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本文作者：李瑞香 单位：汕头市隆泰建筑有限公司
施工项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目的质量、工期和成本三大目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调、控制的过程。为取得目标控制的理想成果，一般采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。成本目标是经济目标的综合体现，因此，成本的控制是项目管理的基础和重点。本文从下列几个方面来论述，以便在施工管理中起指导作用。
一、成本控制作用
1.施工项目成本控制是施工项目质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明生产率提高;物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。在成本控制过程中，能及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，解决问题，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。
2.施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的最主要途径。在项目承包价一定的前提下，成本降低，盈利越高，企业的生存、发展、竞争能力越强。
3.施工项目成本控制是推行项目经理责任制的动力。在项目经理责任制中，规定项目经理必须对项目质量、工期、成本三大约束性目标负责。项目经理为实现其经济责任，必须控制投人，降低消耗，提高效率，将质量、工期、成本三大目标结合起来进行综合控制。这样，既实现了成本控制，又带动了施工项目的全面和管理。
二、成本控制的过程
项目施工成本的控制是在成本发生和形成的过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各种费用开支，进行的监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标内，达到保证企业生产经营效益的目的。
三、成本控制原则
1.项目全员成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，涉及各生产要求和各部门、各单位，因此，要降低成本，就必须充分调动企业职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2.项目全过程成本控制原则。项目确定后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，各个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用支出，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制。
3.适时原则。采用信息化管理手段，全面的即时的信息采集，适时控制。
4.成本目标风险分担的原则。即责权利相结合的原则。成本计划编制完成后，落实岗位责任制，把各分部的分项成本控制目标要求落实到各责任者身上，各责任者应根据成本要求确定相应的控制措施、方法。同时，必须赋予相同的权利和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。
5.开源与节流相结合的原则。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可出有效地控制成本支出。另外，在成本支出节流的同时要注意开源。例如，搞好现场变更签证，加强合同管理、工期管理，处理好索赔的工作，增加施工收人。
6.动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投人到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
四、工程成本控制组织措施
寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
1.采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
2.采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.采取经济措施控制工程成本。包括:
①人工费控制。要根据工程特点和施工范围确定劳务队伍，本企业施工队伍胜任范围内应由本企业职工完成。其他用工一般通过招标方式确定。按定额工日单价或平方米包干一次包死，防止合同外用工，以便管量。在施工过程中，严格按合同核定劳务费用，控制支出，发现超支现象应及时分析原因。
②材料消耗的控制。材料消耗是通过消耗量和价格来控制的。在工程项目施工过程中，必须编制材料进场的计划，既保证材料的供用，又减少材料的采保费，节约成本;材料型号、规格、性能、质量要求等明确，避免材料临时采购和采购错误造成损失;材料用量的计算要准确，计量不准，必定造成材料的浪费;材料领用实行限额领料制，由工长签发领料单，发放人员对工长签发的领料单控制，对超过计划领料必须检查原因，经项目经理或授权人认可方可发料。企业的材料管理部门，应利用现代信息手段，广泛收集材料价格信息，按造价管理站定期的材料最高限价和材料价格趋势，控制材料采购和提高信息采集能力，优化采购。
③施工机械使用费的控制。对企业自有施工机械应充分利用，欠缺的机械对根据工程的规模和企业的计划需求情况，计算机械使用的成本，确定采购或租凭。对租赁的机械，应按使用数量、时间、单价逐项进行控制;对小型机械及电动工具购置及修理费由劳务队包干，包干费应低于目标成本的要求。
④措施费控制。实行全面预算管理，对安全、文明、临时设施、脚手架、模板等不易控制项目实行包干管理。
#p#分页标题#e# ⑤工序施工质量控制。由于工程前道工序的施工质量往往影响后道工序的材料消耗，如土方超挖，势必增加支护、回填的工程量;模板的偏差和变形必定增加混凝土的用量，因此，必须对每个工序控制，一次合格，减少返修，节约成本。
4.采取合同措施
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。合同订立后，通过履行合同条款，保证按质、按量、按工期完成施工任务。避免被对方索赔，同时要时时注意抓住机会，增加对方索赔。总之，成本控制是在项目实施阶段开展的管理活动，不同企业，成本控制的方法各不相同，但都力求使项目在满足质量和工期要求的前提下，各项费用控制在计划成本的预定止标内，达到保证企业生产经营效益的目的。
