前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的微型企业核心竞争力培养，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、研究背景 2011年7月，工业和信息化部、国家统计局、国家发改委和财政部四部门研究制定了《中小企业划型标准规定》，标志着我国从国家层面正式提出微型企业概念，并确定了相应标准，这是对我国中小企业类别划分的进一步细化[1]。这一分类更好地体现了企业的分布实质，即在中小企业中存在的数量最多的是规模极小、单个企业占市场份额很小的企业——微型企业。按照规定，不同领域的标准分别为：一般行业大多是10人以下为微型企业，具体各行业存有差异。如，批发业是从业人员5人以下或营业收入1000万元以下，工业企业为从业人员20人以下或年营业收入300万元以下，物业管理为从业人员100人以下或营业收入500万元以下，房地产开发经营则是营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下。农、林、牧、渔业，年营业收入小于50万元为微型企业。 按照该标准，在中国目前4200万家中小企业中，就有3000多万家属于微型企业[2]。微型企业单位投资的就业容量和单位产值、使用劳动力弹性明显高于大中型企业，具有创业成本低、就业弹性空间大、就业方式灵活等特点，是吸纳社会就业的重要渠道。按照新标准和第二次全国经济普查数据，加上有证照的个体工商户，微型企业从业人员占第二次全国经济普查全部法人企业从业人员的38.7%。大力发展微型企业是解决就业的重要措施[3]。 微型企业的共同特征是规模小、经营灵活、对市场反应快。他们有其致命的弱点——资金少，对于行业不具备影响力，但却有大中型企业不具备的快速反应能力和对前沿市场的深入领悟力。微型企业就其规模、资金实力来说无法与大中型企业在技术创新方面竞争，然而在非技术竞争力方面他们各有所长，能做好市场的补缺者。从目前大部分研究者的观点来看，企业核心竞争力可以来源于很多方面，市场领先者（大中型企业）主要依赖技术创新、广阔的市场网络和庞大的营销体系；而微型企业在资金、规模、人力都不具优势的情况下,唯有在管理、客户关系、营销、融资方面想办法，培养特色优势，才能培养出独特的核心竞争力，在诸多大中小型企业的夹缝中求生存谋发展。 二、微型企业核心竞争力要素重视度现状 微型企业通过技术创新培育核心竞争力的道路走起来艰辛，这并不意味着微型企业不需要培养自己的核心竞争力，微型企业完全可以根据自身的特点、行业特征以及地域特征因地制宜地培养自身核心竞争力。笔者在针对40家微型企业的“微型企业如何培养核心竞争力？”的问卷调查中，设置了16个微型企业核心竞争力要素选项，请微型企业对每个选项的重要性打分，重要性大打高分，不重要则打低分，分数设置为1至5分；统计平均分一次排列情况见表1。表1统计结果表明，微型企业核心竞争力16项要素中，得分最高的为以下七项：讲诚信、灵活的小额融资来源、有影响力的企业家带头、敏锐的市场洞察力、忠诚、有能力的核心团队、产品\服务保持低价格、选择良好的营业地址、建立良好的销售渠道。尽管本次调查问卷所涉及的企业只有40家微型企业，所涉及的行业有限，不能完全代表微型企业的整体情况，但仍具有一定的代表意义。三、微型企业核心竞争力培养从现实角度出发，微型企业在非技术核心竞争力培养方面需要从以下几个方面做起。 （一）提升企业家领导力 提高微型企业家领导能力，首先要提高企业家自身素质。培育和提升企业核心竞争力以提高企业家能力为前提。企业家能力从战略管理、企业创新、企业文化、人力资源等方面对核心竞争力构成至关重要的影响。目前我国中小企业家的自身素质存在以下几方面的问题：一是思想道德素质尤其社会责任还需大幅度提高。诚信缺失成为企业家发展的主要障碍。二是知识素质难以应付新的竞争环境。不少中小企业家的文化素质偏低，眼界不够开阔，对新技术、新知识难以接受。三是能力素质急需提高。现代企业的发展对企业家的创新能力、决策能力和管理能力的要求不断提高，传统的家族式管理成为企业发展壮大的桎梏。四是心理素质差。一旦面临企业困境就一蹶不振，缺乏坚忍不拔、勇于开拓进取的精神。 （二）规范融资方式 微型企业之所以划分为微型类就是因为资金少、规模小。微型企业融资渠道主要是亲戚朋友和熟人，很少有正式的融资渠道。鉴于目前微型企业融资特征，微型企业需要考虑充分利用好亲戚朋友这个融资渠道，以增大资金规模。吸引亲戚朋友投资微型企业需要从以下几个方面做起：1.选择好项目，做好切合实际的计划。对于项目进行中可能会产生的风险以及应对风险的策略提前探讨，制定好应对策略，让投资者看到你的前景、美好的未来；同时也要使投资者愿意承担一定的风险。2.明确投资者未来收益比例。钱要大家赚，不能只考虑企业主自身收益。由于微型企业中的资金提供者多为亲戚朋友，大家碍于“面子”，对于未来利益分成、风险承担比例不愿提出来，只是考虑只要业务成功大家都有钱赚，这实际上是一种不成熟的想法、做法。亲戚朋友的投资是借款或是入股，是长期入股或是针对个别项目入股，这些都需要明确下来，使大家明确未来收益状况，这一切也需要有书面合约或合同。 （三）回归商业传统——诚实守信 企业诚实、讲信用，这听起来好像是老调重弹，其实并非如此。讲诚信、守信用对于微型企业来说尤其重要。微型企业采用直销方式，且以服务本地市场为主，微型企业（企业主）直接面对客户，向客户提供产品及服务，所以在经营中能否留得住客户关键在于诚实、讲信用，企业某一次的价格欺诈、结算错误、以次充好、销售质量不合格产品都会导致顾客对你的永远不信任。我国近代商业发展中兴起的晋商商帮正是因为崇尚“利以义制,诚信为本”[4]的商业观，从而取得了数百年的发展、壮大；到了清代,尤其是19世纪中叶,山西商人的资本不仅垄断了中国北方贸易和资金的调度,而且还把触角伸向了亚洲甚至欧洲市场。全球第一品牌的可口可乐的成功很大程度上来自于诚信，对于外国人来说可口可乐在二战时期的使命是“每一个美国士兵在全世界各地都能买得起可口可乐”，听起来有点奇怪，但确实是这一使命使得可口可乐公司在第二次世界大战中不畏艰险，付出了巨大的代价保证了主要战场士兵们能喝得上饮料。可口可乐公司对于其使命的坚守，保持产品低价（5美分一罐）销售；这与在战争中投机钻营的企业形成了鲜明的对比。为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。把可口可乐工厂的工人与修理飞机坦克的军人相提并论，的确有些不可思议。但士兵以及军官们却都对这些技术观察员感激有加，因为正是这些人在他们大战激烈时送来了难忘的家乡味。为了这5美分一瓶的可口可乐，可口可乐公司也付出了沉重的代价。技术观察员同军人一样承受着危险、死亡的威胁。除了南北极以外，可口可乐在战时建立了64家装瓶厂。二战结束后将士们记住了可口可乐，美国人民、国家领导人感激可口可乐，诚信将可口可乐推向了成功。企业要生存、发展必须坚守诚实守信这一传统思想。近年来中小企业倒闭者不少，其中很多是因为不能做到诚实守信。甚至一些大企业同样也会因为不讲诚信而失去市场，甚至破产。“三鹿毒奶粉事件”、众多奶制品、肉制品企业频频出现的质量问题刺伤了消费者，结果只能是这些企业的销售额急剧下降，甚至一蹶不振。#p#分页标题#e# （四）加强信息管理，提高对于市场反应的灵敏度 上世纪90年代以来，大型企业甚至包括一些中型企业逐渐建立起了以互联网为基础的信息管理系统，在市场调查、客户意见反馈、订单管理、采购、制造、物流、交易以及财务管理方面逐步实现了网络化管理，对于企业整个运行流程都可随时获得信息，对于各子系统可能会出现的问题都可以实施预警管理，从而加快了信息获得和决策的速度，整体提高了信息管理水平，提高了对于市场的反应灵敏度。而微型企业在信息管理方面处于劣势，没有足够的资金建立庞大的信息管理系统（包括内网及各类软件系统）。因此，为了提高对市场反应的灵敏度，首先要培养企业家敏锐的洞察力。企业家对客观事物敏锐的观察力，不但可以观察到企业易被忽视的细节，而且能够发现企业员工的潜在才能，并把它们发掘出来，用于企业的生产经营之中。要培养敏锐的洞察力，要克服“片面、完全经验主义”的思想和做法，以特有的观察和思维形成自己独到的见解和观念，以科学的理论和方法发现和总结事物发展的新规律，形成新观念、新认识，提高自己。其次，微型企业要利用好各种电信、通讯企业的信息管理平台，建立本企业简单、实用的网络交流及管理平台。 （五）培育、组建核心团队 培育核心团队，就是组建一支有创造力、战斗力的员工队伍。微型企业家要根据自己企业的特征寻求适合在本企业发展、促进业务提高的队伍，这支队伍应以能力为核心进行考核，学历仅作参考。对于核心团队，企业家要创造吸引、留住他们的各种条件。首先，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，根据工作性质和企业人才层次的差异采取不同的计量标准和评价方式。其次，制定员工的职业生涯规划。职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要人力资源管理工具：员工能借助职业生涯规划准确认识自我,确定职业目标；企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人职业发展目标,并为其提供相应培训机会,使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来,实现企业更快更好地发展。第三，构建特色企业文化。一个良好的企业文化不但可以统一企业成员的意念和欲望,齐心协力地为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引人才的一个有效手段。 （六）创新管理，规范经营 在我国,中小型企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等,使得企业工作多是“临时救援型”具体事务，从而无暇顾及和增强自身的核心竞争力。微型企业在这方面更为突出，因此微型企业必须进行科学管理,转变观念，抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理。企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场,不是金钱,也不是人才,而是企业经营者的观念。”的确,在中国,大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家,其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说,是具有决定性的作用的。据统计资料表明,大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念,多抱着一种短期的经营思想。其思想的局限性主要存在于以下两个方面。首先,缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的，据研究表明,目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业,其管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。其次,缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大,中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系,而且更需要建立一个有章可循的考核监督机制。法律执行需要监督,制度执行同样需要监督,任何一方面的监督缺失,都会导致执行不力。要培养和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度,提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。国家已出台了对于微型企业引导、支持的政策，微型企业要积极响应，不断提高微观管理水平。 （七）找准市场、做好营销策划 微型企业的生存、发展、壮大与准确的市场定位，良好的营销规划有直接的关系。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。2011年娃哈哈实现营业收入超过670亿元，2010年是548.8亿元，大约有22%的增幅，上缴各项税金实现53亿元，比2010年增长16%，税前利润超过80亿元[5]。24年的发展，娃哈哈由一家当初规模极小的企业发展成为目前为中国最大的食品饮料生产企业。哇哈哈的市场定位、营销管理理念值得今天的微型企业借鉴、学习。 （八）慎重选择经营场所位置 微型企业中，销售型、服务型企业占的比例较大，这类企业的经营状况会受到营业网点、选址的影响。经营场所交通便利，利于顾客停留、存放车辆这些因素都有利于顾客购物或放心接受服务。营业网点周围环境优美、空气清新对于顾客有很大的吸引力；相反，许多顾客不愿去那些环境脏乱差的地方消费。甚至对于营业网点店铺门面的朝向也要讲究，这并不是谁要崇尚风水学，而是要从环境对于消费者的心理影响进行分析。 当然，微型企业核心竞争力培养远远不止以上提到的几个方面的策略，但以上提到的策略作为根本的必不可少的策略，是微型企业在发展中必须考虑、重视的策略。微型企业在企业管理和市场开发两个维度上不断创新，同时保持技术上的跟进，及时吸收、引入新技术，才能提高其综合能力，培养出核心竞争力。#p#分页标题#e#
