯规划和管理，使得员工个人发展受阻。根据有关调查统计显示，零售企业任何职位的人才流失，个人发展受阻都是排在第一位的原因。 (3)连锁零售企业缺乏科学有效的激励机制。一是连锁零售企业薪酬激励机制缺乏竞争力。目前我国大多数连锁零售企业普遍存在员工薪酬水平低、工作压力大、工作量大、工作时间长的现象，以致很多连锁零售企业员工流向其他行业发展。同时，目前国内大多数连锁零售企业相比外资零售企业而言，总体薪酬水平偏低，以致国内连锁零售企业优秀员工流向外资零售企业。二是在激励方式上，我国连锁零售企业激励手段单一，薪酬激励几乎成为了唯一的激励手段，缺乏精神激励机制和长期激励机制，使得员工的工作积极性和能力未能充分发挥。根据一项网上调查表明，除了薪酬之外，71%以上的企业管理人员都希望雇主能提供个人提升和培训的机会。连锁零售企业缺乏科学有效的激励机制，不仅很难吸引人才，还造成了企业现有人才不断流失。 (4)连锁零售企业缺乏良好的企业文化。是否具有良好的企业文化，在一定程度上反映了企业的凝聚力，而凝聚力对企业员工的忠诚度具有重要影响。但是，目前我国大多数连锁零售企业对企业文化建设缺乏重视，普遍缺乏良好的企业文化。连锁零售企业员工缺乏共同的价值观念、员工对企业的认同感和归属感不强、员工价值取向和企业理念出现分歧，形成了连锁零售企业无法吸引人才和人才流失加速的恶性循环。 三、解决连锁零售企业人才瓶颈的对策和建议 1．科学进行企业员工招聘 解决连锁零售企业人才瓶颈问题，应该从科学进行员工招聘开始。第一，连锁零售企业应做好招聘准备工作，比如合理确定招聘需求、科学制定招聘计划等，这样可以有效避免情急时招聘员工的数量和质量都得不到保证的情况。第二，对连锁零售企业来说，最好的不一定就是最合适的，因此，连锁零售企业应确立选择最适合而不是选择最优秀的合理招聘观念，进而有效降低员工流失率。第三，连锁零售企业要针对不同岗位、不同层次的人才需求选择不同的内外部招聘渠道形式，以保证招聘员工的数量和质量。第四，在对应聘人员进行甄选时，要按照严格的甄选程序和科学有效的方法进行甄选，全面评价应聘人员的知识、个性、能力和素质，同时要遵循选聘人员与待聘岗位之间的能岗匹配原则，这样既可以帮助所聘员工进入企业后能很快地成长和发展，又可以减少员工进入企业以后的流失率。 2．建立和健全企业内部人才培养机制 要想解决连锁零售企业的人才瓶颈问题，当务之急是要建立和健全符合企业实际的内部人才培养机制，应从以下几个方面着手: (1)重视员工培训。员工培训是连锁零售企业对人力资本的投资，是企业建立人才储备的长远措施，是提高员工素质的手段，是激励员工的重要途径，是向员工灌输企业文化的重要方式。 (2)建立科学的员工培训体系。第一，完整的员工培训体系应该包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估等四个环节;第二，连锁零售企业要进行全员和全过程的人员培训，也就是企业的所有员工，在每个发展阶段都要进行相应的培训;第三，部分连锁零售企业可以借鉴国外连锁零售企业如家乐福、沃尔玛等的成熟经验，建立纵向和横向内部人才培训体系，进行人才梯队建设，培养企业所需的复合型人才。 (3)做好员工职业生涯规划和管理。员工职业生涯规划和管理是连锁零售企业开发培养人才、留住人才的一种科学有效的手段。职业生涯规划和管理是指连锁零售企业在全面了解员工个性特征、心理素质、特长爱好、综合能力、奋斗目标、发展潜力等基础上，结合连锁零售企业自身的发展需要和目标，帮助企业员工设计既符合企业发展需要，又符合个人发展需要的员工职业生涯发展规划，同时通过培训等方式帮助员工逐步实现这个规划，在帮助员工实现个人目标的同时实现企业的目标。 (4)建立自己的企业学院。在知识经济时代，知识更新速度很快，规模较大的连锁零售企业应当建立自己的企业学院，一方面可以满足企业员工对知识和自身发展的需要，另一方面也可以为企业的发展建立自己的人才库，提供源源不断的新鲜血液。 3．建立和完善科学有效的激励机制 科学有效的激励机制是突破连锁零售企业人才瓶颈的基础。 (1)建立具有竞争力的薪酬激励机制。连锁零售企业在薪酬激励机制设计时，要随时掌握市场和同行业的薪酬水平，要考虑连锁零售企业自身的实际情况和能力，在采取科学合理的绩效评估体系评价员工的同时，根据企业人才层次、人才岗位和工作性质的不同采取不同的薪酬激励方式，确保企业的薪酬激励机制体现外部公平和内部公平，即对外具有竞争性、对内具有激励性。连锁零售企业建立具有竞争力的薪酬激励机制，能够避免和减少员工流失，有效地激发员工的积极性和创造性，为企业的发展做出贡献， (2)完善非薪酬激励机制。连锁零售企业要根据激励对象的不同，综合运用权利激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励、情感激励、培训激励、环境激励等非薪酬激励方法激励员工。非薪酬激励机制有利于企业员工的潜能挖掘和个性化发展，使企业员工的需要获得更全面的满足。此外，连锁零售企业的激励机制要取得好的效果，还要遵循激励的时效性原则、正激励与负激励相结合的原则、短期激励与长期激励相结合的原则。 #p#分页标题#e# 4．塑造优秀和独特的企业文化 优秀和独特的企业文化是企业在特定环境下汲取自身发展过程中的各种经验的基础上逐步形成的，是企业的价值观、企业精神、经营理念等的体现。连锁零售企业塑造优秀和独特的企业文化可以使员工形成共同的价值观念，提高员工对企业的认同感和归属感，促使员工价值取向和企业理念相一致，进而实现企业文化育人留人。连锁零售企业在塑造企业文化时要注意以下几点:第一，企业文化塑造要真正做到以人为本，独具特色的优秀企业文化要体现关心员工、尊重员工、理解员工、提高员工的素质、实现员工的价值、促进员工的全面发展等以人为本的思想;第二，企业文化塑造要确立具有连锁零售企业特色和符合连锁零售企业实际的价值观、企业精神、经营理念，并将其融入到企业的经营战略和经营行为中去;第三，在企业文化的塑造过程中，企业高层管理者要率先垂范，通过他们的积极倡导和身体力行，向全体员工灌输企业文化，进而引导和推动企业全体员工共同努力、共同参与。 5．建立明晰和良好的心理契约 心理契约是指雇佣双方彼此对对方应付出什么而同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心就是双方相互之间的隐含的、非正式、不成文的责任和义务。连锁零售企业与其员工建立相对明晰和良好的心理契约，可以了解彼此的需要和期望，避免出现不切实际的期望和无法兑现的承诺。更重要的是，明晰和良好的心理契约的无形约束有利于提高员工对连锁零售企业的忠诚度，从而降低员工流失率。 6．进行校企合作 校企合作是突破连锁零售企业人才瓶颈的重要途径之一。连锁零售企业与培养相关人才的高校进行校企合作，建立长期用人、育人合作计划和方案，既能解决高校毕业生的就业问题，又可以解决连锁零售企业的人才缺乏等问题，从而达到双赢。连锁零售企业与高校进行校企合作，可从以下三方面进行:一是高校在连锁零售相关专业的教学过程中，要和连锁零售企业密切合作，做到校企合作构建课程体系、校企合作开发课程标准、校企合作设计实践环节，从而构建一个科学的、符合连锁零售企业实际需求的人才培养体系;二是通过校企合作，可以建立企中校，把连锁零售企业作为学校的实训基地，让学生在真实的企业工作环境中提升职业能力。学校还可以聘用企业专业人士给学生讲课，促进学生和企业之间的相互沟通和了解。同时，高校专业课教师也可以较方便地在连锁零售企业兼职锻炼，提高教师职业技能和授课技巧;三是通过校企合作，高校可以承担连锁零售企业员工的培训任务，充分利用其人才、知识、科研等优势，采用新知识传授、专题研讨、专家讲座、案例分析、问题剖析等方式为连锁零售企业的中高级管理人员、专业技术人员、基层一线员工等开展灵活多样的继续教育和职业培训，提高企业员工的文化素质、专业素质和工作技能。
