前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的钢铁物流状况及优化整合措施，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1引言 2011年我国钢铁年产量6．83亿t，同比增长达到9．2%。由于过去几年产能快速扩张，创历史新高的产能给2012年钢铁供应市场造成了巨大压力。目前中国的钢铁需求开始进入低速增长时期，预计2012年中国钢铁市场将表现出“低价格、低成本、低库存、低利润”的格局。从国内外市场需求看，预计2012年中国粗钢产量为7亿t，增长4%左右。按照调查企业销售总额与货运量比值推算，钢铁企业产生的货运量30多亿t，钢铁物流规模巨大，且发展速度快。但钢铁流通方式比较落后，钢铁物流存在很大的发展空间。 2我国钢铁物流现状 目前，我国钢铁生产企业的流动资金周转速度为每年2．22次，钢铁流通企业流动资金周转速度为2．66次。如果周转速度提高一次，相当于效率提高50%，利润相当可观。由于钢铁物流缺少全国市场的统筹规划，没有形成把物流变成干线运输、加工配送两个层次的格局，把多对多的网络理顺，找到合适的结点，结点之间是干线运输，结点周围是区域配送，把全国的网络变成这种构架，物流的布局就成功了。在整个钢铁流通行业中，生产厂商缺少物流外委理念，缺少专业化的解决方案和专业服务商，致使专业化的解决方案很难形成。 针对钢铁物流普遍存在问题，有些企业已开始对物流进行新的探索。如武钢着力打造钢材物流中心，目前华中钢材物流中心被列为武汉市重大建设项目，该中心规划占地200公顷，投资10亿元，用于现代仓储、钢材加工、钢材交易、运输配送和信息系统。广钢股份转型发展物流业，将逐渐退出钢铁冶炼业务，在2015年建成中国南方现代物流中心，争取成为华南地区最大冶金产品物流中心和气体生产中心，物流将成为广钢股份新的利润增长点。宝钢加大直供，减少中间环节，改变生产方式;按订单生产，与下游汽车、造船等签订直供合同，在全国建立物流分销网络，建立具有加工职能的加工配送中心，把流通与加工捆在一起构建全国网络。钢铁分销企业也广泛建网络，业务从销售领域延伸到物流领域。国内钢材销量最大的五矿公司，原来的优势在海外市场，现在着手建设国内销售网络，还要延伸到物流加工等领域。中储物流公司在原有网络基础上，以库存抵押贷款方式在全国范围内延伸网络，取得了较好的效果。 从以上案例可以看出，生产商正在走出生产环节，关注流通，关注物流;流通商抓住网络延伸增值服务，物流商也在积极与企业合作，取得整合资源的良好效果。中铁科技物流公司与包钢合作，把供应物流与销售物流结合在一起，有效整合资源，包钢在铁路的终端，解决好资源的进与出，把上下游连接起来，可以实现资源的有效整合，中铁科技物流通过与包钢的合作，成为国内较为成功的钢铁物流供应商。此外，钢铁市场的电子化，成为钢铁物流的新探索，并开始向物流配送领域延伸。钢铁物流包括供应(采购)物流、生产及回收物流、销售物流三个方面。其中生产物流和回收物流也被合称为工厂物流。目前发展较好的是生产物流和销售物流，供应物流较为滞后，回收物流就更为传统。 3宣钢物流整合概况 宣钢物流分公司自2010年12月成立以来，在宣钢公司的正确领导下，通过一系列优化措施，优化物流供应各个环节和人力资源配置，取得了降低成本的良好效果。 3．1理顺关系 宣钢物流分公司自成立以来，以“大物流、大仓储”为思路，以物流管控一体化为方向，向优化整合要效益，创造高效畅通、仓储有序、优质服务、安全和谐、生态园林式物流新环境。以此为文化建设主导理念，采取合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，提高各项工作中的应变能力，健康稳定地发展。随着宣钢公司物流优化整合的进一步深入，物流分公司的管理范围也在不断扩大。把物流优化整合做实做精，向优化整合要效益，物流分公司抓住机遇，瞄准一流管理水平，不断把管理做实做细，练好内功，实现由经验型、粗放型管理向规范化、精细化管理转型。宣钢物流分公司以“管理观、工作观、功过观”为主要文化理念，在管理观上要求广大员工沟通合作、执行有力、民主科学、精细优化;在工作观上要求广大员工攻坚克难、张弛有度、综合发展、快乐工作;在功过观上要求广大员工做到既重过程又重结果，既要苦劳又要功劳。在此理念的推崇下，物流分公司狠抓队伍建设，精心设计文化建设的主题和载体。到目前为止，机构设置为:综合办公室、生产技术科、机械动力科、安全管理科、物流运转车间(负责全厂区内各种物料的短途倒运)、原料储管车间(负责原料储运)、炉料储管车间(负责原燃辅料等储运)、焦煤储管车间(负责炼焦煤储运)和成品车间(负责成品钢材、生铁块等储运)，在职员工1000多人。 3．2加强管理 围绕精细化管理的要求，借助大流程再造和系统优化，从根本上理顺物流管理业务职能。通过掌握物料消耗、实际库存量、物流成本等情况，有效减少和杜绝账物不符、成本不真实及降低物流中间费用的现实问题，进而实现物流优化、压缩库存和减少资金占用的目的，全面完成物流整合、生产经营、技改工程建设项目。在深入调研的基础上，物流分公司编制了本单位的生产经营制度母本，然后根据轻重缓急，全年陆续编制下发了行政文件、党务文件、工会文件、会议纪要等共计200多个。这些制度和政策性文件的及时下达，使各项工作的开展以最快的速度走上了“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”良性轨道，并在此后的落实实践中得到了不断完善。 4优化物流供应 4．1合理调整库存 针对2011年原料库存少、冬储时间短等特点，及时调整各种大宗原燃料冬储方案和传统的冬储模式，比往年少储铁精粉140万t(由往年的260万t减少120万t)，焦煤库存16万t，比往年少存4万t，既有效缓解了资金压力(两项降低库存资金积压14．9亿元)，又成功规避了经营风险，同时促进了现场管理水平的提高，确保公司物料供应平衡。#p#分页标题#e# 4．2优化库存和货位 本着“能直供的不落地”的原则，合理优化库存和货位，在充分保证为焦炉和高炉提供优质服务、让高炉“吃好、吃饱”的服务宗旨下，大力降低短途倒运费用，取得了优化物流供应降成本的目的，圆满完成了公司下达的挖潜增效目标任务，原燃辅料机具及倒运费比2010年同期降低400多万元。 4．3优化人力资源配置 通过兼岗、并岗做到增库不增人，及时优化清理在册不在岗人员，在没有增加定员且自然减员(包括辞职、去世和内退人员共计35人)的前提下，很好地保证了生产组织和各项工作的顺利完成。 4．4提高钢材火车运输比例 从宣化到北京，每吨钢材火车运输比汽车运输成本低55元;从宣化到天津每吨钢材火车运输比汽车运输成本低62元。借助宣钢公司的路企合作和合署办公外请车皮数量增多的有利时机，积极配合做好路车的接卸和装车外发工作，出台了一系列细化量化考核奖罚制度，进一步提高火车运输比例，并克服在线生产与火车运输外发装车经常发生“撞车”的不利因素。在批车少、拉兑时间长等客观条件下，合理利用现有资源，充分发挥职工的积极性、主动性、创造性，最大限度弥补客观因素带来的不利影响。进一步细化组织管理环节，定人员、定时间、定措施，对库区、线路名称、各线兑车数、装车品种、完成装车时间、用吊台数、每勾正常拉兑时间、重车出库过磅、空车回皮入库时间、正常日均装车能力进行详细的分解，提出了明确要求，规定了成品各库兑车后，查车、抄车号、与销售分公司调度联系时间。建立装车攻关会议制度，详细分析每天的质量、数量攻关工作，对装车质量、数量存在的问题组织相关人员进行分析、解决，稳步推进质量、数量攻关工作，做到日分析、周总结、月考核。提前了解每日请批车计划，对各成品库做到早安排、早协调、早处理。进一步加强各种装车设备的管理，发挥岗位点检、专业点检、精密点检三级点检的作用，按标准、按计划定期对设备进行检查、维护，及时发现设备隐患、及时处理，保证设备运转良好，做到将影响装车事故的因素控制为零。2011年9月份，火车运输外发5954车，平均达到198车/日;比8月份平均多发10车/日，仅火车运输外发1项，比8月份多创效益21．52万元。成品钢材铁路外发量比2010年提高了30多万t，年创效益1900多万元。 4．5规划钢坯等工厂内部短途倒运 宣钢正在积极筹划将全公司的所有短途倒运，包括钢坯、废钢及废旧物资回收等工厂内部短途倒运职责划归物流分公司管理，以利于实现“大物流、大仓储”的物流管控一体化。 5结语 钢铁企业已经进入微利时代，降本增效显得就更为重要，钢铁企业必须多元化发展才有出路，发展现代物流业，充分降低物流费用是一个必由之路。宣钢物流分公司自成立以来，以“管理观、工作观、功过观”为主要文化理念，把管理做实做细，练好内功，实现由经验型、粗放型管理向规范化、精细化管理的转型，降低了原材料库存和运输成本，取得了较好效果。
