前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的关于客户体验的电子银行变革思考，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
不同企业或不同品牌都有可以直接或间接决定客户体验的各种因素，这些因素是支配客户消费或不消费的重要原因。对于电子银行，这些因素至少包括：账户交易是否安全、产品功能是否强大、服务是否周到、操作过程是否便利、价格是否有竞争力、品牌口碑是否优秀等等。这些因了解电子银行客户体验水平和客户需求的有效途径。通过收集和分析客户在操作电子银行过程中的意见和建议，可以找到操作流程中的可改进点，明确客户期待的改进方向。可用性评估：客户体验研究人员依据用户体验的经验准则，及自身的专业知识和经验积累对操作流程进行评估，从而发现流程的缺陷并提出改进建议。可用性测试：客户体验研究人员组织一定数量有代表性的客户在电子银行产品服务的原型或真实环境中进行体验，通过观察客户的操作过程找到产品服务的客户体验设计缺陷，同时挖掘来自客户的改进建议。上述客户体验管理方法有各自的优势，客户之声的信息收集渠道最广泛，可用性评估能以最快的速度执行，可用性测试能从细节上最具体地反映出操作流程的缺陷。无论运用上述哪种方法，其最终目的都是为了帮助电子银行的操作流程实现从复杂到易用的转变，从标准化向人性化的转变，这些转变主要体现在：1．简化操作步骤。例如：去除要求客户反复填写的表单内容；可以通过系统自动返显或提供选择项的，就不要求客户手工填写；对于客户经常需要重复操作的步骤，系统可以设定为默认选项等待客户确定；将连续性的操作按钮部署在接近的位置；将关联的数据结果展现在整合的页面内。2．加强客户引导。例如：将操作菜单按照客户的习惯进行重新布局和命名；建立更加完整的导航以便让客户随时知道自己所处的位置；提供足够的帮助说明并让用户很容易地看到并理解；在客户出错的时候及时反馈解决方案并尽可能直接提供正确操作的链接。3．提升界面的友好性。例如：页面文字从专业和技术性的语言转变成通俗易懂的客户语言；交互设计从生硬的展示交互结果变为主动帮助客户预防操作错误；提供一致和标准的展现方式使客户容易学习和遵循惯例；使每个操作信息都变得可见和容易获取，避免客户从上一步到下一步操作的过程中产生记忆负担。给予客户一定的自由度，方便其终止和撤销操作，同时不用担心丢失已经输入的信息。
电子银行产品研发流程的变革
电子银行产品研发工作主要包括新产品开发和原有产品的改进升级。客户体验管理方法的引入为电子银行产品研发流程带来了一场变革，这场变革打破了以往只有银行内部员工参与产品研发设计的传统模式，它允许客户直接或间接地参与到产品设计工作中，它要求电子银行业务管理部门更加注重直接来自客户的需求和评价，将其作为中心产品研发工作的重要出发点。一个典型的电子银行产品研发流程一般包括收集和定义业务需求、编写业务需求、技术开发、业务测试、实施上线等几个阶段，每个阶段的工作内容都因客户体验管理的融入而发生变革。1．业务需求从银行内部收集转向从客户直接收集。产品研发的第一步是定义要研发的目标。在将银行业务从网点柜台复制到电子银行渠道的阶段，业务需求一般来自于业务主管部门和分行。当大多数主要银行服务在电子银行渠道实现之后，业务需求的新来源就逐步转向客户之声。一方面，对于存量产品的改进，可以通过客户之声定位最亟待优化的对象，或者直接通过可用性测试找到现有产品的设计缺陷，明确改进任务。另一方面，对于新产品开发，可以通过提炼客户之声找到客户关于新产品的共同需求，并结合市场面、技术面的分析，初步确定新产品的框架，然后邀请潜在客户参与新产品的概念设计，通过小规模的实验对概念、观点进行验证。当电子银行客户数发展到较大规模时，由于不同客户群的消费偏好存在差异，可以采用客户之声调查、客户行为监测和客户原型构建等客户体验管理方法，通过对客户属性及消费需求的研究，对客户群体的特性进行详细描述，为客户细分提供支持。2．业务需求从文字编写转向产品原型设计。业务需求是技术部门进行开发编码的基础依据。在引入客户体验管理之前，业务需求一般以文字形式展现，描述产品含义、适用对象、适用范围、业务规则和客户操作流程。由于业务需求的详细程度不够，造成在实际执行开发的过程中，技术人员和业务人员对业务需求的理解不一致，导致部分开发结果不符合需求提出方的期望。如果请技术人员重新修改，必将再一次耗费银行资源和开发时间；如果需求提出方勉强接受开发结果，则有可能降低客户体验。客户体验管理通过建立产品原型与产品设计标准来统一技术和业务人员对业务需求的理解，使双方的设计理念从客户体验的角度达成一致。3．产品测试从内部测试转向内外相结合的测试。以往的电子银行的产品研发流程一般不涉及到外部客户，基本由银行内部人员参与，产品在投入开发之前很少经过客户的验证，开发基本完成之后也由银行内部人员进行验证测试。客户体验管理让产品研发流程从相对封闭走向开放，让设计人员更加直接地倾听外部客户的意见，帮助他们在产品研发早期发现设计上的问题，问题的改进效果在上线推出前获得客户的验证，从而降低开发风险。
由于产品设计人员具有电子银行的专业背景和知识，因此设计的交互方式和文字用语常常带有专业的色彩，往往设计者能轻松理解而客户却感觉困难复杂，因此内部人员测试很难测出这方面的问题。可用性测试是模拟真实的使用场景，邀请外部客户独立完成一个个操作任务，在完成任务的过程中，客户的操作轨迹甚至注意力移动轨迹都会被跟踪仪器记录下来。客户在哪里出错，在哪里困惑，都能客观展示出客户期望与设计者期望之间的差距，能够更好地帮助设计人员理解客户的行为习惯，并以此为参考改进后期的设计方案，防止客户出现在测试中所遇到的错误和困惑。有时外部客户发挥的作用已经不仅仅是帮助设计人员改进流程中的缺陷，而是帮助设计人员开拓思路、选择方案。例如，如果想优化电子银行产品展示布局时，可以通过让客户进行“卡片分类”和“布局重组”，然后更好地完成菜单、导航、内容组织等网页的信息架构；如果面对多个设计方案难以选择，可以邀请客户来进行对比分析，参考客户的选择做出判断。4．界面开发设计从依照经验转向遵循标准。电子银行界面是银行与用户交互的直接层面，界面是甭有良好的设计标准，一定程度上决定了客户对电子银行产品的第一印象。电子银行客户体验管理倡导建立以客户为中心的界面设计标准，旨在以标准化方式，提高业务沟通和技术协作的水平，使产品设计人员和技术编码人员能在客户体验层面上达成一致。在没有界面设计规范的情况下，不同开发组的编码人员以实现产品功能为工作重心，均依据各自经验对产品进行设计，随着产品功能的丰富，诸如字体、色彩、按钮、控件、菜单布局、窗口展示、内容输出等界面要素风格可能会存在不一致的情况。当考虑以哪种风格来设计缺乏统一的执行标准时，技术开发人员和业务设计人员又可能会因为信息沟通不畅和个人理解的差别而对产品的修改持不同意见。界面设计标准是经过客户测试认可的标准，促使技术开发人员和业务设计人员遵循同一操作规范。在快速迭代的电子银行产品开发周期中，标准化的界面设计能够减少反复修改、重复劳动的现象，提高工作效率。一个好的电子银行界面设计标准需要做到以客户为中心，保持清楚一致的设计，拥有良好的引导暗示能力，以及简洁、美观的视觉感受。#p#分页标题#e#
电子银行营销方式的变革
传统的电子银行营销方式是由银行发起，利用网点、媒体广告等渠道向客户主动进行宣传。随着Web2．0技术在互联网的深入应用，客户在互联网上的作用越来越大，电子银行需要战略性地调整营销策略，更加关注客户体验，更好地利用“客户营销客户”的互联网营销新优势。Web2．0的主要特点是用户的集体参与和交互，不仅用户在内容过程中实现与网络服务器之间交互，而且也实现了同一网站不同用户之间的交互，以及不同网站之间信息的交互。用户既是互联网内容的浏览者，也是互联网内容的制造者和传播者。客户在执行消费行动前更加倾向于参考其他客户以往的真实体验，关注品牌的网上口碑。从目前淘宝网的信用评价体系在商户和消费者中的地位就可以看出，在商业诚信缺乏有效的验证渠道的状况下，电子商务行业在互联网上建立起来的一套独特信用评价体系，赢得了网购一族的普遍认同，并且在促成网络交易中起到了非常关键的作用。为了让营销方式适应网络发展新形势需要，目前国内银行已经开展了一些新的营销策略，例如开通微博，借助微博这一平台进行包括品牌推广、活动策划、产品宣传等一系列的营销活动，通过用户感兴趣的内容，让用户主动传播新产品和服务，如有奖转发活动。同时，银行也开始尝试对门户网站进行改造，改变以往产品和服务只由银行推荐的形式，让客户更多地参与银行产品的评价，并提供客户之间进行交互的空间。如前期招商银行推出“i理财”理念，主打口碑推荐产品、用户评价、专业理财经理咨询、人气排行榜等功能；工商银行金融超市向客户提供了对比、收藏、评论互动、人气排行、关联推荐等特色功能。
电子银行业务考核机制的变革
当提升客户体验成为电子银行的工作重心和出发点时，势必要求电子银行在考核机制上进行适当完善和调整，关键的一点是要将客户满意度指标作为重要指标纳入电子银行业绩考核方案，改善原来以电子银行客户数、交易量、交易额、业务收入等财务指标为主的业绩考核模式。客户满意度，是客户期望值与客户体验的匹配程度，是客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户满意度指标可以衡量客户在使用电子银行渠道过程中的体验结果与期望之间的差距，也可以从客户打分评价来衡量自身产品服务与同业之间的差距。通过开展客户满意度睛雨表分析，可以找到影响客户满意度的根本驱动因素，以及客户对自身产品满意和不满意之处，从而确定下阶段需要开展的改进项目，将客户期望与业务规划紧密联系起来。通过对客户满意度指标的持续跟踪监测，还能动态揭示客户满意度的变化，评估满意度改善措施的效果，制定快速有效的行动策略。把客户满意度指标纳入电子银行业务考核体系，能够促使银行把更多的资源配置到以满足客户需求与提升客户服务质量为目的的项目和工作上，保障客户体验提升工作落到实处。
电子银行客户体验管理面对的挑战和应对建议
客户体验管理方法的应用给电子银行带来的变革将是长期而深远的，客户体验的提升必将使客户满意度提高，促进电子银行业务发展，优化品牌形象，但同时值得关注的是：从客户体验出发带来的变革会触动银行原有的观念、流程、权责结构和利益分配机制。在将客户体验管理方法引入电子银行经营管理的过程中，需要在摸索中应用新工具、创造新流程、建立新制度，在实施中会遇到一些障碍和矛盾。银行的管理决策层需要用坚定和包容的心态来对待客户体验管理的实施，执行层则需要在实践中平衡各方面因素，处理好多方面的关系，不断完善客户体验管理机制。
(一)处理好风险与便捷之间的关系
艾瑞网的《2011—2012年中国个人网上银行用户行为研究报告》~DCFCA《2011中国电子银行调查报告》均显示，网银的安全性一直是用户关注的焦点，用户选择银行渠道的考虑因素中，安全性排在首位。目前，电子银行服务种类丰富，电子银行交易面临的风险也与日俱增，给电子银行服务的安全带来了新的挑战。为了防御和控制风险，目前银行已经采取了多重的安全保护手段，包括不断教育用户提高自身安全意识，安装杀毒软件、防木马软件；采用硬件USBKey、动态口令牌、短信动态密码方式进行身份认证；设置网站防伪信息防止钓鱼网站；控制交易限额等。如此多的风险控制手段在提升了客户安全体验的同时，却降低了客户在交易便捷方面的体验。针对安全与便捷的矛盾带来的挑战，可以深入研究客户体验需求和客户行为数据，对客户群体进行细分，对有不同风险承受能力的客户群体采用不同的安全策略。在安全产品的选择方面，可以考虑将更多的自主选择权交给客户，让客户根据自身的风险偏好和便捷操作要求来灵活申请不同级别的安全保护服务。同时，可以加强电子银行风险预警和监测管理系统的建设，实现对电子银行交易全流程的事前、事中、事后风险控制。另外，可以探索尝试推出一些安全控制相对宽松，操作方便快捷的电子银行小额交易或支付方式，配合建立以客户为中心的快速赔付机制，针对客户的无过错损失，银行无条件快速赔偿一定比例的金额，从制度层面消除客户对安全的隐忧。
(二)处理好客户需求与银行利益之问的关系
客户永远希望自己的需求得到满足，但是要满足任何一项客户的需求，都需要银行付出时间、人力、财务资源。如果过度追求客户体验，将导致过高的成本支出；如果过度追求完美设计，将导致产品研发周期的延长；如果过度交付超额服务，将导致客户的要求越来越高。电子银行虽然是银行的在线服务渠道，但同时也有盈利的业务目标，因此即便在竞争很激烈的情况下，也需要银行对客户的需求进行冷静的判断，看是否值得投入资源去实现客户提出的需求，是否获得的收益大于付出的代价。这就要求业务人员在开展电子银行客户体验研究工作时，在客户的期望值和坚持银行原则之间维持平衡，不能只是简单地把客户要求收集和罗列出来，而是要进一步了解客户需求之后的目的，统计哪些需求是共性的，哪些只是个别客户的主观意愿，初步筛选出客户最重视的需求和客户最集中反映的焦点问题。然后，客户体验分析人员根据市场同业的情况、当前技术环境、法律监管要求以及银行业务发展，逐一分析这些重点需求和焦点问题，根据实际情况权衡好客户需求和银行利益之间的关系，再对如何满足客户需求提出建议。#p#分页标题#e#
(三)处理好研发效率和研发质量之间的关系
当前市场上电子银行服务不断创新，对各行的电子银行产品研发效率提出了很高的要求。在原有的产品研发流程中，增加客户之声调查、产品原型设计、客户体验测试、界面设计标准审查等客户体验工作环节后，产品研发周期可能会被拉长，但是上线后的客户体验会更好。这是一场研发效率和研发质量的博弈，如果决策层对上线时间提出了紧迫和硬性的要求，而对客户体验水平只提出原则性的要求，那么在实际的项目开展中，结果可能是发现了不少客户体验问题，但受到上线时间的限制无法及时得到解决。因此，决策层对客户体验的重视和关注程度，是决定客户体验流程是否能充分发挥作用的关键。想要提升研发质量的同时尽可能地降低对研发效率的影响，需要客户体验管理人员自身不断完善客户体验工作方法，加强对产品研发人员的服务能力，使客户体验管理的目的不仅是提出问题，同时也是解决问题；不仅是对设计开发的约束，同时也是对设计开发的帮助和支持。客户体验管理人员在要求设计师带着客户体验思想去设计产品时，也应要求自己学习更多的设计开发知识，积累优秀的客户体验设计案例和客户问题解决方案，积极帮助产品设计人员和开发人员更好更快地完成工作任务，才能获得他们的认可。
(四)处理好客户引导创新和创新引导客户之问的关系
电子银行即使受到来自金融监管机构、银行内部产品管理部门和风险控制部门的约束，也应始终不变地坚持满足客户的体验需求，不断推出能更好地满足客户体验的产品，即使在产品非常完善的时候也应着力推陈出新，在市场上争夺先入为主的优势。目前电子银行的客户体验研究工作着眼于客户之声，主要是通过对客户的调查、访谈、测试等形式，了解客户对电子银行产品服务的评价以及改进期望。从建行、工行、光大等多家银行的实践来看，这些客户体验工作从细节方面显著改善了原有产品和服务的客户体验，还获得了许多“微创新’的成果。之所以称之为“微创新”，是因为这些创新更多地表现为一点一滴的流程改善，表现为从量变到质变的体验提升。将客户作为客户体验创新的主体是有局限性的，因为客户并非电子银行领域的专家、设计师或工程师，一味被动地收集和研究客户反馈将使产品设计者被客户所引导，固守在当前客户消费习惯的模式里，难于取得突破性的创新成果。电子银行如果想要在创新方面更进一步，追求像苹果、Google、Facebook等公司在客户体验方面拥有革命性的、替代性的、颠覆性的创新，就要坚持追求能够洞悉一代人、一个时代、敢于且能够引导客户的一种创造力，一种精神、一种文化。这种创造力、精神和文化来源于精英人才的聚合，更来源于客户体验创新机制的培育。对内，可以更多地给予员工先进技术和创新理念的培训，给予员工更多创新的工作机会，拓展创新思路的收集、评价和应用渠道，通过与业绩考核挂钩将创新与工作激励结合起来。无论是管理层还是执行层，都要坚持将创新凝聚成一种文化氛同，使创新成为一项不问断的日常工作。对外，可以与互联网、通信、电子、支付等领域的行业领军公司开展紧密合作，密切关注客户日常生活消费相关的最新科技发展趋势，关注80、90后等年轻一代客户及潜在客户的消费习惯和消费心态的变化，争取比同业更早地探索和采用最先进的技术创造出新产品、新服务，使创新成为引导电子银行未来消费模式变革的动力源泉。
本文作者：张晓敏 单位：建设银行总行电子银行部