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涤纶二厂是原上海石化总厂二期工程中建立起来的一家老厂。1994年，公司实行了“棋拟市场目标利润贵任制”考核新办法，把我们与市场紧紧地联系了起来，大大增强了我们的风险惫识和自主管理企业的积极性。两年多来，通过逐步强化成本意识，不断推进成本管理，加大成本考核力度，实现了从实物t考核向贵任成本考核的过渡.
目前全厂的6种产品中的原料、辅料、嫩料、动力(公用工程)和包装物五大类可控项目的成本指标都已列入考核范围.广大职工参与的“成本在我心中，单耗在我手中”的群众性算帐活动正在进一步深入.强化成本管理带动了装t新一轮达标和基层单位建设达标的蓬勃开展，促进了生产装t安稳长满优的运行，促进了企业内部管理水平的不断提高，取得了经济效益和经营管理的双丰收.其中精对苯二甲酸(PTA)和聚醋切片(PET)两项产品在贯彻150一9000质t标准体系组织生产以后，经国家方圈标志委员会审查，并通过认证获得了方圆标志;工厂获得上海市文明单位、全国军民共建先进单位、全国绿化先进单位和“花园工厂”称号;短丝计算机管理获得上海市优秀管理成果一等奖和科技进步奖;1995年全厂所有技术经济指标都被重新改写，生产能力无论日产还是月产都创造了新纪录，产品质量有了明显的提高，单耗不断降低，全部单耗指标中一年有24次创造新纪录，1995年实现内部利润7.67亿元，按同口径计算比1994年增长T13写.
一、实施成本管理，突出价值成本考核
涤纶二厂实施成本管理经厉了“双增双节”考核、模拟市场目标利润考核、价值成本考核三个阶段，每个阶段的考核都是前一阶段考核的总结和深化，并与企业的生产、效益紧紧相连.
1.起步“双增双节”考核，激发全员成本意识.
涤纶二厂于1992年8月起对全厂4个生产装里开展了联产计奖的“双增双节”考核测算，明确了超产和节约的每单位奖励倾及未完成欠产的倒扣办法.以增产1吨PTA奖20元.1吨PET切片奖25元，1吨短纤维奖50元，1吨POY丝奖75元.1吨FDY奖10。元，短纤维每降低l公斤熔体奖。.35元，POY、FDY每降低1公斤熔体奖0.40元，比质t计划指标多生产1吨一等品奖50允，减少1吨废料奖10。元.动员全体职工增产节约，增收节支。由于这个办法看得见、摸得到，并及时兑现，打破了以往经济贵任制大锅饭的负效应，职工的积极性得到了激励，当年我们到年末破例没有搞“奋战一百天”，却全面完成了年度生产任务.“双增双节”活动和考核取得了比预想还要好的效果.当时，厂领导班子开会总结时.对“双增双节”考核一致认为:涤纶二厂的效益那里来?只有通过加强管理，内部挖潜，增加产t，提高质t，降低单耗，确保安稳长满优生产运转才能获取更多的效益.
在“双增双节”考核中我们明确:一、强调考核的刚性原则，无论界内界外因素一律不予考虑，只有产生效益才有奖;二、指标要有先进性、合理性，指标确定后不予调整，但厂部保留一个季度的修改权，这徉有利于循序渐进，不断刷新记录;三、“双增双节”考核指标层层分解，鼓励荃层分厂开展劳动竟赛，发动职工参与，完成考核指标，如氧化车间推行“工艺小指标竞赛”和机电仪操“四位一体”管理模式;聚酷车间开展“减少放流劳动竞赛”和争创青年文明岗活动;短丝分厂开展“百日无绕辊”活动、“金杯劳动竞赛”和开发计算机管理;长丝分厂率先开展可控成本考核和纺丝全额工资计件制等多种形式的劳动竞赛;四、根据影响产品单位成本较大和影响效益较大的原则来挑选考核项目.如对原料、主要辅助材料及包装物的考核.由于我厂使用的5种原料(包括自供料)消耗占总成本的61写，物料的耗用从很大程度上决定了我厂的成本水平，因此，通过“双增双节”考核促进单耗降下来;五、考核及时讲评和兑现，当月的考核在次月8日前的厂部行政例会上由职能科室讲评，厂长发奖兑现.
2.模拟市场利润考核，促进成本管理进程。
改制为股份公司体制后，公司明确了“一级法人、二级管理、三个层次”的总体管理结构模式，公司本部成为投资决策中心，下属二级单位作为模拟利润中心，而生产车间作为成本中心，明确了公司、二级分厂和荃层车间三个层次的基本职责，也为各二级分厂开展以模拟利润考核为目标的各项管理工作指明了方向.1994年初，公司对下属各二级单位下达了年度模拟市场经济责任制考核任务书，确定了各二级单位的模拟利润年度目标，并把各二级单位的工资总领与模拟利润的完成情况紧密地结合起来，以各二级单位年度的模拟利润额来直接结算工资总颇.在模拟利润的结算上，采用产品按内部结算价由各二级单位同公司直属销售供应公司结算的办法.按照公司现行的管理体制和赋予我厂的经济责任，从1994年起.我们在原“双增双节”考核的墓础上，按照公司“模拟利润”考核的要求.经过测算下达贵任成本指标.对氧化、聚醋、短丝、长丝4套生产装!的6个主要产品(即精对笨二甲酸、钟纺聚醋切片、涤纶短纤、杜邦聚醋切片、POY丝和FDY丝)实行责任成本考核，进一步落实各生产装t的成本管理贵任制，使车间逐步成为公司要求的成本中心。1994年、1995年两年中我厂在继续开展“双增双节”考核的同时，增补了单位产品成本考核(月结算、季奖励)、节能(源)考核(月结算、季奖励)、检修费用考核(季结算、年奖励)、“两费”考核(季结算、年奖励)等内容，深化了“双增双节”考核.同时对科室实行系统目标责任制考核.根据厂长方针目标分解的任务和专业职能管理的要求，进行工作定量化考核，收到良好的效果，促进了科室工作作风的改进和工作效率的提高。3.突出价值成本考核，由实物量考核向价值量考核转变。为探索具有涤纶二厂特色的成本考核经济贵任制模式，厂部决定自1996年起，进一步完善对氧化、聚醋、短丝、长丝四大生产装置的目标成本考核办法.由于成本考核的对象是各产品的单位成本，考核结算以总成本的下降或上升绝对额作为依据，所以在吸收、消化前两个阶段经验的基础上，实施了价值成本考核.考核直接引入价值观念，较以前的责任成本考核有了一个质的提高.各部门已清楚地认识到，新一年内，我厂的考核重点已由过去的以实物考核为主，向以价值形态考核转变，并确立4项基准.#p#分页标题#e#
(l)成本核算的价格，公司内互供物料以公司内部模拟市场价格为墓准，自行采购的以市场价格为荃准，例如，氧化耗用对二甲笨780。元/吨，醋酸5200元/吨，醋酸钻13万元/吨，硅油4万元/吨等.
(2)成本考核指标凡列入新一轮达标的装工以达标值为荃准，列入达标的装工以1995年实际平均值为荃准，保持指标的先进性.
(3)成本考核项目以可控程度或费用为荃准，凡是生产装!通过加强内部管理可以减少消耗或控制费用达到成本管理目标的项目，全部列入成本考核范围.这些项目大体上包含:原料、辅料、燃料、动力、包装物、检修费用以及“两费”等七大类.而不可控的部分项目例如:工资、设备拆旧、销售支出和税金等均属于生产装t无法直接控制的，其中固定成本可以通过增加产童来达到降低成本的目的，根据可控程度来确定成本考核项目.如氧化PTA有16项，成本考核指标为6021.39元/吨;聚醋切片有16项，指标为10280.44元/吨;短纤有n项，指标为12443·49元/吨;长丝POY有14项，指标为13862·15元/吨。
(4)成本考核数据以分管的职能部门所提供的计量值为基准，强化职能科室在成本考核中的管理职能;成本考核的数据由分管职能科室认可签证，严格统计方法，保证“数出一门”.克服虚假和差错.
二、职工从成本管理中尝到甜头，企业从成本管理中得到提高和发展
1.促进了全员成本意识的加强.
我们围绕抓管理、增效益的主题，突出企业内部成本管理，开展“双增双节”活动和成本责任分解考核，把企业的效益增加与职工的利益紧密结合，充分调动职工劳动积极性，人人参与成本管理，为增产增收、节支降耗献计献策，“成本在我心中，单耗在我手中”的活动在全厂展开，产生了不可沽量的物质力量，使职工的成本惫识得到了强化，为企业完成全年各项任务，取得两个文明建设成果奠定了基础.
2.促进了企业经济效益的大幅度增长.
1994年公司下达目标利润指标7.56亿元，实际完成8.31亿元，增长9.88个百分点;1995年公司下达目标利润指标6，85亿元，实际完成7.68亿元，增长12.07个百分点.猫要说明的是1995年公司安排我厂PTA装t“二年一修”，减少有效生产时间一个月，若按1994年同口径计算，实现利润为1994年的n3肠.约达9.3亿元.
经济指标比较如下:
(一)1994年与1993年相比，产品实物t增加，多增利润2709万元;梢售t增加，多增利润1060万元;单耗下降.多增利润4262万元;质童提商，多增利润127万元.合计多增利润81昭万元.
(二)1995年与l，94年相比.产品实物量增加，多增利润1585万元;梢售t增加，多增利润4565万元.单耗下降，多增利润1475万元;质t提高，多增利润1174万元.合计多增利润8799万元.
3.促进了职工精神面貌的深刻变化.
成本考该的项目和内容层层分解落实以后，使每个分厂、车间、工段、班组都有了各自的贵任和压力。由于考核办法和尺度是透明的，因此自己的劳动成果和应得奖励也相当清楚，职工的劳动积极性有了很大的提商，自觉维护正常生产秩序热情空前高涨一次板化车间夜间遇到了一场大攀雨，风雨雷电交加一瞬间，厂外大电网受雷击失电，氧化车间全线跳闸停电，必须实施紧急操作，否则后果不堪设想.当班操作工在这种恶劣的天气.，着雷电，急步登上约20米高的平台去关闭现场反应器的阀门，当把整个工艺按紧急操作作业要求做好时，几个小伙子浑身湿透，从而道免了一次严重的生产事故.长丝分厂坊丝车间自从实行了计件制考核后，3个人作为1个单元，操作8个部位的纺丝、卷绕和丝并生头搬运工作，由于自己的劳动成果可以得到公平、合理的分配，因此劳动热情很商，大家争着做上班准备工作，做好设备清洁和保养工作，唯恐设备故障停车造成很失。自从实施了成本考核，POY筒管、FDY筒管也列入考核.操作工不再把筒管当成玩具丢来扔去，满地是筒管的现象再也奋不见了.短丝分厂运用计算机加强现场生产实时监视和管理，把生产实时发生的信息记录在案，为工艺调整优化和生产管理发挥了决策参谋作用，也为成本管理提供了考核依据和十分可靠的信息.
4.促进了荃础工作的强化.
从我们开展“双增双节.考核起就积极做好各项荃础工作，1994年对大口径工业水、循环水和纯水以及燕气进行了检测、检查和补装工作，注意保证进厂的一级计t器具和进装里的二级计量器具完好.
按照全厂计量管理制度加强周检和巡检确保精度，对定倾、价格和库存盘点等环节加强管理.在企业改革和确定以财务管理为中心的企业管理工作中，完善和修订了旧版本的全厂管理制度共计29类46项;整顿劳动纪律，开展夜间干部岗位巡检;厂部重申交接班制、巡回检查制以及班组安全学习制度，分别落实生产、技术、安全、劳资等职能科室定期讲评.
并纳入月度经济责任制考核范围.通过全厂上下2年多的共同努力，各项制度的执行已日趋规范，遵章守纪观念得到进一步强化。
5.促进了管理成果的大童涌现.
成本管理的深入开展，使全厂各部门以空前的热情学习现代化管理方法，把先进的管理经验运用到自己的工作实践中去，大大提高了我厂管理水平，并涌现了一批管理成果。1995年共评出厂级管理成果14项，并且推选5项优秀成果上报股份公司参加评审，其中获公司管理现代化成果一等奖2项，二等奖3项，获奖的5项成果均被推荐给上海市经委，参加上海市优秀管理成果评选，其中，“系统理论在短丝装工管理信息系统开发中的应用”荣获市级一等奖，其它3项获三等奖.
6.促进了奖惩制度的深入贯彻落实。
职工通过自己的辛勒劳动.收入稳步提高.为降低成本、增加效益作出成绩，还可以按考核规定获得奖励.据1995年统计:氧化装里人均获奖1427元/年，聚醋装!1882元/年，短丝装置1788元/年，长丝装!1239元/年.生产任务完成不好，考核指标达不到，同徉按规定扣罚，如:聚醋装置1995年1月份由于【犯S改造试运行阶段，生产状况不好，1月份扣罚奖金26086元，短丝分厂受原料影响生产状况不好，也由平时得奖10万元水平下降到1678元.
公司转轨改制2年多来.涤纶二厂自觉运用价值观念，强化全员成本意识，在加强成本管理、成本考核方面作了有益的尝试，但是和邯钢及中石化公司兄弟单位相比，我们的成本管理还是很粗的，还有很多不足.还需不断改进。为此我们要把邯钢“模拟市场核算，实行成本否决’的经验逐步引入到我们的管理中来.通过消化吸收来完善我们的成本考核制度，自我加压，搞好安稳长满优生产，促进经济效益全面持续增长，为确保完成1996年的各项任务，为公司“九五”规划起好步而努力拼搏。#p#分页标题#e#