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1知识管理的基本特征和内容
21世纪是知识经济的时代。知识经济是以知识资源的占有、生产(创新)、传播和利用为基础的经济。发展知识经济的关键和核心是创新,这里主要指的是知识创新、技术创新和管理创新。知识管理正是这样一种代表未来的经济和管理发展方向的新事物。根据美国生产力与质量研究中心(APQC)的定义,知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识的识别、获取并充分发挥其作用的过程。具体而言,David·J·Skyrme博士认为:“知识管理是对知识及其创造、收集、组织、传播、利用与宣传等相关过程的系统管理。它要求将个人知识转变为某个组织可以广泛共享与适当利用的团体知识。”其目的,美国德尔福集团的创始人之一米尔·绅拉保罗说:“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力”。YogeshMalhotra博士说得更清楚:“知识管理是当企业面临日益增长的非连续性环境变化时,针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等方面的一种迎合性措施。本质上,它包含了组织的发展进程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。“这里,不但重视对企业显性知识的管理,更把对企业隐性知识(员工头脑中存储的非公共知识)的管理提到十分重要的位置。这是知识管理有别于信息管理的基本特征。
对知识管理最有意义的是显性知识(explicitknowledge)和隐性知识(tacitknowledge)划分,很多知识管理的定义都从这个角度加以阐述。而对于显性知识、隐性知识以及它们之间转化过程的管理是知识管理最基本、最重要的内容。显性知识是指能够以正式的语言明确表达的、经过文档处理的、可编码的知识,这类知识通常是规模化、系统化、易于传递和分享的。隐性知识则是建立在个人经验基础之上并涉及各种无形因素如个人信念、观点、价值观等的知识,存在于人的头脑和行为当中而不可编码,在一定程度上具排他性,难以与人共享。人类知识的大部分是未表达出来的隐性知识。知识管理的目标是创新知识,而创新知识即显性知识和隐性知识之间的有机的动态转化。知识的转化有四种模式:①从隐性到隐性,即组织成员之间或与外部人员直接交流和共享经验,这是隐性知识“潜移默化”或“社会化”的过程;②从隐性到显性,即个人将自己的观点、技能等用语言、数字等方式表达出来,这是隐性知识的“外化”过程;③从显性到显性,即将现有的、不同来源和性质的显性知识进行合并,形成新的知识系统,这是显性知识的“综合”过程;④从显性到隐性,即个人通过学习、体会等方式来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统,这是对显性知识进行“内化”的过程。知识转化的每一种模式都包含不同程度的知识创新。
2美国麦肯锡公司开展知识管理建立完善的学习机制的经验
美国麦肯锡(Mckinsey)公司是当今世界知识管理的领头羊。麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。其所建立的新的核心理念是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定的业务项目相联系的;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。
麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内有很多咨询专家把在工作中得出的富有创造的见解和思想形成文字,并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊上,或写成专著,如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman合著的《追求卓越》;负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》。但是,相对于公司内蕴涵的大量有价值的经验和深邃的学术思想而言,这些已发表的可编码的论文和专著不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验作为隐性知识存在于专家们的头脑中未被整理成文,更谈不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物,专供那些拥有宝贵经验却又没有足够时间和精力把这些经验整理成文的专家们把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要实用的新思想和新经验能够得到及时的传播。在每一篇这样的短文后面,都附有该文作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式激励了思想创新,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。同时这种自由选择的方法还有助于甄选出真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,也由他们提供相应的检索帮助,以提高使用效率。
麦肯锡公司用人有五大原则:(1)思考与解决能力。这一条要求所聘用的人在加入麦肯锡之前已有相当的经验甚至是某一领域的专家。(2)良好的沟通和交往能力。(3)具有超前意识的创新精神。(4)远大的志向和坚韧的毅力。(5)严格奉行“不进则退”的人事原则。这一条说的是公司职工若不能达到晋升标准的即给予劝退,而标准是不仅仅将工作重点放在发展客户上,更重要的是其知识贡献率。
3图书馆实施知识管理的前提及其与继续教育的关系
3·1信息技术的良好运用
知识管理的实质是企业为提高其创新优势、实现显性知识和隐性知识的共享而着意营造一种渠道,提供一种途径,以便把人力资源的各方面优势同知识、信息、技术、市场分析乃至经营战略等协调统一起来,从而产生整体大于局部之和的经营效果。当然,在未普遍运用计算机进行管理的企业内是谈不上知识管理的,为什么呢?首先,企业如果未普遍运用计算机,则在企业内部虽然也能实现显性知识的共享,但把显性知识打印成文件再下发各部门要耗费多少时间多少成本?而要企业职工把他们个人的隐性知识———头脑中的经验和建议提出来让大家共享则得设置建议箱,得开会讨论,这又得耗费多少时间与人力资源成本?所以,信息技术是支撑知识管理的最重要的物质基础。#p#分页标题#e#
对图书馆而言,目前支持图书馆知识管理所需的信息技术已经基本成熟,如:Internet和外连网技术,已构成图书馆知识共享、促进人与人之间交流的信息技术平台;数据挖掘技术(DataMining),实现知识创新支撑工具;推技术(PushTechnologies)和拉技术(PullTechnologies),实现主动服务的基础;工作流技术(Workflow),描述业务处理活动过程的模型,有利于协同工作,知识共享;文档管理技术(DocumentManagement),控制文档的创建、存储和分发过程;中间件技术(Middleware)解决信息互联共享,实现多种应用软件协同工作的操作平台;群件技术(Groupware)为协同工作提供支持和服务;数据仓库,提供数据集合,便于管理和多维分析。况且,人们已经开发出专门用于知识管理的系统软件,如微软的Exchange、Lotus的Notes等,但结合图书馆的实际需求,仍有必要改进或研制专用知识管理软件,构建图书馆的知识管理系统。由此而言,要开发、研制新的图书馆知识管理系统软件,要掌握知识管理所需的信息技术操作技能,就要加强图书馆的继续教育。
3·2职工的整体知识水平达到相当的高度
在组织已普遍运用计算机进行管理的情况下,如果大多数职工的知识水平仅仅处于初步掌握计算机基本操作而勉强能够应付日常业务工作的水平,那么要求他们在电脑上去理解别人根据组织的发展意图提出的良好建议并自觉地贯彻到工作中则是勉为其难。所以,一个组织要实施知识管理,其第二个前提就是该组织内职工的知识水平普遍达到相当的高度,他们能主动参与图书馆的计划或决策过程并善于发现他人的思维价值,能够理解上级做出最终计划、决策的原因,能主动配合决策的执行。麦肯锡公司用人五大准则的第一条说的正是这个,而图书馆的职工要能自觉地配合馆知识管理,首先要提高自己的知识水平。
3·3尊重知识、尊重人才的内部环境的要求
知识经济是人才经济,没有一个尊重知识、尊重人才的内部环境,就谈不上知识管理。营造尊重知识和知识共享的内部环境是知识管理的手段。没有这一环,就难以形成有利于知识生产、传播和利用的条件。尊重知识、尊重人才首先要落实在加强继续教育上,否则在一个知识水平尚低,知识结构不太合理又忽视继续教育的组织内谈尊重知识、尊重人才岂不又是空话。
4图书馆围绕知识管理的继续教育众所周知的是,我国图书馆对计算机的应用及图书馆工作人员的知识水平都还处于相当低的水平,要实施建立在相当信息技术水平基础上的知识管理,我们的图书馆还任重道远,因此,当务之急是抓好图书馆的继续教育。而图书馆要实施知识管理,图书馆继续教育也面临着内容、方法上的变革。
4·1知识管理下图书馆继续教育的内容
4·1·1提高外部显性知识学习力度
外部显性知识具有公共知识的性质,它不会自然而然地为机构所用或增加机构的能力,更不会自发地成为机构的核心能力而使其获得竞争优势,但它却是机构生存并跟上社会进步所必须的。只有通过学习,机构才能真正懂得并运用这些知识,将理论知识实用化,形成机构创新性的自有知识,以提高自己的核心竞争力。由于图书馆长期存在工作人员整体水平偏低,知识结构不合理,缺乏现代信息技术操作技能及外语水平偏低的状况,显然,图书馆学习外部显性知识的能力偏低。因此,图书馆的继续教育还是要注重对外部显性知识的学习,即以提高个人文化程度、掌握某种现代信息技术操作技能为目标的学习,以提高机构的整体水平。
4·1·2提高图书馆自学能力
提高图书馆自学能力即要重视过程学习。所谓过程学习,即指通过文献、信息知识的收集、存储、整合、研究和软、硬件开发等服务活动的自学习。自学习能力的强弱将决定图书馆在运作过程中能够通过传递、利用知识信息而增值多少知识。由于自学习能力的不同,各馆在相同或相似的活动中得到的经验教训是不一样的。
4·1·3重视图书馆内部的隐性知识学习和交流
隐性知识学习主要表现为员工之间的相互学习和交流。
由于每个员工在图书馆整个运作和服务中只能拥有某个(些)环节的隐性知识,这些知识可能对图书馆其他部门的工作有借鉴意义,因而要通过内部学习和交流来发挥图书馆整体的知识创新能力,以达到1加1大于2的效果。隐性知识学习要解决的正是这个问题。内部隐性知识的学习主要通过以老带新的传帮带、经验交流会、内部局域网的QQ或BBS问答等来达成。
4·2知识管理下图书馆继续教育的方法
4·2·1继续坚持外部显性知识学习方法
传统的普及性的为提高馆工作人员知识水平的在职培训如参加电大、函大的学习,参加短期培训班学习等学习外部显性知识的方式还应坚持下去,因为只有馆员的整体知识水平提高了,才有助于他们对内部隐性知识的挖掘和利用。要采取多种途径、多种形式的培训,不断完善馆员的知识结构,通过个体知识结构的改善,达到群体知识结构的优化,从而使全体馆员的整体素质得到提高。
4·2·2在过程学习中重视发挥现代信息技术的作用
传统图书馆现代化的过程是运用计算机管理图书馆业务工作并向读者(用户)提供信息服务的过程,但这样还不够,如何利用现有的现代化信息技术设备以挖掘图书馆内部的知识和经验并使之得到共享以提高图书馆应对非线性变化的外部环境的能力,是知识管理力求达到的目的。
而过程学习是指职工们在运用现代信息技术管理图书馆业务并向读者(用户)提供信息服务的工作中取得的经验教训并相互交流的过程,显然,当计算机在图书馆得到普遍应用且图书馆已建立起局域网的情况下还采用建议箱之类的做法是不适宜的,因此,应在过程学习中重视发挥现代信息技术的作用。
4·2·3注重馆员的智力资源开发
注重馆员智力资源开发,也就是对隐性知识的开发,具体可以采取以下措施:(1)建立图书馆内部的专家知识库,记录每个馆员的智力成果,形成图书馆的最佳实践知识指导链;(2)构建学习平台,为馆员提供知识交流与知识共享的渠道。如:建立图书馆内部知识局域网;(3)关心需求,有效激励。按照心理学家马斯洛的“需求层次理论”所述,每个人除了生理等基本需求外,还需获得尊重与自我实现。图书馆要尊重馆员所创造的知识资源,建立与之配套激励机制,通过设立创新奖、建议奖等方式来激励馆员,使他们主动参与到知识管理活动中。这里,要着重建立如麦肯锡公司那样的科学的知识贡献评价机制。#p#分页标题#e#
重视馆员的智力开发要把握两点:(1)充分重视馆员需求的多样性与变化性。多样性表现在馆员具体需求的内容多种多样,程度强弱不同。变化性表现在馆员的需求呈阶梯状,当较低层次的需求得到充分满足后,就会出现较高层次的需求如更高的文化程度需求或成就需求等。(2)运用权变管理方式来加强对不同馆员的管理。即对一部分人采用严格的硬性管理方式,依据规章、流程进行较严格的监督、控制,明确工作的数量与质量要求;对另一部分采用较宽松的软性管理方式,让他们参与决策、协商,承担更多工作,以便发挥他们的管理才能,使组织目标与个人目标得以实现。
4·2·4建立内部知识库,方便馆员即时学习
内部知识库可分为内部显性知识库和内部隐性知识库。
内部显性知识库容纳的是图书馆内部已经或可以以文件形式保存并供检索使用的知识。如研究报告、科技档案、工作及服务规程、特种技术、访谈录、论文以及有关供应商、用户、读者、信息和技术市场方面的知识和信息等。内部隐性知识库容纳的是存在于员工头脑中的经验、诀窍、技巧等意会知识。组建内部隐性知识库的用意是尽量把上述意会知识编码化以供内部职工互相学习。该库可有两个子库,一个是专门人才库,这是将具有某种知识、技能和经验人才编码入库,以供员工和读者访问及咨询。另一个是以内部网络形式开展电子讨论,让员工将自己的经验输入内部网络,并对别人的提问和建议给予积极的反馈,管理者则将这些内容全部存入子库。
4·2·5鼓励交流经验互相学习
要建立知识共享机制,鼓励知识所有者与他人分享自己的智力成果,同时积极汲取他人的智力成果,使知识从个体拥有向群体拥有转变,充分利用组织所拥有的知识和能力,不断提高组织的整体业务素质和竞争能力,营造出不断创新、不断进取的文化氛围。再次,管理者要为员工贡献知识及共享知识创造良好环境,如举办馆内的学术交流会、技能培训班、演讲会、恳谈会等等,使员工在交流中碰撞出思想的火花,实现隐性知识的转移和共享。
