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农电体制改革以来,各地实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时,随着城市电网建设与改造的实施,生产用电与居民生活用电分开,一户一表进程加快,城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理,国家电网公司要求通过规范供电所的工作行为,实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中,传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞,建立新的管理体制和分配机制势在必行。 一、营销台区精细化管理实践 黄冈供电公司2004年提出了“全面推行营销台区精细化管理,实现营销精细化管理”的工作思路。 实行营销台区精细化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区,制定科学的指标体系和考核体系,将员工收入与指标挂钩考核,实现以配电台区为基本单元的管理模式。黄冈供电公司营销台区精细化管理,先后经历了指标责任到人的台区化阶段、全员竞标的市场化阶段、整合资源实施技术降损阶段和指标全面优化阶段,公司营销管理和优质服务水平全面提升,经济效益明显提高。 三年来,黄冈公司高度重视、精心策划、周密部署,围绕“统一一个模式、建立三大体系、注重五个环节、完善三项制度”的工作思路,开拓创新、扎实工作,深入开展营销台区精细化管理达标工作。 (一)统一一个模式 在营销台区精细化管理“四化”(责任量化、制度刚化、考核绩效化、行为规范化)目标的引导下,公司从实际出发,采取“典型引路、以点带面、全面铺开”的工作方法,2004年全面开展公变台区化管理,将全市1515台城镇公变纳入精细化管理;2005年以后,将公变台区精细化管理延伸至10kV和农村配电台区,全面推行营销台区精细化管理。 同时出台《黄冈供电公司营销台区精细化管理补充规定》,多次召开了营销台区精细化管理现场会,举办专题研讨和培训,推进了台区精细化管理达标工作,统一了黄冈台区精细化管理达标模式。 (二)建立三大体系 根据业务流程、岗位规范和管理标准要求,公司建立了营销台区精细化管理的基础体系、指标体系和考核体系,通过“三大体系”的建立,在10kV线路和配电台区两个管理层面形成了一个紧密的责任与利益共同体。 基础体系健全。硬件上,一是完善了计量装置。公司2004年投入资金250万元,完成了全市1515个城镇公变台区和880个农村台区的计量装置改造;2005年投入资金422万元,完成了117个10kV关口开关、16个10kV出线开关、98个10kV联络开关、2000个农村台区计量装置改造;2006年投入资金495万元,完成剩余5080个配电台区的计量装置改造;2004年至2006年共投入资金975万元,完成防窃电改造71490户,其中:高供高量84户、高供低量1876户、居民户表外移63715户、10kV杆上3户、配合IC卡142户、低压三相4310户、低压三相带CT1360户。二是改造了部分台区和低压线路。公司2005年投入资金600万元,完成了157个标杆台区的建设和45个高损台区的改造;2006年投入资金878万元,完成716个台区的标准化建设和30个高损台区的改造。 软件上,先后开展了电费清理、电能表清理、基础信息普查、电费稽查、互感器清理等专项工作,对所有专变、公变用户进行了全面清理,杜绝线路和台区间的交叉互供、私拉乱接现象,达到了客户现场信息、档案信息、卡片信息、合同信息和系统信息的一致,实现了营业基础信息“五统一”;重新以台区为单位编制抄表本,进一步规范了抄表日程,完成了从台区到线路、到表箱、到户表的标识,从而规范了日常营业管理行为;在省公司和智源公司的大力支持下,开发了一套功能完备的台区精细化管理软件,具备了台区基础资料管理及理论线损计算、竞标过程管理、考核数据自动统计和网上审核、多级报表查询、灵活丰富的同业对标等五大功能,实现了台区精细化日常管理工作的无笔化。 指标体系科学。按照《规定》要求,结合实际,将工作量、工作质量、线损率、电费回收率等四项指标纳入考核范围,分别以浮动工资的20%、20%、30%、30%为基数参与考核。工作质量指标涵盖安全生产、优质服务以及与售电量、均价指标密切相关的日常营业工作质量,实行百分制打分和考核。考核体系严格。建立了县级公司营销台区精细化管理考核基金,考核基金由三部分组成,即:上年度经营效益工资的20%、精细化管理月度考核节余工资、其他营销奖惩资金,考核基金的建立为营销台区精细化管理步入常态化轨道提供了保证。 以明确和细化管理员的职责为核心,将10kV线路、专变用户、城镇公变、农村公变全部纳入营销台区精细化管理范畴,通过竞标上岗,管理员直接对10线路或台区各项指标承包负责;将考核范围扩大到全所人员(包括所长、生产人员、后勤人员),全方位进行精细化考核,奖惩分明,严格兑现。 (三)注重五个环节 按照精细化管理“精在事前、细在过程、管在质量”的管理理念,始终抓住“基础管理、指标测算、硬件改造、竞标上岗、考核兑现”等五个关键环节,在“细、精、实、新、严”上做文章,深入推进营销台区精细化管理达标工作。 注重基础环节,突出一个“细”字。基础信息的录入工作量大、要求高。为了加快推广台区精细化软件应用,公司将软件所需的各项基础资料和图表总结成“一图四表”,即:台区低压接线图、低压线路明细表、台区信息表、低压集表箱明细表、低压客户明细表,及时下发各供电单位,有效地避免了现场登录和微机录入的盲目性和重复性;各单位成立专班,集中人员、加班加点进行数据的录入和核对,建立了严格的审核制度,先由供电所初审,然后报市场营销科复审,最后由微机录入组总审,一关不合格立即打回返工。精细的管理、高效的录入使得精细化软件推广应用工作顺利进行,在全省率先完成基础信息录入及软件实用化工作。#p#分页标题#e# 注重指标环节,突出一个“精”字。工作量指标,按照不同台区、不同供电区域测算台区管理员的基本抄表户数;售电量、售电均价指标,按照近几年用电结构变化情况,结合电量增长点、萎缩点及现行电价测算确定;线损率指标,参照理论线损计算及实地测算,结合年度综合指标进行科学计算、合理下达。供电营业所确定的每一项指标,都要经过县(市)公司严格审核。 注重改造环节,突出一个“实”字。为充分利用有限的改造资金,公司进一步明确了项目改造思路,将高损台区改造、计量项目改造、防窃电改造、标准台区建设等项目资金进行整合,首先完成10kV开关、台区总表计量装置改造,满足线损“四分”考核要求;按照“先城镇,后农村”的原则,优先安排“三高两低”(高电量、高电价、高线损、低电压、低可靠性)项目改造。在改造过程中,注重改造质量以及效益对比分析,确保改造取得实效。注重竞标环节,突出一个“新”字。通过竞标实现人员的优化组合、人力资源的合理配置,是精细化管理实现责、权、利重新调整的重要手段,竞标环节具有极重要的意义。为此,各县(市)公司和供电营业所都很注重竞标工作的组织领导,注重标底的测算,注重标段的合理划分,实行竞标与议标相结合,既能够达到合理分解责任、优化指标的目的,又防止了恶意竞标、流标情况发生。通过竞标,实现了管理职责和分配制度的革新。 注重考核环节,突出一个“严”字。考核能否按月兑现是精细化管理常态运作的关键所在。在考核过程中,一是注重完成指标的真实性,所有的考核数据全部直接来源于精细化软件系统,要经过县(市)公司市场营销科的严格审核;二是注重考核流程的严谨性,严格按照精细化软件设置的流程,分别经市场营销科、人事科审核,由财务科兑现到人,严禁供电营业所二次分配;三是注重按月兑现,市公司对各县(市)公司月度考核兑现情况实行动态抽查和监督,将各单位考核兑现情况纳入年度评先重要内容。 二、完善台区精细化管理体制的思考 (一)台区精细化管理应遵循的原则 传统管理,更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言,更加注重运用经济的办法和机制的作用,实现资源的合理配置和运用,并争取效益最大化,以精细化为取向,不断逼近事物的先进水平或理想状态。 实行精细化管理应遵循三个原则:一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发,不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性,尽可能通过有效激励和约束,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理,这是社会经济活动的矛盾特征,要承认差别、尊重差别,从差别中寻求推动精细化的动力,使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。 通常情况下,供电所的目标是由县级供电企业下达的,这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障,供电所应从实际情况出发,在落实县级供电企业下达目标的基础上,制定出本所更加先进积极的目标,这个目标才是供电所要努力实现的工作目标,才能对员工产生更大的压力和激励作用。 供电所目标的确定把握住三点:一是先进可行。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标,要优于本所的历史先进水平,要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多,确定两个核心指标(线损率和电费回收率),几个重要指标(售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等),部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核。目标尽可能量化和具体化,对难以量化的任务指标,要有认定“不作为”边界性控制条件,减少个人主观因素在考核中的影响。 (二)台区精细化管理的特性 精细化管理是以规范化为前提,以台区化为基础,以精细化为取向,以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中,要充分考虑“三性一化”:整体性、全员性、系统性和数据化。 整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元,包括配电变压器、低压供电线路及其连接的全部客户,确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性,从供电所的关口计量点开始,到所有的用电客户,按照分层管理考核的原则,分为10kV包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次,每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来,10kV考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量,两个考核层面通过线损率指标互相制约,可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。 系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动,不应只局限于营销管理,要着力于整合供电所全部资源,通过有效工作机制的作用,实现营销、安全、生产、服务精细化管理,促进供电所管理的发展目标顺利实现。黄冈供电公司目前开展的台区化管理工作,对经济指标进行了量化和分解,对营销管理人员进行了挂钩考核,对生产技术指标没有进行量化分解,对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核,容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理,应建立生产技术指标体系和考核体系,对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。 全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工,对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解,挂钩考核,做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。 数据化。凡是精细的管理,一定是标准化的管理,一定要经过严格的程序化的管理。精细化管理就是力图使每一个管理环节数据化。在企业的管理中,对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的,衡量的尺度,就是制定了相应的标准和规范。标准和规范,就是对细节的量化,是重视细节、完善细节的最高表现。#p#分页标题#e# (三)解除台区精细化管理“责任田”式的尴尬 我国改革开放初期,农村分田到户,实行家庭联产承包责任制,多劳多得,少劳少得,不劳不得,极大地提高了农民积极性,解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验,让每一位员工都有自己的一块“责任田”,这是一场营销革命,革掉了“大锅饭”,端掉了“铁饭碗”,为供电企业引入了竞争机制,注入了新的动力。 推行台区化管理,将各项经营指标分解到台区,将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩,实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性,提高了营销管理质量,提高了优质服务水平,提高了企业经济效益。在具体操作过程中,基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标,供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资;台区管理员通过加强管理,超计划完成指标,供电所应该给予奖励。但是,“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理,基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年,再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来,供电所没有奖励资金来源,每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等,“责任田”遭遇尴尬。 如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题,将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”,也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下,笔者提出两条解决途径:一是省或地(市)供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分,建立精细化管理专项考核基金,同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理,完善指标测算和考核体系,每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评,由县(市)公司进行审核,报地(市)公司审批。二是县(市)公司将资产经营奖实行过程化管理,即将原每年年终兑现的资产经营奖(可以参照上年度情况)提前分解到每个月、每位员工,作为精细化管理考核的资金来源,每月由供电所对员工进行考评,由县(市)公司进行审批。 (四)台区精细化管理的主体 精细化管理主体的最小单元应是员工个体,员工个体依据授权和岗位职责,遵照一定的规则,实施工作行为,并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中,对精细化管理主体应作如下思考:一是打破员工身份,选贤任能。供电所员工包括全民合同工、集体合同工、农电工。由于身份的不同,出现了“同工不同酬”、的现象,影响了员工的积极性。供电所开展精细化管理,引入竞争激励机制,笔者认为首先要打破身份限制,选贤任能,实行岗位交叉互动制和末位淘汰制。 二是实行员工组合,平衡发展。针对供电所员工素质和性别差异的实际情况,精细化管理主体宜提倡员工组合,员工组合能有效解决员工个体力量不能满足岗位需要的问题。
