前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的矩阵型研究团队及其激励机制研究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘 要：矩阵型研究团队是为了克服传统科技创新组织横向联系差，条块分割，组织结构缺乏弹性的缺点而形成的一种学术组织。该组织的优点是灵活性和适应性强，组织结构富有弹性。针对传统研究团队激励机制的缺陷，主张建立动态多元化的业绩考评体系，将专家评估、项目负责人评估和个人评估相结合，实施效率工资制，采用多种激励方式和方法，以提高团队成员研究创新的积极性。
关键词：矩阵型研究团队；激励机制；业绩考评体系
随着人类进入知识经济社会，科学技术加速发展，新产品和新产业层出不穷，交叉性的边缘科学不断涌现，面对跨学科综合性的重大科技项目和人文社会科学规划项目研究，传统科研创新团队力不从心，无法承担大型的复杂的科研课题，要求对高校传统科研创新团队结构和管理体制进行变革。
一、矩阵型研究团队的涵义
传统科研创新团队是以校院系为基础组建的，团队规模比较小，知识结构趋同，研究方法相近，研究范围狭窄，团队成员相对固定，组织结构缺乏柔性。行政色彩浓厚，管理形式单一，是一种直线职能制管理模式，缺乏学科带头人组织创新团队的制度性机制；不同研究方向的研究人员隶属于不同的行政单位，相互之间的交流合作困难；科研业绩与个人收入联系弱，薪酬激励机制不完善，难以调动团队成员的科研积极性和创造性。管理体制存在条块分割，校院系建制和学科壁垒增加了不同学科之间整合的难度，阻碍了跨学科团队的建设，设施的共享性差，设备利用率低。传统科研创新团队不是以学科带头人为基础形成的，而是以行政管理组织为基础组建的，没有稳定的研究方向，研究力量分散，在项目申报中各自为战，成员之间相互竞争较为激烈，彼此信任程度较低，缺乏在开放合作基础上的协作竞争意识。难以集中团队优势进行国家级重大项目攻关，缺乏研究创新竞争力和影响力。
针对传统科研创新团队的缺陷，本文提出矩阵型研究团队模式。高校矩阵型研究团队是以学科带头人为领导和核心的，由跨学科跨院校和跨地区的各层次专业研究人员参加的，围绕国家和地方复杂的重大科技攻关项目和综合性的人文社会科学规划项目而组建的学术组织。矩阵型研究团队由项目总负责人对重大研究项目全权负责，统筹调配不同校院系学科成员，将项目分解为多个子项目，由各子项目负责人调动和指派不同校院系学科成员完成既定科研任务，小组成员也可同时参加多个子项目的研究工作。矩阵型研究团队模式能够充分利用各校院系的专业人才和技术设备，提高资源利用率。
矩阵型研究团队是为了克服传统直线职能制组织横向联系差，条块分割，组织结构缺乏弹性的缺点而形成的一种学术组织。该团队主要围绕某项重大项目选调有关校院系专业研究人员参加，成立跨校院系的项目小组，集中力量进行研究攻关，子项目小组和负责人也是由项目总负责人临时指派和委任的，任务完成后团队成员仍回原单位工作。这种组织结构适用于重大的横向协作和攻关项目。矩阵型研究团队的主要优点是灵活性和适应性强，有利于加强各校院系之间的协作，提高新产品和新技术研究开发速度和效率。
二、矩阵型研究团队的优点
1、较大的组织弹性。不像实体型研究团队将目光集中于既有成员，规模和结构固定，团队成员流动慢，知识结构难以更新；矩阵型研究团队放眼全国乃至世界，可以在更广阔的范围开展分工协作，组织和整合团队成员、仪器设备和科研经费，从而使矩阵型研究团队具有较大的组织弹性，较好地解决了单一学科团队组织结构相对稳定性和研究任务多变性之间的矛盾，便于临时性、跨部门工作的顺利执行，提高团队组织效率。
2、组织边界的模糊性。组建高校矩阵型研究团队可以排除院校与企业和科研院所的层次等级、组织边界和地区局限，可以在全国范围内跨地区、跨专业、跨院所的组织研究团队，打破地区封锁,克服专业技能的局限性，还可以“攀高枝”，将知名专家和研究人员吸收进来，获得省级和国家级科研项目，提高本院在国内的知名度。而实体型研究团队由于割断了与外部科研院所的联系，会固化研究团队成员的知识结构、研究水平和方法，研究能力提高缓慢。
3、专业技能的互补性。随着科学技术的飞速发展，大型综合性和复杂的高层次课题研究难度越来越高，由于团队成员学科知识的局限性和专业技能的单一性，一个研究团队越来越难以承担。实体型研究团队由于成员专业技术知识的趋同性和相似性，限制了研究团队承接国家级重大跨专业、跨学科研究课题，申报交叉性和综合性边缘学科项目的机率更是微乎其微。矩阵型研究团队刚好弥补了这一缺点，通过跨学科成员知识结构的搭配和专业技能的传递和模仿，可以达到团队成员知识互补，使其研究潜能得到最大限度的发挥，实现 “1+1＞2”的整合效应。
4、促进学科之间的协调和沟通。在传统直线科层制研究团队组织结构下，由于管理层次环节多，信息传输路线长、速度慢，决策迟缓。矩阵式研发组织采用的是分权管理，组织结构扁平，管理层次少，信息传递便捷畅通，增强了对重大攻关项目的应变性；解决了校院系和科研院所分割造成的协作困难，增加了组织结构的柔性，也促进了学科间的协调和沟通，提高了决策速度。
5、有利于培养复合型人才。通过项目负责人的分工，能够将小组成员的不同专业知识和研究专长汇聚在一起，产生邻近效应和整合效应，便于知识、经验和技能的交流和传播，弥补个人单一知识结构的不足，提升个人的综合才能，培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才。
三、矩阵型研究团队的局限性
1、组织结构稳定性较差。矩阵型研究团队具有组织虚拟性、灵活性和临时性的特点，与实体性研究团队相比，矩阵型研究团队组织结构缺乏稳定性，始终处于动态变化中，一旦项目完成团队便自动解散，团队成员仍回原单位工作。
2、双重职权关系容易造成职责不清。由于重大攻关项目具有复杂性和学科交叉性的特点，要求项目负责人组织和抽调跨院系不同学科人才联合攻关。项目成员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题。当项目总负责人和子项目负责人在调配小组成员时，往往与各校院系行政领导产生矛盾，特别是不同院系的学科研究人员承担多个科研项目而发生命令冲突时，会使项目团队成员无所适从。由于项目负责人与各校院系行政领导的横向与纵向权力不均衡，他们对各自成员的影响力不同，要么延缓项目进度，要么会影响原院系的日常工作。#p#分页标题#e#
3、研究目标与整体目标协调困难。矩阵型研究团队研究目标具有短期性，项目负责人注重眼前利益和短期效率，总是希望团队成员尽快完成研究任务；而院系领导的学科组和研究创新团队以本团队长远利益和整体目标为出发点，习惯于本位主义思维，往往期望团队成员多出成果，并完成重大项目攻关，双方可能为了本部门的局部利益和名望而互相扯皮，从而导致重大项目攻关难以顺利完成，降低矩阵型研究团队的运作效率。
4、缺乏持续性的研究创新动力。由于矩阵型组织是由按职能划分的各校院系的学科组与按项目划分的项目小组结合而成的矩阵，项目小组是临时性组织，缺乏稳定性，加之项目人员既受上级直线行政系统的指令驱动，还要接受项目组负责人下达的研究任务，并服从其协调和分配，这种业务运行中的交叉管理往往带来团队成员的功利主义和机会主义的短期行为。这些都使团队难以形成合作互助和积极向上的学术氛围，团队成员缺乏共同追求的理想的未来愿景和长远发展目标，弱化成员的研究创新动力。