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中国商业银行贷后管理在业务层面的各类规定和规章制度不可谓不多、然而贷后管理方面的问题却有增无减。在各类研究文献和银行的信贷检查报告中，大多数研究者和分析人员都将其原因归结于我国银行“重贷轻管”的思想所导致，缺乏更加深入的思考和研究。除了诸如信贷业务越来越复杂、宏观经济波动引致贷款客户出现风险等一些客观因素之外，出现这种情况的一个很大的原因在于中国商业银行贷后管理机制存在一定的缺陷，这些制度上的缺陷在很大程度上导致了各种规章制度无法真正的全部落实，贷后管理效率低下。本文认为，我国银行贷后管理问题的根本解决之道在于贷后管理制度变革，不断革除当前贷后管理制度中的缺陷，补充和建立更加科学合理的贷后管理制度，才能全面提升我国银行的贷后管理效率。 一、我国银行现行贷后管理制度及其存在的问题 1.我国银行贷后管理的基本制度 （1）贷后管理的定义。一般而言，贷后管理是指贷款发放之后直到本息收回的信贷管理行为的总和，其主要目标是以贷款风险管理为核心，通过一定的组织形式、方法制度、人员配备等，对贷款本身、借款企业、担保等因素进行跟踪检查分析，及时发现贷款存在的问题并采取相应的管理措施，以达到防范、控制和化解贷款风险，提高信贷资产质量和效益的目的。 （2）我国银行贷后管理的基本组织形式。我国银行基本组织形式是沿用行政体制下高度融合的“金字塔”型的垂直管理机构，表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、经理、经办之间的分级管理。纵向管理链条过长，部门的细分化程度和横向的分工与制衡关系强调的不够。这种基本的组织形式也是我国各家银行贷后管理体系的基本组织形式。 （3）我国银行贷后管理的主要特点。我国银行的贷后管理在实际操作的主要特点可以归结为以下几条：第一，分级管理，指各级行负责本行经营的信贷资产进行检查，负责其所辖范围内的公信贷资产检查的执行和监督机制。在进行贷后管理时，主要是各级行内部的公司业务、房地产金融业务、资产保全、国际业务、机构业务等信贷经营部门承担联系、服务、管理、检查客户的职责。第二，自下而上汇报，自上而下检查，指各级行对所辖分支机构信贷资产检查工作提出具体要求，进行检查指导；各级行定期向上级行汇报信贷资产检查工作情况，遇到具体问题再向上级行请示，即上级行的主要信息来源是下级行的各类报告材料。第三，逐级考核，指上级行定期对所辖分支机构的信贷资产检查工作进行考核，考核的主要依据往往是已经制定好的各类指标的完成情况。第四，业务开拓者也是贷后管理的具体执行者，指各级信贷业务经营部门的负责人和客户经理是信贷资产检查工作的具体执行者，业务人员应当严格按照国家法律和本办法的有关规定履行岗位职责，并承担相应的责任。 （4）我国银行贷后管理的主要形式。我国银行加强贷后管理的主要形式有四种：其一，常规化、制度化的嵌套于整个信贷业务流程中的贷后管理环节；其二，银行定期的内部审计或者聘请外部审计机构进行“以审促管”方式的贷后管理；其三，定期或者不定期进行的以信贷检查的方式进行专项或者某个重点行业或者关键风险点的“以查促管”的贷后管理；其四，银行监管部门进行的各类信贷检查。我国银行内部的“以审促管”和“以查促管”更多注重贷后检查的频率和数量，通过组织实施客户走访、押品检查、档案管理、风险分类等信贷检查工作，撰写贷后检查报告，重点在与对发现的问题的组织整改。这些检查往往仅仅针对具体的信贷业务，而非针对整个贷后管理制度和体系。 （5）我国银行贷后管理的主要考核办法。我国商业银行贷后管理的考核评价办法较为单一，大多数采用的评价标准都是“是否进行日常检查，资料的收集、整理、归档情况是否完整，资料是否齐全”等，贷后管理过多地重于形式，而轻实质，“唯报告论，唯资料论，唯检查表论”的管理理念较为普遍，对客户经理贷后管理实施到位与否的评判，主要参考客户经理报告是否及时、风险信号是否报告，贷后检查的次数，管理台账的建立等，检查监督的形式也局限于翻档案，清点检查表的数量等内部形式的考量而已。 2.我国银行贷后管理体系以及机制所存在的问题 （1）贷后管理的基础不牢固，缺乏长效机制做保障。西方商业银行坚持“谁放出去的款谁负责收回”的规则,认为客户经理有义务进行日常的客户维护和贷后检查,但同时也认为如果整个借款期间完全由放款人负责贷后检查则隐含着严重的道德风险和识别风险。通过对国外先进银行的学习，我国商业银行在通过岗位设置实现对信贷风险的控制方面，虽然也实现了审贷分离，但是，依然存在漏洞。一个客户由一个客户经理全权负责贷前调查、贷后检查和贷款的发放与收回，其他岗位完全通过该客户经理提供的信息进行判断和决策；上级行的贷后检查，多是到支行听取汇报，很少下到企业进行贷后检查，这样的岗位设置，无法回避道德风险和个体思维、判断上的偏差，为企业依靠假报表骗取银行贷款事件的发生成为可乘之机。另外，在我国银行现行贷后管理的管理机制中，大多是以责任形式对客户经理强制实施，落实责任的背后主要是以严格的制度、严厉的处罚为支撑，由于缺乏有效的激励，更为倚重的是客户经理的责任感和工作态度，因而，在实际工作中，客户经理疏于管理，忙于应付，虚假检查等不到位的现象时有发生，行为产生的根源主要在于内部激励和约束机制的不合理及外部协调机制的不完善。 （2）贷后检查内容和质量缺乏评价制度，贷后检查缺乏激励相容的制度安排。我国银行在规范化和制度化的信贷业务流程中的贷后管理环节对贷后检查的内容虽然有一些规定和表格化的东西，但是在实际的信贷管理上,往往没有对贷后管理内容和贷后管理质量制定具体的评价细则，没有要求客户经理按照规定的内容进行对贷款客户进行调查,怎么写、写什么,如何评价客户经理的贷后管理报告和随访都缺乏评价细则和评价制度。实际贷后管理中，贷后检查报告完全由客户经理自由发挥,致使许多客户经理的贷后检查报告水平参差不齐，常常出现不同行业和类别客户的贷后管理检查形式、内容和检查报告仅仅是客户名称改变一下，而报告内容基本一样，全部是模棱两可的套话，缺乏能够反映实际情况的有价值的信息。低质量、低效率的贷后管理背后实际上是贷后管理的具体执行人员缺乏激励和约束机制，随着经济生活的不断复杂化和信贷队伍新人的增多,这样的管理就显得过于粗放。#p#分页标题#e# （3）贷后管理过度依赖客户经理个人素质，缺乏贷后管理方面人力资本积累的路径。由于没有对客户经理如何把握贷款企业的生产经营要点进行必要的指引,再加之客户经理往往并不限于某个行业的客户，因此客户经理在做出检查结论时多是依靠个人有限的经验和企业提供的资料。在信贷人员人数少、素质达不到管理要求,又缺少不断培训机制的情况下，这往往致使一些贷后检查对企业的生产经营情况和经营能力缺乏正确的判断，对企业的风险点也模棱两可，只停留在企业表面数据的陈述上,客户经理没有能力对其承贷、还贷能力给予切实的判断。即使某个客户经理在某个行业具有较为丰富的贷后管理经验，熟悉该行业的关键风险点，但是由于我国银行缺乏将这种经验和人力资本进行保存和持续性积累的机制，最终的结果往往是这个客户经理随着该笔业务的结束而转向其他不熟悉的行业的客户进行业务拓展和贷后管理，从而使得宝贵的人力资本无法有效的利用和放大。 （4）贷后管理中客户经理的权、责、利不匹配。信贷工作是一项弹性很大的工作，传统观念认为，对信贷人员没有必要进行考勤考核。如果在客户经理的权、责、利已经划分很清晰的情况下,在客户经理已经具有很高的职业道德素质的前提下，这种思想还具有一定的合理内核。但是，在国有商业银行目前的员工素质和考核体制下，这样的管理就显得过于粗放。我国银行现行贷后管理制度中，往往没有明确要求客户经理对贷后检查的真实性承担什么样的责任，致使企业用假报表骗取银行贷款比企业依靠经营获取现金流还来得容易，造成一些客户经理的贷后检查完全依靠企业提供的财务报表进行分析，从来不把企业的银行存款与报表中的货币资金进行核对;从来不到企业车间去看产品的生产或到库房去看存货，也不对企业的固定资产进行核对。虽然强调了贷款专款专用，但是合同约定用途与企业实际用途存在差别却没有人过问。贷后管理工作的具体执行者主要是客户经理，而其同时又是银行业务的开掘者，为促进银行业务，包括存款及贷款业务的发展，客户经理的工资是直接与业务发展挂钩，信贷退出的选择就意味着客户经理需另找新的客户，或者扣发工资。在不断增长经营和发展指标的驱使之下，只要企业能够收息，不管企业发展好坏，客户经理往往都不愿主动退出，从而错过退出的最佳时期，有时还为企业隐瞒问题；有的客户经理为保持现有的信贷规模，降低不良占比，对表面反映为正常贷款，实际为不良的贷款在退出上也缺乏主动；有的客户经理因自身水平不足，贷款潜在风险已经显露，但担心在退出的过程中企业倒闭或破产，致使原有的贷款血本无归，不敢退出。另外，在做业务的过程中出现了问题，国有商业银行的总行、分行明明有处理规定，但是到了有的支行，对责任人却层层袒护，大事化小，小事化了。这种管理方式，表面看，似乎是宽厚并爱护员工的，但是，其结果却使得有的支行个别客户经理懒散成习，面对工作得过且过，面对风险麻木不仁，甚至当成儿戏。 （5）贷后检查效率低下，贷后管理方式亟待改善。尽管各家银行的总行往往每年都要组织力量进行一次信贷检查，但是由于信贷存量的数量庞大，同时缺乏有效地贷后管理和跟踪系统，信贷检查往往是对那些已经出现过报警事项或者有明显违规的信贷进行重点检查，而根本没有精力对存量信贷业务进行大规模的贷后检查， 二、贷后管理制度变革应遵循的原则 贷后管理作为一项系统工程，管理内容的多样化，涉及范围的宽广性，都要求其基础构成体系的配套程度提高，在人力安排、客户选择、有效激励及制度安排等各个基础体系作出有效的支持，以适应账户监管、贷后检查、贷款收回和总结各个环节需要，因此，强化基础管理的支撑，应更为积极地完善贷后管理的各项配套体系，充实管理基础内容，使贷后管理的全过程始终能寻找到坚实的着力点。本文认为，在贷后管理体系制度和机制变革时应当重点遵循四大原则。 1.激励相容原则 在存在道德风险的情况下，如何保证拥有信息优势的一方（称为人）按照契约的另一方（委托人）的意愿行动，从而使双方都能趋向于效用最大化。哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中“激励相容”是指在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业“多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。参与者理性实现个体利益最大化的策略，与机制设计者所期望的策略一致，从而使参与者自愿按照机制设计者所期望的策略采取行动。具有激励相容原则的贷后管理制度安排将使得贷后管理人员能够有效地解决个人利益与银行利益冲突带来的问题，使得贷后管理人员自觉地做出有利于银行利益的行为，因为此种行为同时也是符合其个人利益最大化的选择。 2.贷后管理人员责、权、利相匹配原则 责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责、权、利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。因此，实际的制度安排中，一般要贯彻“责权利相结合”、“责权利对等”或“责权利一致”原则和遵循“责权利统一”机制，要求做到：①责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。②责权利互相挂钩，使成员能够有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。③责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。如果责权利失去平衡或者失去监督的话，那后果是非常严重的，影响一定很恶劣。具有责权利相匹配的贷后管理制度将使得贷后管理人员具有真实感受到正向激励和反向约束的力量，从而激励其做出有利于银行利益的行动和选择。#p#分页标题#e# 3.人力资本持续积累原则 人力资本是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本的积累往往需要较为漫长的过程，而人力资本与物质资本最大的不同在于人力资本的维持或者增长是需要进行大量的投入，例如进行培训，否则人力资本可能不但不能增值，反而由于知识更新速度的加快而快速贬值。贷后管理制度应当使得从事贷后管理工作的专职人员具有持续的人力资本积累的途径和制度保障，这一方面能够有效地提高贷后管理工作的效率；另一方面，这也是能否吸引人才的一种重要方式。 4.职责明确原则 明确的职责分工是保证贷后管理制度有效运行的前提。职责明确一般与目标分解、协商同步进行。职责明确，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。一般而言，职责明确必须做到以下几点要求：一是职责明确要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上；二是每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任；三是要职责明确的内容、数量、质量、时间等要求，使责任具体化、指标化，以便于执行、检查和考核；四是在职责明确的同时，要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标的实现。职责明确要从上到下，按层次逐级落实，建立起目标责任体系来。贷后管理制度必须做到职责明确，因为只有这样才能保证贷后管理人员的工作范围以及工作内容。同时，职责明确有是制定贷后管理人员的各种激励和约束制度的基础。 三、我国银行贷后管理机制变革具体的对策建议 1.建立“贷管分离”的贷后管理制衡机制 所谓“贷管分离”的贷后管理是指对客户的贷后管理从岗位设置上要有专门的岗位、甚至设立单独的贷后管理部门,从管理层面上要保证贷后管理工作具有较高的独立性、对信贷经营部门进行督导的能力以及直接将贷后管理的问题直接传达到管理层的途径和渠道,从业务分工上要对贷后管理与其他信贷经营部门的业务范围进行明确的划分。“贷管分离”的特点主要包括:一是从体制上实现和保障了“贷管分离”，突出贷后管理的独立性和主动性；二是可以及时发现企业存在的真实问题,避免逐级汇报造成的信息逐级衰减，使问题得到及时处理;三是帮助客户经理把握风险;四是通过上级行下户进行贷后检查可以弥补信贷岗位设置时一个客户经理既做贷前调查又做贷后检查易诱发道德风险的不足;五是起到督导和警示作用，同时督促支行重视贷后检查，特别是现场贷后检查工作，把防范信贷风险真正落到的实处。 2.培养专业化的专职贷后管理队伍，实现人力资本的持续积累 西方商业银行有一批专职的贷后管理和检查队伍，每隔一段时间就深入到贷款企业中，用专业的贷后检查验证本行客户经理所做的贷后检查记录和结论是否恰当。专业化的贷后管理队伍有利于人力资本的持续积累，同时队伍内部的分工有利于快速提高贷后管理效率。成立专门的贷后检查部门做贷后检查及不良贷款清收，此做法不但能保证预警信息的及时发现和传导，还能解决贷后检查人员素质良莠不齐的问题。在加强专业化贷后管理人员培养是应当着重做好以下几点：一是加强信贷文化理念培养。要注重先进信贷文化理念建设和培养，促使各级机构和信贷人员转变思想观念，克服“重贷轻管、重放轻收”的错误思想，培养和树立“贷后管理始于客户营销阶段，既是管理环节又是营销环节”“谁在贷后管理上领先一步，谁就具有核心竞争力”“好贷款是管出来的，好效益也是管出来的”等先进信贷经营理念，形成先进信贷文化与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。二是加强培训，加大各层面经验交流力度。应充分利用行内信息网站，为全行提供学习、交流的平台；开展贷后管理培训和座谈，选择经验丰富的信贷管理人员，对客户贷后行为分析和贷后管理的关键环节等进行讲授和交流；组织信贷档案评比，有效提升客户经理操作技能；选取典型不良资产案例和风险化解案例，开展案例培训，发挥案例的直观作用。三是明确岗位职责，细化尽职标准。应根据业务规模合理配备贷后管理岗位人员，一般不应由负责营销的客户经理兼任，贷后风险监测分析环节应专人专岗。打造一支具有现代经营理念和实践经验丰富，熟悉宏观环境和市场变化，能够及时识别客户各种潜在风险，对风险损失进行准确评估，制定有效风险控制和化解措施，确保存量信贷资产安全的高素质专业化贷后管理队伍。 3.建立客户经理风险期薪制度 对于客户经理，我国银行可以考虑建立风险期薪制度。其基本的思路是在每笔贷款发放之初，扣除部分贷款对应的奖励作为激励金，如贷款正常回收，作为期薪发还客户经理；如贷款续做且金额没有变动，风险期薪不增扣或发放；如贷款出现不良，将风险期薪作为贷后追收奖励，按贷款质量、贷后管理配合情况、风险预警及处置环节的贡献度逐步放发。在这种激励相容的制度下，可能并不需要复杂的制度约束，不需要繁复的系统操作，也能高效、保质地完成贷后管理工作，从而实现贷后管理简单化。这种针对客户经理的风险期薪制度主要有三大好处：其一，将客户经理的收益和所其可能的风险建立的对应关系，实现了客户经理的责权利的匹配；其二，这一制度将客户经理科学合理的纳入到贷后管理体系中，有利于客户经理主动的关心和配合贷后管理，积极为贷后管理人员提供企业信息，体现了激励相容的原则；其三，这一制度不仅使客户经理主动加强贷后管理，而且也会促使客户经理更重视贷前审查，从而使得整个信贷流程的风险都大幅下降，这将极大地减少了专职贷后管理人员的工作量。 4.实行流程再造，规范和及时更新贷后管理手册，注重积累和推广贷后管理中的经验 #p#分页标题#e#
以往我国商业银行的贷后管理制度往往是以总行文件的形式下发。这一方面使得贷后管理制度较为零散，缺乏系统性；另一方面容易出现不同业务管理部门就同一问题的处理出现矛盾。我国银行应当学习国外先进银行的做法，全行制定统一的贷后管理手册，将相关文件中涉及贷后管理的部分进行了整合、提炼，删除已不适合业务发展的部分，对有缺漏部分补充完善。并且根据业务发展和外部环境的需要及时的更新手册。统一的贷后管理手册不仅是对贷后管理相关文件的系统性梳理，还应当将一些贷后管理的工作规范化和表格化。这些规范化的工作首先可以从以下几点入手：一是根据贷后管理中客户经理检查内容的要求设计贷后月度监测及季度检查报告作为贷后管理手册的附件。对于一般性的贷后管理要求如信贷资金用途管理、持续性监控等采用表格的形式，改善了以往涉及贷后管理的表格较多且部分与目前信贷业务发展不适应的情况，便于客户经理填写。二是将涉及贷后管理的各类表格如：催收贷款通知书、履行担保义务通知书、中断诉讼时效台帐、贷款资金用途审批表等整合在手册的附件中，方便客户经理查阅。三是进一步加强对信贷资金使用用途的监管。由于内外部审计监管力度不断加大，强调银行对信贷资金用途的监管职责，新版手册建立了按权限审核信贷资金用途的制度，规范了资金监管的操作及步骤。 5.开发相应的贷后管理预警与跟踪系统，提高贷后管理效率的同时，实现管理方式的转变 平行作业将信用风险管理关口前移，是加强信贷管理的开端，而跟踪管理是平行作业有效性、及时性、操作性的具体落实和体现。跟踪管理信息应当能够从客户经理、风险经理、业务主管等多个层面发起，在工作中发现的问题能及时捕捉，贷后管理的信息交互频率增强，保持经营部门、风险部门的实时联动，实时监控，改变以往客户经理在贷后管理过程中比较孤立的状况，充分体现平行作业的团队合作精神，增强平行作业的可操作性。目前，我国商业银行对于有多家子公司的集团客户往往是由各级行的多个客户经理分散在不同的营业机构管理，实行跟踪管理。这样就存在信息沟通不够及时，重复工作较多等问题。而如果全行建立了统一的跟踪平台，则通过这一平台，客户经理和风险经理之间可以形成团队管理，不仅有利于风险防控信息的共享，还可以有效地提高对客户的服务效率，使客户对银行服务的满意度大大提高。通过对信贷客户的跟踪管理，贷后管理可以由个体管理转向团队管理，由客户经理个人独享信息转向网络信息共享，从而改变由于信息传递不畅、响应不及时，造成丧失风险控制和营销关键时机的情况。同时，跟踪管理使贷后管理持续化、制度化，为客户信用风险迁徙变化提供依据，有利于对不同风险的信贷资产进行差别化管理，从而能够达到有的放矢，提高风险管理的准确性和有效性，有利于信贷结构调整和信贷资产质量的提高。 6.加强信息共享和建立外部沟通机制 加强内部各项基础信息的共享，对整个贷后管理从贷款支用、资金管理、客户财产及经营情况分析、银行贷款操作过程等进行全流程管理。强化与工商、税务、产权登记、法院等相关部门联系，建立信息沟通机制，及时从外部获得可用信息。培养专业会计、审计、评估专业人才，对相关信息进行专业认定，建立贷后管理的相关信息数据库，通过对各种数据的利用分析，充分揭示各种因素对银行贷款的可能影响及未来趋势发展，对银行贷款进行风险预警。在数据充分的基础上，以客户为中心，根据行业、地域、贷款风险情况等对贷款客户进行区分，建立一套多维、多指标的立体、全面风险评价网络体系，增强贷款风险管理的有效性。
